人力资源管理级一级-项目策划模块小结(共14页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上目录常规模块1. 人力资源改革一、 人力资源改革的目的人力资源管理的主要功能是吸引和保留优秀人才、充分激励员工人尽其才、保持员工目标和企业目标的一致性，从而提升企业的核心竞争力，保持企业可持续发展，所以说人力资源改革是企业改革和发展的关键。对案例中所示的公司也不例外，由于涉及到的业务范围比较广，并且涉及多个领域，人力资源管理已经明显跟不上企业发展的要求，因此对公司组织架构的优化、部门的设置和职责梳理、对岗位的重新设计和分析都是有必要的，只要这样，才能符合企业发展要求，才能在人力资源开发、管理和供给几方面保证企业战略目标的实现。二、 人力资源改革的内容一般会涉及到的模块

2、有：战略人力资源管理（组织变革）、人力资源规划（组织架构、工作分析）等，具体要看案例内容。三、 人力资源改革的步骤不能适应企业目前的发展需求具体实施建议是：组建一个由总经理负责监督，以人力资源总监领衔，有条件的聘请外部专业咨询公司，并由人力资源部门成员、核心部门负责人参与的改革项目小组，以确保项目改革的权威性、专业性和全面性。人力资源管理改革的步骤是：1. 应该首先根据企业内外部环境信息和企业发展战略，重新构架企业组织结构2. 建立完善岗位说明书，明确岗位职责，完善分权与授权系统，责权利明晰。3. 建立完善薪酬激励体系。4. 建立完善绩效考评体系。5. 建立完善招聘、人才退出制度。6. 建立完

3、善晋升、人才选拔制度。7. 建立完善员工培训开发体系职业化。8. 根据创业者的成功关键理念、行为，形成企业文化与价值观体系。9. 制定今后企业的人力资源战略发展规划。包括：外部人员补充规划、内部人员流动规划、退休解聘规划、职业生涯规划、培训开发规划、薪酬激励规划、组织文化规划等。四、 人力资源改革的步骤合并中的（案例书）. 成立由高层管理者和各职能部门骨干组成的人力资源新体系构建项目小组. 从理解和探讨企业的经营目标、战略意图着手，分析确立企业经营战略所必需构建的核心竞争力和营造的企业文化。然后制定出未来年的人力资源管理战略和方针。. 在此基础上，建立符合新的经营需求的组织架构，所有职位的角色

4、、绩效和能力要求都进行重新设计或调整。. 建立体现新的战略意图和新的职位要求的薪酬与绩效管理体系。. 对所有管理人员和员工进行沟通及新应用培训，以便顺利导入新的人力资源管理体系。2. 薪酬与福利一、 战略性薪酬管理概念战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段发展状况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的管理方式。战略性薪酬管理包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬管理制度和动态管理机制。二、 薪酬战略的确定薪酬战略的选择必须考虑企业的发展阶段：企业周期及特征薪酬策略及设计重点其它初创期阶段特征：生存为本，坚持为根

5、企业需要采用较高的薪酬吸引优秀人员加入，薪酬战略强调外部的竞争性，而员工职位职责尚不明确，可以淡化薪酬的内部公平性。由于资金紧张，总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利比重较小，而鼓励个人业绩的奖金比重高；可以采用长期激励的方式吸引和留住人才，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。成长期阶段特征：突破为本，整合是根定位：开拓创新者所得最高。重视内部公平性、强调外部竞争性、适当增加刚性。为保证企业快速成长，薪酬战略仍要强调外部竞争性，但此时职位规范已经建立，开始重视内部公平性，资金状况支持基本工资、福利以及长期激励薪酬的增加。继续实施长期激励以汇聚人才并平衡薪酬成本。成熟期

6、初期再造为本，发展是根定位：具有大局观、团队协作意识的人最重要。企业处于最佳状态，薪酬战略更重视薪酬的内部公平性，而不再强调外部竞争性，基本薪酬与福利较高，个人绩效相对少一些，较重视团队绩效薪酬。成熟期转型期模式为本，规模是根定位：复合型 、智囊型人员薪酬福利所得应该最高，并按照主流市场的创新方案及时跟进，若能有所突破更好。衰退期市场销售额急剧下跌、市场占有率和利润大幅下降，财务状况开始恶化、负债增加等，企业承诺下降企业发展处于低谷，财务较差，员工不稳定，薪酬战略的选择应强调优秀员工薪酬的外部竞争性，因企业采取收缩战略，故强调个人的绩效薪酬和长期激励意义不大，刚性的基本薪酬占主要部分。综上所述

7、，只有掌握和熟悉企业周期性特征，结合企业的具体情况及薪酬设计管理的要点和运用合理的定位思想，来制定薪酬制度，这样才能使企业的薪酬福利体系富有效率，才能使企业支付的薪酬具有更高的价值。三、 薪酬福利设计步骤1 根据企业实际情况，确定企业薪酬策略如采取领先型薪酬策略，还是跟随型、滞后型或者混合型的薪酬策略。2 进行职务分析与评价在既定的薪酬政策指导下，进行组织结构调整和工作职位评价，为组织结构中不同层次的工作按所需技能多少，条件好坏和权重大小等差异，确定其薪酬相对价值和绝对差额，据此设置企业薪酬的总体水平和结构，并制定相应的薪酬支付措施。3 进行市场薪酬调查，以保证企业薪资制度的外在公平性薪酬水平

8、的高低决定了公司所能够吸引到的员工技术水平和能力的高低。一个理想的报酬机制是建立在公司的人工成本和公司所能吸引到的员工水平的平衡基础之上的。4 确定薪酬结构企业薪酬项目可以分为内在薪酬与外在薪酬两大类，前者指员工从企业生产劳动和工作过程本身所获得的收益，后者是指员工从生产劳动和工作之外所获得的报酬。企业要根据总体薪酬与企业效益挂钩程度的不同，选择具有本企业特点的薪酬结构。恰到好处地利用企业特有内在薪酬和间接薪酬优势和支付手法，会大大提高人力酱的激励使用效率和收益。3. 招聘之案例分析从上面的失败原因分析，可以得到这样一个结论：这个公司没有从外界招到合适的员工是因为它没有一个科学的人力资源管理体

9、系造成的。建立一个科学的人力资源管理体系需要注意以下几个方面： 一、做好人力资源规划 人力资源规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化需要人力资源的数量和质量做出相应的调整。根据企业的战略规划作相应的人力资源规划，人力资源规划需要对人力资源的需求预测和人力资源供给预测，通过比较后确定是否需要向往外部招聘还是裁员。 二、做好工作分析 工作分析即职务分析，全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明书和职务规范的系统过程。工作分析包括两个方面：1.工作本身，即工作岗位的分析，要分析每一个岗位的目的，该岗位所

10、承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系。2.人员特征，即任职资格分析，主要分析能胜任该项工作并完成目标的任职者必须必备的条件与资格，比如工作经验、学历能力特征等。 三、做好招聘与选择 在选才、育才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但最为重要，而且是育、用、留的基础。如果，选择的人不能适应工作与组织时，人力资源将变成人力负债。 四、做好员工培训和绩效考核 人力资源的特征具有可开发性，组织可通过对员工培训来开发员工的潜能，提高效率和效益，提高使用人力的柔性，提高组织的竞争力。 绩效管理是使员工的表现与组织的目标能趋于一致的一种努力。绩效考核是对员工在工作上的表现好不好的一个

11、评定与沟通的过程。绩效考核的目的是掌握员工在完成组织目标中的贡献与不足，作为评定员工升迁、调配、奖励、培训和开发的依据。 五、做好薪酬管理和员工离职管理 通过薪酬水平，薪酬结构和薪酬形式这三个方面的薪酬管理，来实现人才的确保与维持，改善个人与组织的绩效，控制人工成本。 离职管理必须作离职原因分析和离职成本计算，需要设置离职管理的岗位，并配备专业人员，主动管理员工离职行为。 4. 知识型员工的激励一、 知识型员工的特征1. 独特的个性特征: 知识型员工的工作大多是大脑复杂的思维过程,不受时间和空间的限制,更没有确定的流程和步骤,这也要求知识型员工要具有鲜明的个性特征、不从众、自主性强,独立能力强

12、、要有足够的自信,游刃有余的运用自己的各方面知识和能力,迸发出灵感,给企业注入创新的血液。 2. 创造性: 知识型员工从事的是思维性和创造性工作,他们通过对旧知识的领悟,对新知识的探索,产生对新事物创造的欲望,把迸发出的对企业的灵感运用到实践中,从而推动企业技术的进步和产品的创新,带动企业的发展。 3. 团队合作能力: 知识型员工从事的工作的科技含量较高,需要多学科的综合应用,一般情况下不是一个人单独能够完成的,这就要求知识员工在实际工作要有团队合作精神,能集众人之长而常与众人。团队合作更能激发他们的创造性、自主性。 二、 知识型员工的心理需求分析: 心理需求也可叫心理预期是指个体希望通过自己

13、的努力对企业做出多大的贡献,以及企业因此对个体给予多大回报的期望。为此,企业要有效地激励知识型员工,对他们为公司所做的贡献给予一定物质上和精神上的奖励。 1. 实现自我价值的需求:知识型追求自己专长的发挥和成就事业,并更在意自身价值的实现以及希望得到别人及社会的认可。这也是人的最基本的需求。 2. 追求工作的自主性和希望上级部门放权:知识型员工的知识背景使他们不习惯于被指挥、操纵和控制,而往往追求较强的自主性,希望自己的能力能得到别人的尊重与认可。在工作中他们往往要求要有一定的活动范围和工作权限。 3. 混合交替式的需求:知识型员工对企业所做贡献差异大,对所带来价值回报的渴望也大,员工的内在需

14、求模式已不再单纯是马斯洛提出的所谓从低层到高层的需求,而是出现混合式需求。除了代表个人成就、声望和地位的高薪外,知识型员工还十分关心自己的能力提高与事业发展的机会。 4. 强烈的知识更新欲望:知识型员工从事的不是简单重复的工作,而是经常从事随动态环境变化的工作,知识型员工职责也随之发生变化,而每一次变化都对知识型员工个人的知识和智慧提出新的要求。为了自身知识资本的保值和增值,更新知识成为知识型员工的强烈欲望。 三、 国内知识型员工激励机制存在的问题分析 . 缺乏科学的绩效考核制度:沿用传统的、以判断为主的考核评估方法、不科学的分配方式和简单的物质激励手段。在选人用人上只重学历和资历,忽视对人员

15、素质、业绩和潜能的评测和分析,绩效考核缺乏科学性,考核过程不沟通,考核结果不反馈,考核结果不与奖罚挂钩等因素都造成了绩效考核制度的不完善。 . 缺乏员工参与管理:把知识型员工当成技术工人或普通员工,没有赋予他们参与公司管理的权利,通常只是命令式的分派任务,压制了他们的积极性和自主创造的潜能。使企业和员工之间从“契约关系”转到“盟约关系”,把“老板的命令”变成“员工的共同决定”,把“组织的目标”变成每个组织成员“自己的目标”,把“角色的要求”内化为“个人的自觉需求”,实现委托人和代理人目标的一致,对知识型员工激励的目的任务正在于此。 . 缺乏长期激励机制 人才开发上存在一定短视。“只使用、不培训

16、”,“只管理、不开发”,对于员工个人的持续职业发展缺少有效的指导。 没有合理的薪酬制度,导致利益的短视化。如果一家公司的薪酬完全由基本工资及年度奖金构成,缺少长期的激励考虑,从个人利益出发,技术人员可能会倾向于放弃那些有利于公司长期发展的创新计划,这显然不利于公司的可持续发展。 过多的重视物质激励而轻视内在性激励的积极作用: 物质激励在某一阶段有很强的激励效果,但随着物质激励效果的边际效应递减,物质激励的作用将停留在一个有限的空间里。随着知识员工的需求层次越来越高,仅仅给予物质激励是无法发挥出有效激励,必须结合内在性激励,通过工作提升员工的成就感与满足感,真正做到事业留人。 四、 构建合理有效

17、的知识员工激励机制 . 坚持以人为本,尊重人性:“以人为本,尊重人性”作为现代管理理念,强调把管理的最终目的提高企业经济效益放在人的背后,管理行为不再是冷冰冰的命令型、强制型,而是贯穿着激励、信任、关怀、,体现着管理者对人性的高度理解和重视。特别是在知识型员工占多数的高科技企业,管理者不能把员工视为单纯的“经济人”,以满足其生存需求和物质利益为管理契机,而是要注重对员工的尊重、自我实现等高层次的精神需求。提供创造性的工作,建立起企业的经营理念,将外部控制转化为自我控制,使每个员工自发地形成对企业的忠诚感和责任感,进而使员工的个人价值实现与企业的生存发展统一起来。 . 充分授权,委以重任,提高知

18、识型员工的参与度: 企业一方面要根据任务要求进行充分的授权,允许员工自主制定自我的最好的工作方法;另一方面,要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持,保证其创新活动的顺利进行。 此外,委以重任也是激励知识型员工的重要途径。对员工委以重任,激发其内在潜力,使之焕发出巨大的创造力。. 实施全面薪酬战略,给知识型员工以充分的激励: “全面薪酬战略”,即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”和“内在”的两大类,“外在薪酬”指为员工提供的可量化的货币性价值。比如,基本工资、奖金等短期机理薪酬,股票期权、认股权、购买公司的股票、股份奖励等长期机理薪酬、退休金、医疗保险等货币性福利,以及

19、公司支付的其它各种货币性开支,如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等等。“内在的薪酬”是指给员工提供的不能量化的货币形式表现的各种奖励价值。两者的组合即为“全面薪酬”。 . 开展教育培训,加强人才培养和选拔:在知识经济时代,培训与教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。为此,企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯,使员工能够在工作中不断更新知识结构,随时学习到最先进的知识与技术,保持与企业同步发展,从而成为企业最稳定可靠的人才资源。. 采取宽容式管理,实行弹性工作制,为知识型员工创造宽松的工作环境:大部分知识型员工,非常重视私有的工作空间,也更喜欢独自工作的自由,以及更有张力的工作安排。而

20、由于知识型员工的工作过程难于监控,传统意义的监督管理对他们来说既不适宜,也非必要。因此,对于知识型员工只需对其工作结果提出要求和考核,而无需对中间过程进行严格监督。因此,企业可酌情对知识型员工实行弹性工作制。 5. 劳动关系之保密与竞业限制一、 竞业限制的适用范围、补偿数额及期限根据劳动合同法规定（2324条），竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。用人单位在竞业限制期间内按月给予劳动者经济补偿。竞业限制期限不得超过二年。因此，竞业限制义务可设定人群为高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务人员，“其他负有保密义务人员”应以知晓商业秘密的人群为限。

21、用人单位不应对不负有保密义务人员设定竞业义务，否则将导致约定无效，也徒增企业的支付成本。对于竞业补偿的支付方式、支付数额，法律没有明确规定，各地地方法规规定不一，如第17条规定：用人单位与负有保守商业秘密义务的劳动者，可以在劳动合同或者保密协议中约定竞业限制条款，并应当同时约定在解除或者终止劳动合同后，劳动者经济补偿。其中，年经济补偿额不得低于该劳动者离开用人单位前十二个月从该用人单位获得的报酬总额的三分之一。而宁波市企业技术秘密保护条例第17条规定：在竞业限制期间，企业应当按照竞业限制协议中的约定，向被竞业限制人员支付一定的补偿费。年补偿费不得低于该员工离职前一年从该企业获得的年报酬总额的二

22、分之一。因此，竞业补通常遵循“有约定从约定”，若无约定的，可以参照地方法规及公平合理原则进行认定。另法律规定竞业限制期限不得超过两年，约定超过两年的，超过部分无效。竞业限制义务与保密义务是否为同一回事。劳动合同法规定，用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款。可见，设定竞业义务是企业进行商业秘密保护的手段之一，但并非唯一手段。对负有保密义务人员用人单位必须另订竞业协议方能苛以义务，否则将导致用人单位无法控制离职员工的竞争性流动。因此，设定竞业限制义务以书面协议约定为

23、必要前提。而保密义务则是基于员工忠诚勤勉的职业道德义务，任何知晓商业秘密的人员，无论是在职的还是离职的，无论是管理者还是一般员工都应遵守保密义务，其并非以协议约定为必要前提，员工违反保密义务给公司造成损失的，应当承担民事赔偿责任，情节严重的还可能构成“侵犯商业秘密罪”，承担刑事责任。二、 未约定补偿金，竞业限制协议是否有效根据上海市高级人民法院关于适用劳动合同法若干问题的意见的规定，劳动合同当事人仅约定劳动者应当履行竞业限制义务，但未约定是否向劳动者支付补偿金，或者虽约定向劳动者支付补偿金但未明确约定具体支付标准的，基于当事人就竞业限制有一致的意思表示，可以认为竞业限制条款对双方仍有约束力。补

24、偿金数额不明的，双方可以继续就补偿金的标准进行协商；协商不能达成一致的，用人单位应当按照劳动者此前正常工资的20%至50%支付。可见，未约定补偿金，竞业限制并非天然无效，双方可以补充约定或通过仲裁及审判机构量裁，其根本目的是为了通过维持竞业协议效力来保护企业知识产权。三、 竞业限制协议违约金约定过高怎么办实践当中，部分用人单位约定了过高的竞业限制违约金，如月工资仅5000元的职工约定10万元的违约金，违约金数额甚至超过了员工在职期间获得的总收入，此种情形如何认定呢？根据上海市劳动合同条例及相关规定，劳动合同当事人约定违约金的，违约金数额、承担责任和支付办法应由双方当事人按照公平、合理的原则在劳

25、动合同中约定。双方当事人约定的违约金数额高于因劳动者违约给用人单位造成实际损失的，劳动者应当按双方约定承担违约金；约定的违约金数额低于实际损失，用人单位请求赔偿的，劳动者应按实际损失赔偿。约定的违约金数额畸高的，当事人可以要求适当减少。因此，违约金约定过高或过低的，仲裁及审判机构可以根据公平合理原则，参照给企业造成损失的大小进行相应调整。四、 企业未支付补偿，员工是否免除竞业限制义务根据关于实施<上海市劳动合同条例>若干问题的通知（二）规定，用人单位与负有保守用人单位商业秘密义务的劳动者在竞业限制协议中对经济补偿金的标准、支付形式有约定的，从其约定。因用人单位原因不按协议约定支付经

26、济补偿金，经劳动者要求仍不支付的，劳动者可以解除竞业限制协议。因此，企业违反竞业协议承诺未支付补偿，劳动者经催告后仍不付补偿，此时劳动者可以行使对竞业限制协议的合同解除权，免除相应的竞业限制义务。五、 企业可否单方免除竞业义务根据关于实施<上海市劳动合同条例>若干问题的通知（二）规定，竞业限制协议生效前或者履行期间，用人单位放弃对劳动者竞业限制的要求，应当提前一个月通知劳动者。对补偿金未作约定的，用人单位要求劳动者继续履行竞业限制协议的，应当按劳动争议处理机构确认的标准及双方约定的竞业限制期限一次性支付经济补偿金，劳动者应当继续履行竞业限制义务；用人单位放弃对剩余期限竞业限制要求的

27、，应当按劳动争议处理机构确认的标准支付已经履行部分的经济补偿金。可见，在竞业限制协议生效及履行期间，用人单位可以单方免除劳动者的竞业限制义务，但应履行提前通知义务。并应支付劳动者已经履行部分的补偿金。六、 竞业限制补偿金可否提前支付根据劳动合同法规定，对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。法律规定经济补偿可以在“解除或者终止劳动合同后”支付，此非强制性条款。用人单位提前支付的，并不违反法律规定，双方就履行补偿发生争议，用人单位有证据证明已经提前足额支付补偿的，应当视为已履行了

28、合同义务。6. 模块六 离职系列案例分析一、 针对高离职率的解决方案为了更好的适应激烈的竞争形式，A集团应加强人力资源管理投入，从“选用育留”实现人力资源的“精细化”管理，提高人力资源专业化、规范化管理能力，助力企业快速、持久发展。（一）加强劳动合同履行过程中的规范管理，降低法律风险。1、完善、细化劳动合同签订过程的管理，避免举证过程中被动地位。2、调整管理制度，依照国家法律政策等的规定对管理制度进行及时调整，做到合法合规，为企业的管理提供法律保障。3、保证管理制度执行的有效性，避免执行过程中的随意性，加强各级管理者的监督检查，在管理过程中的敏感环节增加监督检查。4、体现人性化管理理念，注重对

29、员工需求的体现，让员工在了解规章制度的基础之上，更好的与企业融合与共同发展。（二）确定岗位的招聘标准，提高招聘的有效性。针对岗位分别细化对年龄、性别、户籍等的要求，同时提炼收银员、理货等基础岗位优秀员工的胜任素质特征，配合招聘和培训，提高员工的胜任能力，降低流动率。（三）重视人力成本投入，增强薪酬绩效的激励作用。结合A集团的人力资源成本控制现状，建议：1、重视人力成本投入，适当提高薪酬福利水平。应重视人力成本投入，把在人力资源方面的投入看成投资而非成本费用。合理控制人力成本结构，适当提高薪酬福利水平。人力成本控制的重点不能是单纯降低薪酬支出，而应该是适当提高薪酬水平，注重减少非正常人力成本的支

30、出。2、建立奖励机制，完善晋升、评优的渠道。在完善薪酬福利体系的同时，建立科学的奖励机制，完善考核与晋升通道，为员工描绘发展的未来，使得员工愿意努力提升已获得更好的发展前景，达到激励员工为企业创造的目的。（四）增加员工培训投入，注重员工的培养与开发。针对目前A集团的人员素质水平及培训现状，建议：1、加强管理人员的管理技能培训，通过培训，可以提高管理人员的能力水平，减少日常管理中出现管理失误的可能，减少管理者的故意违法行为的发生。2、重视对员工的管理制度培训，把“事后处理”变成“事前指导”。3、加大对员工发展的培训力度，为员工搭建自我提升的平台，增强员工自我完善的意愿，实现员工个人目标与企业绩效

31、目标的一致。（五）灵活借助专业的第三方力量，塑造核心能力。将非核心的的工作外包给他们，或者采纳他们的专业辅助服务，这有助于提高A集团的人力资源管理效率，有助于人力资源部将精力投入到内功塑造上，更多关注组织的长远发展上。7. 人力资源集团管控一、而对企业集团而言，人力资源管控则主要解决以下几个问题：（1）对分子公司经营层的考核与激励；（2）对委派子公司人员的有效选拔与管控；（3）集团人才梯队建设及继任计划；（4）总部与分子公司人力资源功能模块的衔接。同时，人力资源管控是多层次及跨层次的。如有子公司、孙公司、关联企业等，同时子公司、孙公司都有业务单位和基层组织等。那么人力资源管控在解决这些问题同时

32、，还涉及这个多层次及跨层次人力资源管理课题，主要包括：（1）多层次人力资源战略管理与组织；（2）基于多层次管控的继任管理，人才繁衍，人力资本管理体系；（3）基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理；（4）跨层次人力资源管理体系与职能管控；（5）跨层次述职与考核体系等。二、 综合分析大型跨国集团的人力资源管控，我们可以发现，母子公司人力管控需要重点关注以下几个问题：（一）明确母公司人力资源部门职能定位，选择母子公司人力资源管控模式。母公司和下属企业均设有人力资源部门，两者如何分工，如何协作，对这个问题的解答是母子公司人力管控体系设计的出发点。概略而言，子公司主要处理战术层面的事务性工作，母公司则更

33、多地担负起战略层面的职责，通常而言，政策中心、管理中心、服务中心是母公司三大职能定位。按照集团总部与下属诸分子公司管控的紧密程度，人力资源管控可以分为四种基本的模式：松散管理型、政策指导型、操作指导型和全面管理型。（二）集团人才梯队建设及继任计划。内部人才储备不足令不少企业束手无策，集团发展到一定阶段，必须未雨绸缪，通过接班人计划、企业培训学院、轮岗锻炼、AB角制度等多种方式，针对不同层级员工设计能力培养重点，对分级后备人才库进行动态管理，打造一支高度认同企业文化、又具备管理和专业技能的高素质精英团队。（三）管控对象的选拔派驻与考核激励。1）管控对象的选拔派驻依据集团管控模式的不同，人力资源管

34、控所涉及的广度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人员有以下对象：董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。2）子公司经营业绩考核通常每年以经营责任合同的形式由子公司负责人代表子公司与母公司签署，根据企业经营目标，按照平衡积分卡的思想自上而下系统地分解为部门、团队以及个人的目标，分层、分类设计考核周期、考核方式、考核内容，构筑起战略驱动的、全员参与的、结果与过程并重的绩效管理体系。3）子公司经营层激励机制对子公司经营层等核心员工针对性设计中长期激励方式，利用年薪制、管理层持股、期权期股等激励手段调动主观能动性，吸引、保留与激励人才。4）子公司经营层胜任与尽职调查基于企业核心价值，划分维度确定能力

35、等级，通过胜任能力标准建立内部职称体系。（四）集团人力资源管控环境建设人力管控是集团管控体系的有机组成，不能独立运行和实现，与战略管控、财务管控及职能管控进行协调，共同形成完善的集团管控体系。集团人力资源管控环境建设主要涉及两大问题：1）对集团人力资源管控过程的强化监督。2）人力资源管控过程的制度化和流程化。常态的管控行为最终都是通过制度和流程来实现，规范化、系统化、标准化的运作体系可以保障企业高效率。8. 兼并中人力资源管理面临的问题实际上大多数的并购都未能产生预期的协作优势。通过分析兼并的失败原因，最主要的是：关键人员的流失，不良沟通，不可调和的文化，战略的不匹配和不良实施的问题。. 人员

36、流失.1 员工的自动离职 被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些人员担心新环境下的适应性问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引的对抗。被兼并的企业员工产生消极的或不正常的心理预期，而管理者则担心兼并后个人地位的下降、权利丧失等原因。这些忧虑与担心会使企业的员工对企业兼并丧失信心，甚至引起人员的大量流失。.2 企业主动裁员 兼并企业力求改善被兼并企业的经营效率与生产率，就可能裁员。裁员不仅影响着被裁员的员工，同样也影响留用员工。如果企业处理不好裁员方案，可能会使留下来的员工整日处于不满与惶恐中，他们考虑的不是如何做好工作，而是怎样尽快摆脱目前这种境况。长此以往，被拖

37、垮的不仅仅是员工，也包括整个企业，最终影响兼并的成功。. 企业文化冲突问题 不同企业之间的企业文化必然都存在一定的差异，因而，兼并后兼并企业与被兼并企业之间文化冲突不可避免。指导被兼并企业员工行为的价值观、思维方式、工作方式和行为尺度等，将会被部分或全部的改变和替代。当他们意识到原有的方式和文化受到危害，首先会感到无所适从，然后开始失望，后来便开始采取消极怠工或离职来抵制，这无疑会损害兼并目标的实现。但是，如果为了避免文化冲突问题的发生，而允许被兼并企业保留原有的企业文化，将会对兼并后的整个企业管理措施的选择与实施，带来极大的影响，这种方法也是行不通的，企业必须努力消除文化差异，使其能够融合，才能给兼并后的企业带来规模经济。. 不良沟通对留住目标企业员工，并购企业有时会按原来本企业模式进行管理和预测，缺乏并购双方员工的沟通与交流。并购后双方的员工都会有一些顾虑，如并购企业员工怕推动原来位置的情绪，目标企业员工怕受歧视，当二等公民的自卑感，以及并购后，在管理层缺乏双方的沟通，以致于双方管理容易构筑敌意，即出现了所谓的界面问题。如果界面的处理过于草率，缺乏权威，两个企业的操作管理者在桌子