现代项目管理复习小结——个人版

1、绪言现代项目管理所涉及的管理理论和管理方法与传统的项目管理和一般的运营管理都有很大的不同1) 工程建设项目2) 科技开发项目现代项目管理刘鹏上海大学管理学院第一章 项目与项目管理概括：1) 项目与项目管理的基本概念、基本特性、内容、性质、分类等方面的内容2) 项目管理与一般运营企业管理的不同和项目管理的特殊性和现代项目管理国际国内的发展历程举例：房地产开发项目 软件开发项目 服务提供项目第一节 项目的概念一、项目的定义 项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其它资源的约束条件下，所开展的一种有一定独特性的、一次性的工作 其它定义：1.美国项目管理协会（PMI）的定义 项目是为创造

2、特定产品或服务的一项有时限的任务2.麦克·吉多的定义 项目就是以一套独特而又相互关联的任务为前提，有效利用资源，为实现一个特定的目标所作的努力 项目的典型类别 1) 新产品或新服务的开发项目2) 技术改造与技术革新项目3) 组织结构、人员配备或组织管理模式的变革项目4) 科学技术研究与开发项目5) 信息系统的集成或应用软件开发项目6) 建筑物、设施或民宅的建设项目7) 政府、政治或社会团体组织和推行的新行动8) 大型体育比赛项目或文娱演出项目9) 开展一项新经营活动的项目10) 各种服务作业项目二、 项目的特性项目是具有共同特性的 项目特点1.目的性 任何一个项目都是为实现特定的组织

3、目标服务的2.独特性项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处3.一次性每一个项目都有自己明确的时间起点和终点4.制约性每个项目都在一定程度上受客观条件和资源的制约5.其它特性项目的创新性和风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等 三、 项目与运营的不同1.工作性质与内容的不同一般在日常“运营”中存在着大量的常规性、不断重复的工作或活动在“项目”中则存在较多创新性、一次性的工作或活动2.工作环境与方式的不同一般日常“运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的“项目”的环境是相对开放和相对不确定的 3.组织与管理上的不同一般运营工作的组织是相对不变的

4、，运营的组织形式基本上是分部门成体系的一般项目的组织是相对变化的和临时性的，项目的组织形式多数是团队性的四、项目的分类1.业务项目和自我开发项目2.企业项目、政府项目和非盈利机构的项目3.盈利性项目和非盈利性项目4.大项目、项目和子项目 第二节 项目管理的概念一、项目管理的定义1.现代项目管理定义项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动 项目的有关各方需要满足的要求与期望包括：1) 对项目本身的要求与期望2) 项目尚未识别的要求和期望3) 项目已识别的需要与期望4) 项目有关各方不同的需求和期望2.有关项目管理的目的与手段项目管理

5、的根本目的是满足或超越项目有关各方对项目的需求与期望项目管理的根本手段是运用各种知识、技能、方法和工具开展各种管理活动 3.美国项目管理协会（PMI）定义项目管理的创新特性项目管理的具体内容二、项目管理的基本特性普遍性 目的性 独特性 集成性 创新性第三节 项目管理的发展历程一、国际上项目管理的发展历程 传统项目管理发展阶段 现代项目管理阶段 二、我国项目管理的发展历程 我国在传统项目管理方面发展历程 我国现代项目管理在学术方面的发展 我国现代项目管理在职业化方面的发展 我国现代项目管理在实践方面的发展 第四节 项目管理的知识体系所谓项目管理的知识体系是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动

6、、所要使用的各种理论、方法和工具，以及所涉及的各种角色的职责和他们之间的相互关系等一系列项目管理理论与知识的总称 一、项目管理知识体系的构成 项目管理知识领域包括：项目集成管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目信息管理 项目风险管理 项目采购管理二、项目管理知识与其他知识之间的关系现代项目管理所需的许多知识是独特的，或者说基本上是独特的 1.一般管理知识 1) 对于企业运营过程的管理知识2) 对于企业资源的管理知识3) 一般管理中的专业性管理知识 2.项目所属专业领域的专业知识 专业技术知识 专业管理知识 专门行业知识 三、项目管理所涉及的一般管理

7、知识计划管理知识 组织管理知识 领导知识 管理控制知识 本章思考题 Ø 什么是项目？项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其它资源的约束条件下，所开展的一种有一定独特性的、一次性的工作 Ø 2. 什么是项目管理？项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动 3. 项目管理与一般运营管理相比有哪些不同，为什么会有这些不同？ 4. 现代项目管理与传统项目管理有什么不同，现代项目管理是如何发展起来的？5. 现代项目管理与企业高层管理者所开展的“例外管理”有什么联系和共性？6. 在项目管理中，你认为哪种一般管

8、理的职能是最重要的？为什么？7. 随着知识经济和网络化社会的发展，你认为项目管理会有哪些大的变化？8. 你认为21世纪的管理学会出现项目管理和运营管理并重的局面吗？第二章 项目管理过程与项目生命周期项目过程 项目管理过程 项目生命周期第一节 项目工作阶段的划分l 项目的实现过程l 项目的管理过程一、 一般项目的工作阶段划分二、项目定义与决策阶段的工作l 分析和识别项目的机遇与需求l 给出项目提案或项目建议书l 开展项目可行性研究并做出项目决策1.分析和识别项目的机遇与需求 发现问题并提出设想 分析机遇和条件 分析需求提出项目 提案2.给出项目提案或项目建议书项目的目标 项目任务和范围 项目工作

9、和项目产出物的具体要求3.开展项目可行性研究并做出项目决策初步可行性研究 详细可行性研究 项目可行性分析报告的审批三、项目计划与设计阶段的工作l 项目集成计划的制定l 项目专项计划的制定l 项目产出物的设计和规定l 项目工作的对外发包与合同订立四、项目实施与控制阶段的工作l 项目控制标准的制定l 项目实施工作的开展l 项目实施中的指挥、调度与协调l 项目实施工作的绩效度量与报告l 项目实施中的纠偏行动五、项目的完工与交付阶段l 项目的完工工作l 项目的交付工作第二节 项目管理过程项目的管理过程是指在项目实现过程中，人们所开展项目的计划、决策、组织、协调、沟通、激励和控制等方面的活动所构成的过程

10、（一般称为”项目管理过程”）一、项目过程 l 项目的实现过程l 项目的管理过程二、项目管理过程l 起始过程l 计划过程l 实施过程l 控制过程l 结束过程三、项目管理具体过程之间的关系相互联系两个项目阶段之间的项目管理具体工作过程之间的相互作用第三节 项目管理具体过程l 在一个项目管理过程组中，各个项目管理具体过程之间是通过输出/输入而相互关联的 一、项目管理具体过程的描述 输入 活动 工具和方法 输出启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组第四节 项目的生命周期一、项目生命周期的定义 l PMI:项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系

11、列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放一起就构成了一个项目的生命周期二、项目生命周期的内容 项目的时限 项目的阶段 项目的任务 项目的成果l 项目生命期特点-项目干系人影响l 项目生命期阶段特点l 项目干系人三、项目生命周期的描述 l 一般项目生命周期的描述包括文字、图、表以及核检表等方式 l 1.典型的项目生命周期描述 l 2.美国国防部项目的生命周期描述 l 3.一般工程建设项目的生命周期描述l 4.美国新药物开发项目的生命周期描述 l 5.软件开发项目的生命周期描述 l 本章思考题1. 什么是项目过程？什么是项目管理过程？2.

12、 项目管理过程与一般运营管理过程相比有哪些不同，为什么会有这些不同？3. 一般项目管理过程的具体内容与项目和项目管理的特性有什么关系？4. 项目管理过程组中的“计划过程”、“实施过程”与“控制过程”之间是一种什么关系？5. 项目管理过程对不同的项目是否可以是一样的？如果不是，应该如何去应用项目管理过程？6. 在项目管理过程组中，你认为哪种项目管理具体过程最重要的？为什么？7. 项目生命周期与项目全生命周期和产品生命周期从基本概念上有哪些不同？8. 人们为什么要设计和使用项目生命周期与项目全生命周期和产品生命周期这三种不同的概念？他们各自有何用途？第三章 项目组织管理与项目经理n 有关项目组织管

13、理的内容、方法和理论，以及项目经理的责任、角色、素质和能力要求等方面的内容第一节 项目相关利益主体n 一个项目的相关利益主体是指那些参与项目或者是其利益会受项目成败影响的个人或组织。 二、项目相关利益主体之间的关系 项目业主与项目实施组织之间的利益关系项目业主与项目其他相关利益主体之间的利益关系 项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益关系 第二节、项目实施组织的典型结构一、直线职能型组织二、项目型组织 三、矩阵型组织 n 弱矩阵型组织n 均衡矩阵型组织n 强矩阵型组织四、组合型组织 第三节 项目团队一、团队的定义与特性n 现代项目管理有关项目团队的概念包括很多方面，其中最主要的是对于项目

14、团队的定义和项目团队特性1.项目团队的定义 n 项目团队是由一组个体成员，为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍 2.项目团队的特性 n 项目团队的目的性n 项目团队的临时性n 项目团队的团队性n 项目团队成员的双重领导特性n 项目团队具有渐进性和灵活性二、项目团队的创建与发展 n 1.形成阶段n 2.震荡阶段n 3.规范阶段 n 4.辉煌阶段三、团队精神与团队绩效四、影响团队绩效的因素n 项目经理领导不力n 项目团队的目标不明n 项目团队成员的职责不清n 项目团队缺乏沟通n 项目团队激励不足n 规章不全和约束无力第四节 项目经理一、项目经理的角色与职责 n 项目团队的领导者和决策人n

15、项目的计划者和分析师n 项目的组织者与合作者n 项目的控制者和评价者n 项目利益的协调人和促进者n 项目经理与项目相关利益者关系 二、 项目经理的技能要求n 项目的成功在很大程度上取决于项目经理的工作1.项目经理的概念性技能 n 分析问题的能力n 解决问题的能力n 制定决策的能力n 灵活应变的能力2.项目经理的人际关系能力n 沟通能力n 激励能力n 人际交往能力n 处理矛盾和冲突的能力3.项目经理的专业技能n 指项目经理在项目实现过程中所需的处理项目所属专业领域技术问题的能力 三、 项目经理的素质要求 n 要有勇于承担责任的精神n 要有积极创新的精神n 要有实事求是的作风n 任劳任怨积极肯干的

16、作风n 要有很强的自信心本章思考题1一般项目会有哪些相关利益主体？项目的业主、客户、项目经理、项目实施组织、项目团队、 项目的供应商、贷款银行、政府主管部门，项目直接或间接涉及的市民、社区、公共社团等。2项目相关利益主体之间最大的冲突是什么？，项目相关利益主体之间最大的统一是什么？3一般项目的相关利益主体之间的冲突有些哪些特性？如何能够更好地解决这些冲突？4项目组织与一般运营组织在组织结构上有哪些不同？是什么原因形成了这些不同？5项目组织的不同组织形式分别适应什么样的项目和项目管理过程？6你认为团队作业有哪些特性？在项目的实施过程中如何才能很好地发挥项目团队的特性？7你认为项目经理应

17、该如何针对项目团队生命周期的四个阶段去开展项目团队的建设？8你认为在项目经理应该拥有的概念性技能、人际关系技能和专业技术技能这三种技能中，哪一种技能是最为重要的？为什么？9你认为项目经理应该具备哪些基本素质？各自有何用途？项目经理的基本素质和能力要求有哪些？  “素质”一般泛指构成人的品德、知识、才能和体格诸要素的状态。对于一个成功的项 目，项目经理是不可或缺的重要因素。而项目经理的素质如何又决定了其管理的水平。这里我们将研究对项目经理的基本素质要 求问题。      项目经理应具有何种基本素质是由其工作性质决定的。项目管理如前所述是

18、一项非常复杂的工作，涉及面广，不确定性因素多，因此要求项目经理应具备以下几方面的基本素质：（一）德项目经理的基本素质和能力要求有哪些？     德指道德，包括思想好，作风好。一个项目经理必须具有致力于发展社会生产力，造福于人民的观念；有高度的事业心和责任感；有顽强的进取心和坚韧性；能顾全大局，大公无私，自觉地维护国家利益，正确处理国 家、集体、个人三者的利益关系。（二）识    识是指知识与智力的统一，包括敏捷的见识和改革的胆识。一个项目经理一方面应能及时地抓住一般人感觉不到的问题，并能透彻地阐明其意义，深刻地掌握其规律，独

19、立地提出自己独特的见解；具有识别新事物的能力， 这是开创工作新局面的前提，具备敏捷见识的项目经理，能在项目进展过程中，及时地发现问题和矛盾，准确地提出见解和解决的办法。另一方面在认准方向后，能够当机立断、坚决果断和毅然决然地去实现。具备改革现状的胆识的项目经理，能在项目进 展过程中，坚忍不拔地克服各种困难，始终不渝地实现项目目标。（三）能     能主要指管理才能，一个项目经理要负责一个项目的管理工作，要带领项目组织成员实现项目目标，必须具备多方面的能力，项目经理应具有的能力我们将在以后详细介绍。（四）知    

20、知是指知识水平和知识结构。现代项目要求进行复杂、动态和系统的管理。现代管理者只有具备和不断提高知识水平，才能掌握现代管理的主动权；现代管理涉及经济学、心理学、系统论、控制论和信息论等诸多方面的知识，因此，一个项目经理只有 具有工程管理、经济、金融、市场营销和法律等方面的知识，才能在竞争中取胜，才能取得显著的经济效益和社会效益。（五）体     体是指强健身体和充沛精力项目经理的基本素质和能力要求有哪些？。强健的身体是现代管理者者发挥德、识、能和知作用的基础；充沛的精力是现代领导者适应快节奏、高效率工作的重要前提。因此，项目经理必须身体健康、精力旺盛。&#

21、160;      综上所述，要成为一个合格的项目经理，取得项目管理的成功，必须在德、识、能、知和体五个方面不断地修炼。二能力要求      项目经理是项目组织的管理者，负责对项目的计划、组织、领导和控制等工作，因此，一个项目经理必须具备以下几方面的能力（一）.领导能力项目领导工作包括有效的沟通和有效的激励，要使项目团队成员齐心协力地工作，实现项目目标，必须进行有效的领导。     1项目经理需要采取民主式的领导方式对于项目经理而言，采用这种领导方式比主要

22、依靠职权的独裁式或命令式的管理方式更为有效，这是因为项目组织是一个临时性的组织，且由各方面的专家组成，项目本身涉及面广，只有充分调动每位组员的积极性，在遇到问题的时候，与大家共同商量解决问题的方法，授予下属更大的工作自主权，才会实现有效的领导。     2懂得激励成员的因素，并能设计出一种富于支持和鼓励的工作环境。项目经理可以通过鼓励全体项目组织成员的积极参与来创造出这样一个环境。1）.使项目组织成员了解项目结果和利益的蓝图如某一项目目标是对工厂进行全新设计，那么项目经理就应将这一目标生动地描绘出来，把实现这一项目目的的益处向大家解释清楚。如消除生产上的

23、瓶颈问题，增加产量，减少库存等。这样，当大家都清楚通过自己的努力，可以达到的美好结果时，就会更加热情地投入工作。2）授权通过授权，使成员拥有实现自己工作目标的决策权力。如让成员拥有制定工作计划、决定如何完成任务、控制工作进程以及解决妨碍工作进展问题等方面的权力，这样的授权，能使每个人的工作内容更有挑战性，能项目经理的基本素质和能力要求有哪些？够满足组织成员受尊重、实现自己价值等需求的满足。3）奖励奖励是一种动机强化的手段，通过奖励对期望的行为具有激励作用，被认同或得到奖励的行为会重复发生，如项目组成员提前完成了一项重大任务或发明了一种可加快项目进程的工作方法，而受到奖励，这样会鼓励大家在未来的

24、工作中保持和发扬这一良好作风。奖励的方式很多，如金钱、口头鼓励、表扬、赞赏、奖品等等，应注意奖励的方式，只有能满足成员需求的奖励，才能起到激励作用。一种最简单有效的激励方式是对项目组中每位成员的工作表现出真诚的兴趣，当成员向你汇报他们的工作时，要全神贯注地听。然后，向他们提一些有关工作的问题，并用“谢谢”“干的不错”“很好”等语言来表达对他们付出的认同和赏识。d.在成员之间创造一种同志式的友谊与忠诚项目工作应该充满乐趣，项目经理应从工作中获得乐趣，也应鼓励项目团队成员获得同样的乐趣，项目经理应信任每个成员，为大家提供有挑战性的工作。同时，通过不定期地举行一些聚餐、野餐或庆功会等等方式提供大家交

25、流的机会，建立一种相互信任，充满乐趣又有远大前途的工作环境，创造一种同志式的友谊与忠诚。3)项目经理要言行一致，身体力行要为组织成员树立榜样，如果希望成员为赶进度而加班，自己应该首先留下来而不是提前离开。（二）。人员开发能力有效的项目经理会对项目成员进行训练和培养，使组织成员有机会增加自身价值，使每个人在项目结束时，都拥有比项目开始时更丰富的知识和竞争能力。1项目经理应创造一种学习环境，使员工能从他们所从事的工作中，从他们所经历或观察的情景中得到知识。如尽可能给成员分配全面的任务，使他们丰富知识。如让一个没用过Excel的人去用Excel处项目经理的基本素质和能力要求有哪些？理数据，这就能使他

26、学会使用Excel。或是让一个阅历不足的成员能跟经验丰富的成员一起工作，使新的成员从经验丰富的人那里学到更多的东西。     2让他们参加正式的培训课程。     （三）沟通能力一个项目经理，一定要是一个良好的沟通者，他需要与项目组织成员、承包商、项目业主以及相关的各方面进行沟通，只有通过有效的沟通，才能了解掌握各方面的情况，及时地发现潜在的问题，征求到改进工作的建议，协调各方面的关系。沟通包括口头沟通和书面沟通。口头沟通是通过语言来传递信息，在项目早期，面对面的口头沟通对促进项目组织的团队建设，发展良好的工作关系

27、和建立共同目标是特别重要的。项目经理也应主动拜访项目业主、公司上层管理者、以及项目相关部门，了解他们各自的想法，争取建立良好的关系，也应经常与项目组成员进行口头沟通以增进了解。另外定期组织会议也是必不可少的，包括：情况评审会通报情况，找出问题    解决问题会议针对问题召开有关人员会议技术设计评审会对提出的设计方案进行评审书面沟通是通过文字来传递信息。如，内部备忘录、信件、进度报告、项目总体报告等。另外，优秀的项目经理会注意倾听项目业主表达的期望和要求，项目组成员的意见和关注所在，听比说获益更多。     （四）处理矛盾冲突

28、的能力1项目工作中的矛盾冲突项目管理中自始至终存在着矛盾冲突，在项目的各层次和全过程中都会产生矛盾冲突，项目经理经常要处理项目运行中产生的各种矛盾冲突，特别是在组织机构重新组合和多个项目都在争取共享有限资源的情况下，矛盾冲突尤为突出，在管理方面主要的矛盾冲突可能来自：项目经理的基本素质和能力要求有哪些？1）  进度方面的矛盾 围绕完成项目的时间，各项活动顺序安排等方面存在的不一致。2）  资源分配方面的矛盾 要保证项目完成，项目组织与职能部门之间、项目之间、及项目组织内部会针对资源分配发生不一致。3）  人力方面的矛盾对所需人才分配方面的不一致

29、4）  技术方面的矛盾关于技术观点、技术替代方案方面的不一致。5）  行政方面的矛盾 职责、职权、各部门之间的关系方面存在的不一致。6）  成本的矛盾 对项目各组成部分的成本估计不同。7）  个性方面的矛盾 项目组成员在个人价值、态度上的不同。2冲突处理方式对于冲突必须有正确的态度，从前面冲突来源可以看出，项目工作中的冲突是必然存在的，有不同意见是正常的，冲突也有有利的一面，它可以让人们有机会获得新的信息，迫使人们寻求新的方法，制定更好的问题解决方案。作为项目经理应认识到在项目工作过程中，冲突必然产生，处理的好，冲突将有利于

30、团队建设，但处理的不好，也可能带来不利的影响，可能破坏沟通、破坏团结、降低信任。布莱克Blake  穆顿Mouton等人研究得出人们处理冲突的5种方法。1）回避或撤退这一方法就是卷入冲突的人们从这一情况中撤出来避免发生实际或潜在争端。例如：如果某个人与另一个意见不同，那么第二人只需沉默就可以了，但这种方法会使冲突积聚起来，并在以后逐步升级。2）强制 强制就是强调和突出一种观点而否定其他观点。这种方法就是把冲突当作一种胜败的局势，项目经理的基本素质和能力要求有哪些？认为在冲突中获胜要比人们之间关系更有价值，千方百计地战胜对方，如项目经理与成员就关于应用何种技术设计一个系统而发

31、生冲突，项目经理命令说：“就按我说的方法做”。用这种方法处理冲突会导致人们的怨恨心理，恶化工作气氛。3）.缓和就是尽力在冲突中找出意见一致的方面，最大可能地忽视差异，可能伤害感情的话题不予讨论。尽管这一方法能缓和冲突，但并没有将问题解决。4）妥协(折衷)就是寻求一个调和折中的方案。例如，一个人认为一个任务在15天完成，另一个认为5天就行了，最后寻找一个折中的方案，同意10天完成，但这也许并非最好的预计。5）合作、正视和解决每个人都以积极的态度对待冲突，并愿意就面临的冲突广泛交换意见，把异议都暴露出来，尽力得到最好、最全面的解决方案。这是处理冲突最好的方法，但需要有一个良好的团队文化，只有项目组

32、成员之间的关系是友善的、相互以诚相待、以工作为重，才能做到。在项目管理中有许多好的有效的解决矛盾冲突的方法，如有效的计划、加强沟通、制定一些企业内部解决矛盾冲突的政策等。（五）解决问题的能力项目组织在完成项目的过程中，总会遇到一些问题，如项目进度比计划晚了几个星期，严重影响到客户要求的完工日期。项目可能陷入预算困难，已经使用了50% 的资金，只完成40%工作量。项目经理可能会面对各种各样的问题，是否能有效解决问题会影响和决定项目成败。因此项目经理必须了解解决问题的9个步骤：1对问题作出说明2找出问题的可能原因项目经理的基本素质和能力要求有哪些？3收集数据、确定最有可能的原因赞同第四章 项目的集

33、成管理n 项目集成管理的基本概念、基本内容及其特性；深入地讨论了项目集成计划的内容、作用和集成计划的编制方法；并通过对于项目集成计划实施、实施过程的管理和项目变更的总体控制等方面第一节 项目集成管理的基本概念n 项目集成管理是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能和工作一、项目的集成管理的概念n 项目的集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作n 项目集成管理的主要工作 n 项目集成计划的制定n 项目集成计划的实施n 项目变更的总体控制二、项目集成管理的特性 n 综合管理的特性n 全局管理的特性n 内外结合的管理三、项目集成管理的主要应用n 项目工

34、期与项目成本的集成管理n 项目工期与质量的集成管理n 项目成本与质量的集成管理n 项目进度、成本、质量与资源的集成管理n 项目产出物与项目工作的集成管理n 项目各不同专业或部门的集成管理n 项目工作与组织日常运营工作的集成管理第二节 项目集成计划的制定 n 它是一个项目的全面集成性计划n 它是项目集成管理的依据和指导性文件 一、项目集成计划 n 项目管理中最为重要的计划管理工作是项目的集成计划的制定工作 1.项目集成计划的定义 n 项目集成计划是指，通过使用项目各个专项计划工作所生成的结果（即项目的各种专项计划及其支持细节），运用集成和综合平衡的方法所制定的，用于指导项目实施和管理控制的集成性

35、、综合性、全局性的计划文件2.项目集成计划的作用 n 指导项目实施的依据n 激励项目团队士气的武器n 度量项目绩效和进行项目控制的基准n 项目相关利益者之间沟通的基础n 统一和协调项目工作的指导文件3.项目集成计划编制的工作过程 n 项目集成计划的前期准备工作n 项目集成计划的综合编制工作n 项目集成计划的输出与更新工作二、项目集成计划的制定第三节 项目集成计划的实施n 项目集成计划的实施过程是完成整个项目集成计划文件所规定任务的过程 一、项目集成计划的实施二、项目集成计划实施的管理工作与原则 n 项目集成计划实施的管理工作n 编制项目作业计划和项目任务书n 记录与报告项目实施的实际情况n 做

36、好调度、控制和纠偏工作n 做好计划管理和计划修订与更新工作 n 项目集成计划实施中的管理原则n 系统化管理的原则n 透明化管理的原则n 标准化管理的原则n 统一指挥与适度授权的原则第四节 项目变更的总体控制n 项目变更的总体控制涉及许多方面的管理问题 一、项目变更的总体控制定义n 项目变更的总体控制是针对项目变更的单项控制而言的，在项目实施中项目的目标、范围、计划、进度、成本和质量等每个方面都会发生变更，所以需要对这些各方面的变更进行总体的控制一、 项目变更的总体控制定义二、项目变更的总体控制n 本章思考题1你是如何理解项目集成管理的？2项目集成管理与项目专项管理是什么关系？为什么会有这些关系

37、？3项目集成管理有哪些基本的特性，为什么会有这些特性？4项目集成计划有哪些主要作用？为什么项目集成计划会有这些作用？5项目集成计划主文件有哪些主要的内容？项目集成计划的支持细节有哪些主要内容？6项目集成计划实施中的管理原则有哪些？为什么要贯彻这些管理原则？7项目集成管理的方法有哪些缺陷？你认为应该如何改进？8项目变更总体控制与专项变更控制是什么关系？项目变更总体控制与专项变更控制的内容和方法有哪些不同？9什么是项目变更控制系统？项目变更控制系统的构成和作用是什么？第五章 项目的范围管理n 项目范围管理的意义、概念和特性；项目范围管理的作用和程序；项目范围计划的编制方法和项目范围变更的控制方法等

38、方面的内容第一节 项目范围管理的概述q 项目的范围管理就是对一个项目从立项到完结的全过程中所涉及的项目工作的范围所进行的管理和控制活动一、项目范围及其管理的概念 q 项目范围是指项目的“产品范围”（即项目业主/客户所要的项目产出物）和项目的“工作范围”（即项目组织为提交项目最终产品所必需完成的各项工作）的总和 二、项目范围管理的主要工作q 项目起始工作q 界定项目范围q 确认项目范围q 编制项目范围计划q 项目范围变更控制三、项目范围管理的作用q 为项目实施提供任务范围框架q 对项目实施工作进行有效控制第二节 项目的起始工作n 整个项目的初始阶段的工作内容是正式识别和决策开始一个新项目，以及规

39、定这个新项目的任务范围。在项目的各个后续阶段，项目起始工作的内容主要是确定项目是否应该继续进行下一个阶段的工作，以及下一阶段的工作范围和计划“问题”或“机遇” q 市场需求q 商业机遇q 消费变化q 科技进步q 法律要求n 选择和定义项目范围第三节 制定项目的范围计划n 制定项目范围计划就是编写一个书面的项目范围综述文件 n 编制项目范围计划第四节 项目范围的定义n 项目范围定义指的是把项目产出物进一步分解为更小的，更便于管理的许多组成部分 n 项目范围定义n 项目工作分解结构字典n 工作分解结构模板 q 历史项目的工作分解结构（WBS）常被用做一个新项目工作结构分解的模板，使用这种模板，根据

40、新项目的各种情况和条件，通过增删项目的工作就可以对新项目的范围做出定义了 n 分解技术 q 分解技术是指将项目产出物（或者说是项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到将项目产出物分解成非常详尽，并能够支持下一步的项目活动分析和定义工作为止 n 分解技术q 识别主要的项目要素q 项目构成要素的分解q 构成要素分解结果的正确性检验第四节 项目范围的确认n 项目范围确认是指项目相关利益者（项目业主/客户、项目发起人，项目委托人，项目组织等）对于项目范围的正式认可和接受的工作和过程。 第五节 范围变更控制n 主要应该考虑的问题包括：q 分析和确定影响项目范围变更的因素和环境条件。q

41、管理和控制那些能够引起项目范围变更的因素和条件。q 分析和确认各方面提出的项目变更要求的合理性和可行性。q 分析和确认项目范围变更是否已实际发生，及其风险和内容。q 当项目范围变更发生时，对其进行管理和控制，设法使变更朝有益的方向发展，或努力消除项目变更的不利影响 n 范围变更控制n 项目三角形法 nn 项目三角形法q 调整项目三角形的时间边q 调整项目三角形的成本边q 调整项目三角形的范围边q 资源在项目三角形中的作用q 质量与项目三角形的关系n 本章思考题1项目范围管理与项目成本管理是什么关系？为什么会有这种关系？2项目范围管理与项目工期管理是什么关系？为什么会有这种关系？3项目范围管理与

42、项目质量管理是什么关系？为什么会有这种关系？4项目范围管理有哪些主要的工作，为什么要开展这些工作？5项目范围管理有哪些主要作用？为什么项目范围管理会有这些作用？6项目范围管理有哪些基本原则？为什么要贯彻这些项目范围管理基本原则？7项目范围变更控制与项目变更总体控制是什么关系？项目范围变更控制的主要内容是什么？8什么是项目范围变更控制中的项目三角形法？项目三角形法的构成和作用是什么？9你是如何理解项目范围管理的？你认为还有哪些更好的项目范围管理技术？第六章 项目的时间管理n 项目时间管理的基础工作和项目工期计划与控制的程序和方法 第一节 项目活动的界定n 项目的时间管理又叫项目工期管理或项目进度

43、管理。项目的时间管理是为确保项目按时完工所开展的一系列管理活动与过程 n 滚动式规划第二节 项目活动的排序n 项目活动排序是通过识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序进行合理安排与确定的项目时间管理工作。n 项目活动的排序n 三种依赖关系n 活动逻辑关系表达n 前导图PDMn 箭线图ADMn 条件绘图法 CDM第三节 项目活动工期估算n 项目活动工期估算是对项目已确定的各种活动所做的工期（或时间）可能长度的估算工作，这包括对每一项完全独立的项目活动时间的估算和对于整个项目的工期估算。n 项目活动工期估算n 参数估算法n 三点估算法n 三点估算法n 三点估

44、算法n 项目工期估算实例 现有一个项目的活动排序及其工期估计数据如图所示。假定项目的开始时间为0并且必须在第40天之前完成。 活动工期估计：A:2-4-6;B:5-13-15;C:13-18-35 项目活动工期估算汇总表 方差活动 A 2=活动 B 2=活动 C 2=标准差 = = =4.08天 第四节 项目工期计划制定n 项目工期计划制定是根据项目活动界定、项目活动顺序安排、各项活动工期估算和所需资源所进行的分析和项目计划的编制与安排。项目工期计划制定n 关键路径法CPMn 选择不同的进度制定方法n 进度压缩n 资源平衡n 关键链法n 里程碑图n 横道图第五节 项目工期计划的控制n 项目工期

45、计划控制是对项目工期计划的实施与项目工期计划的变更所进行的管理控制工作。n 项目工期计划控制的主要内容包括：对于项目工期计划影响因素的控制（事前控制），对于项目工期计划完成情况的绩效度量，对项目实施中出现的偏差采取纠偏措施，以及对于项目工期计划变更的管理控制等。n 项目工期计划的控制n 本章思考题1你是如何理解项目时间管理的？2项目时间管理与其他项目专项管理是什么关系和什么不同之处？3项目时间管理与项目集成管理是什么关系？为什么？4项目时间管理有哪些基本特性，什么决定了它会有这些特性？5项目工期计划有哪些主要作用？为什么项目工期计划会有这些作用？6项目工期计划文件有哪些主要的内容？7项目工期计划的支持细节有哪些主要内容？8项目工期计划实施控制有哪些管理原则？为什么要贯彻这些管理原则？9项目工期进度报告的周期为什么要在项目或项目环境出现问题时而缩短？10 项目工期变更控制与项目变更总体控制是什么关系？如何把握这种关系？第七章 项目的成本管理n 项目资源计划的制定、项目成本的估算、项目成本的预算、项目成本的控制和项目实施成本的报告与预测全生命周期成本n 成本类别7.1 成本估算n 成本估算等级7.2 成本预算n 成本预算构成7.3 成本控制n 绩效衡量分析EVTCV=EV-AC SV=EV-PV CPI=EV/AC SPI