2012年绩效管理课程设计结果(共34页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上武 汉 科 技 大 学 城 市 学 院课 程 设 计 报 告课程名称:战略性绩效管理题 目:国际房地产有限公司绩效管理制度设计学 部:经济与管理学部专 业:人力资源管理班 级:07人力一班组 名:米 团指导教师: 向 佩2012年5月10日专心-专注-专业柏原国际房地产有限公司绩效管理制度课程设计1. 课程设计目的：绩效管理课程设计是人力资源管理专业学生在学习完管理学原理、织行为学、工作岗位分析和绩效管理等专业课程以后，结合现实企业人力资源管理中的绩效管理实际情况，对企业经营目标、绩效管理系统构件及流程进行分析并制定相应方案的一次课程大作业，是绩效管理课程教学的延续，

2、是人力资源管理专业教学计划的一个重要组成部分。其目的是为学生提供一个理论联系实际、将书本知识转化为实践能力的机会。同时，它也是为了提高学生运用所学原理和方法，分析和解决实际问题的能力而进行的一次综合性模拟测试。学生通过对模拟企业的绩效考核体系进行分析和设计，熟悉绩效管理中的基本制度和流程；熟悉绩效考评的程序；掌握绩效考评的各种技术和方法、以及对不同层次的管理者和技术人员考评时侧重点的异同；掌握个体绩效管理和组织绩效管理的不同方法。并能应用所学知识拟订绩效管理方案，为将来从事企事业单 位和国家机关的人力资源管理工作奠定良好的专业基础。2. 课程设计题目描述和要求： 2.1根据所学绩效管理的知识设

3、计完成柏原国际地产的绩效管理制度 2.2撰写设计报告，内容包括： 1） 、企业背景情况分析 2） 、设计的总体思路 3） 、评价指标、评价方法、评价主体、评价周期、操作流程等选择说明 4） 、各层级（类别）员工绩效评价的重点。3. 课程设计报告内容：3.1 企业背景情况分析3.1.1 柏原国际地产简介总部设在武汉市的柏原国际地产有限公司是以房地产开发、建设、经营为主的专业化集团。公司成立于2002年5月，注册资金3.5亿。公司拥有雄厚的技术力量、先进的管理水平、诚信的服务理念和优质的产品品质。3.1.2 柏原国际地产成就2004、2005年连续两年被该市评为“放心楼盘”； 2005年被评为“诚

4、信试点企业”之一；2006、2007年连续2年被省园林局评为“园林绿化先进单位”， 此间“”小区2006年还荣获“中国三十大典范社区”的称号。3.1.3 柏原国际地产规模公司遵循“以人为本，铸造精品”的理念，聘请加拿大安吉尼尔景观公司设计了具有北美风格的环境景观，以先进的设计理念、卓越的工程质量引领房地产开的发潮流，公司开发和正在开发的项目有“北美豪庭”、“北美铂宫”、“北美晶域蓝湾”、“北美”等。3.1.4 企业战略公司从“开发一批，建设一批，储备一批”的发展战略理念出发，成功推出了多个精典作品，从大规模的土地储备到对产品独到的解析力以及多项目的运作能力，最终实现企业跨越式发展。公司致力于成

5、为二十一世纪中国地产规模一流、品牌 一流、团队一流的领袖企业，全力打造全球化地产航母。3.1.5 企业目标三年内公司将实现以下五个目标：一是增加500万600万平方米土地储备；二是实现销售目标150亿元人民币；三是项目开发周期缩短20%；四是项目成本下降15%；五是创建自己的特色品牌，把公司打造成专业、规范的地产业内龙头。3.2 设计的总体思路柏原国际地产有限公司绩效管理体系由绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈四个部分的内容构成，这四部分内容相互承接循环，形成公司绩效管理工作的年度运行过程。 3.2.1 绩效计划阶段的主要工作内容： 1).根据公司战略，确定组织绩效目标和员工绩效目标； 2

6、).确定各岗位KPI指标体系和计划任务目标考核指标； 3).确定各指标的目标值、权重、评估标准、绩效数据来源和搜集方法； 3.2.2绩效监控阶段的主要工作内容： 1).观察记录员工绩效信息，整理归纳绩效结果，提供反馈； 2).总结经验，就产生的问题与员工讨论，提供指导和绩效改进建议等。3.2.3绩效评价阶段的主要工作内容： 1).整理并确认绩效数据，形成系统画面或印象，与评价系统做相应对比； 2).进行分析判断；3.2.4绩效反馈阶段的主要工作内容： 1).绩效结果的汇总分析；2).将绩效结果与员工进行持续有效地沟通；3).将绩效结果运用到薪酬、培训、人员配置、职业发展等方面的管理工作。 根据

7、柏原国际地产有限公司的绩效管理体系，绩效管理制度设计思路如下： 第一，确定主要内容，其中绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈四个核心 部分写入第二章绩效管理的实施和第三章绩效评价结果的管理。3.3绩效评价具体内容说明根据员工的工作性质，可以将员工分成四类，高级管理人员、中层管理人员、基层工作人员、营销工作人员。各类员工均有不同的评价主体，分别采取不同的评价指标、不同的评价方法，具体见正文第二部分 。3.3.1评价指标的确定 1设计绩效评价指标库，如图所示。高级管理人员评价指标人格魅力、工作态度、指导辅导能力、决断能力、人际交往能力、组织管理与协调能力、授权指导、领导能力、策划能力、战略实施度

8、中层管理人员评价指标目标达成度、工作品质、费用控制、计划性、管理能力、协调沟通、应变力、改善创新、判断力、人才培养、全局观念、工作态度基层员工评价指标个人素质、工作态度、服从性、信用度、责任感、纪律性、团队协作精神、人际交往能力、组织管理与协调能力、工作效率、工作质量、创新效能、逻辑思维能力销售人员评价指标工作态度、业务能力、沟通力、创新力、责任感、风险预测能力、协调性、自我启发、市场开拓能力2针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标。3确定不同指标的权重3.3.2主要采用的考核方法 在这次设计中我们主要采用的绩效考核方法是关键绩效指标法和行为锚定量表法。3.3.3评价周期的确定1.对于高层管

9、理人员，由于工作结果的反应周期较长，我们主要采用年度评价；2.对于中层管理人员和普通员工，一般工作行为在短时间内无法做出客观正确的评价，我们一般采用季度评价；3.对于营销人员，由于工作业绩便于观察，我们一般采用月度评价。3.4绩效管理总操作流程的说明1.总的绩效评价操作流程绩效计划绩效监控绩效评价绩效反馈 2.绩效计划的操作流程 绩效目标的确定 评价内容和评价周期的确定员工参与员工承诺3. 绩效监控的操作流程（1）绩效辅导：各部门的管理者每个月月底定期与该部门的每个员工进行绩效沟通，并填写绩效面谈反馈表。(2）绩效评价信息的收集（信息收集表）1）记录员工在实现绩效目标过程中的关键事件；2）跟踪

10、记录与员工有关的数据、观察结果、沟通结果和决策情况的过程；3）让员工、客户等帮助收集信息，也就是通过第三方收集信息。4绩效评价的操作流程（1）确立目标（2）建立评价系统（3）整理数据（4）输出结果3.5绩效评价结果的应用1通过分析绩效评价结果诊断员工存在的绩效问题，找到产生绩效问题的原因，制定绩效改进计划，以提高员工的工作绩效。2绩效评价结果是其他人力资源管理子系统。最重要的应用是讲绩效评价结果应用与薪酬决策中。3.6各类别（层级）员工绩效评价的重点3.6.1.工程设计部绩效评价的重点：主要针对设计专员在土地储备完成情况、负责项目的可行性研究、综合计划有效性上做出重点评价。绩效目标为今后三年内

11、公司实现项目开发周期缩短20%，项目成本下降15%，土地储备增加500 万-600万平方米等。3.6.2.工程项目部预算合同部绩效评价的重点：突出评价预算项目部员工对项目合同预算方面的事宜，如工程预算方案编制及时性、合同信息收集及时性、合同数据库建立与更新率等。3.6.3.营销部绩效评价的重点：基层人员的绩效评价重点放在工作业绩上；中层人员的绩效评价重点在工作业绩和工作能力上面。 3.6.4.人事行政管理类绩效评价的重点：根据不同层级人员的特点，采取不同的评价方式，对中高层行政管理类人员实行任务书制，注重结果。对中层行政管理类人员，实行个人绩效管理与部门绩效管理相结合。对于基层行政类管理人员则

12、采取注重过程评价 。3.6.5工程管理层绩效评价的重点：高层人员的绩效评价重点在项目开发与建设上，同时对安全生产的管理；基层人员重点放在工作业绩和工作能力上面。3.7公司绩效管理制度最大亮点亮点一：评价尺度采用定义式。采用文献及所学知识，先对绩效管理内容要点进行定义，顺蔓摸瓜，抓住并突破各个环节主要部分，从而大大降低了评价者的工作量，使其在绩效评价过程中倍感轻松。 亮点二：一般性与特殊性相结合，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。将一般性指标与不同部门或岗位的特殊指标分表设计。亮点三：由于“工作能力”概念抽象，我们通过工作行为与工作结果来反映工作能力，从而将其具体化，便于对工作能力这个抽

13、象划的部分进行绩效考核。亮点四：我们主要采用直属上级评价，下级评价、外部客户评价以及同事评价所得出来的评价结果作为辅助参考资料，这样大大提高了绩效评价的信度和效度。4.总结首先，我们由衷感谢老师提供给我们这样一个锻炼自己的机会，让我们更加深刻的感受到学来的知识不只是用来完成试卷的。这次的课程设计让我们加强了自己的动手能力,为以后的学习和工作奠定了基础,其次，我们在完成课程设计的过程中体会到团队合作的乐趣。我们的队名是米团,之所以起这个名字是由于在这个班级里我们共同的生活学习，大家从陌生人到朋友，渐渐的融入彼此的生活中，成为必不可少的一部分，而米同样是我们生存必不可少的一部分，相信我们团结在一起

14、，可以散发出我们自己的光芒，在以前一向习惯于“独立思考”的我们学会了积极同团队成员交流，取长补短，共同进步。很快我们就要离开校园，到外面去闯荡，在那里我们会面临更多的问题，有时候更需要我们一起努力，团队合作可以更好的，更快的完成目标工作，也可以很快的发现其中的问题及不足“独学而无友则孤陋而寡闻”，只有和同学多交流多学习才能不断的提高自身水平。再次，我们学会了一种快速有效的学习方法。以往的学习都是老师讲，学生记.不懂的地方就靠解答大量习题帮助记忆，学习的主要目的是通过最后的考试。课程设计使我们发现考试虽然也很重要，但是更为重要的是能够运用所学的知识。在整个绩效管理的学习过程中，我们突破了传统学习

15、模式，将被动接受转变为主动学习。不再是只是在课上用学到的知识解题，而是在实际运用时遇到什么学什么，重在把知识应用于实际。虽然在开始的时候我们也很茫然，不知道从什么地方着手，但通过大家对案例的分析和搜集相应的资料，共同讨论，最后确定设计了思路，同时在这学期的实验中，不仅培养了独立思考、动手操作的能力，在各种其它能力上也都有了提高。更重要的是，在实验课上，我们学会了很多学习的方法。而这是日后最实用的，真的是受益匪浅。要面对社会的挑战，只有不断的学习、实践，再学习、再实践。这对于我们的将来也有很大的帮助。以后，不管有多苦，我想我们都能变苦为乐，找寻有趣的事情，发现其中珍贵的事情。在课程设计过程中，我

16、们不断发现错误，不断改正，不断领悟，不断获取；在设计中遇到了很多问题，最后在队员共同的商讨下，终于游逆而解。在今后社会的发展和学习实践过程中，一定要不懈努力，不能遇到问题就想到要退缩，一定要不厌其烦的发现问题所在，然后一一进行解决，只有这样，才能成功的做成想做的事，才能在今后的道路上披荆斩棘，而不是知难而退，那样永远不可能收获成功，收获喜悦，也永远不可能得到社会及他人对你的认可！最后，在这为期一周的绩效管理设计课程中，通过我们自己学习和老师的指导，我们更加熟练的掌握了绩效管理相关的知识，绩效管理的目的是提高和改善员工的绩效水平，从而提高组织的绩效，为企业长久持续发展提供更好的决策总之，这次的课

17、程设计，让我们学到了很多，收获了很多。参考书目：1 方振邦 罗海元著 ，战略性绩效管理第三版 ， 中国人民出版社出版目录柏原国际房地产有限公司绩效管理度第一章 总 则第一条 适用范围本方案适用于房地产开发有限公司（以下简称公司）全体员工。第二条 概念员工绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程。第三条 考核目的1、客观公正地评价员工的工作绩效，为公平的竞争机制提供依据，肯定和体现员工的价值。2、保证公司内部压力传递机制在个人层面

18、的运转，为个人绩效提供一个评价工具。考核结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。3、帮助部门建立一个持续有效的沟通的平台，促进员工和公司的共同发展。4、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值。第四条 考核原则1、一致性原则：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性。 2、客观性原则：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于首因效应、中心化倾向、偏见等带来的误差。 3、公平性原则：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准。 4、公开性原则：员工要知道自己的详细考评结果。第五条 考核周期1、考核周期分为月度、季度考核和年度考核三种

19、方式。2、月度考核每月进行一次。3、季度考核每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行。4、年度考核为每年年终进行考核。第六条 考核内容1、工作结果：本季度内完成的重要工作，考核的工作不超过5个，由考核主体进行考核。 2、工作内容：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评。 3、工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者进行考评。第七条 考核程序1、确立绩效目标。根据公司战略目标，由主管和员工共同讨论对员工工作目标、工作内容形成一致意见和看法，并达成书面协议。如有调整，双发需进行沟通、确认。2、建立考核系统，确立并培训考核主体，形成估标准体系。评估

20、标准是衡量工作目标和工作内容完成情况的指标。每个部门可结合具体情况运用如质量指标（工作效果、工作认可度、档案规范性等）、数量指标、时间成本等指标来体现。3、整理在考核过程中收集和存储的数据，形成系统的画面或印象，与考核系统做相应的对比。4、分析判断，运用各种考核方法，对信息进行重审，并收集各种其他信息，进行分析比较。5、输出结果，形成最终判断，确定考核对象的评价等级，并找出形成差距的原因。第八条 考核方法主要采用的绩效考核方法是关键绩效指标法和行为锚定量表法。第九条 考核结果运用1、考核结果为员工绩效提升提供指导。2、考核的结果与绩效工资直接挂钩。3、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福

21、利、奖金、人员调配等人事异动提供依据。4、作为联系其它人事管理制度的依据。第十条 考核制度其他事项1、公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责，各部门协助开展。 2、考核负责人在第一次开展考核工作前要参加考评培训（由人力资源部组织）。3、各岗位的考核实施细则在本制度基础上由人力资源部、考核负责人及被考核人共同制定。第二章 绩效评估的实施（绩效评价）一、公司组织结构分布图 董事长分公司总经理人力总监人力经理财务总监客服总监工程总监行政总监营销总监财务经理客服经理项目经理行政经理营销经理副总经理副总经理设计经理人力专员财务专员客服专员项目专员设计专员行政专员营销专员二、公司目标分解公司目标分解与SW

22、OT分析个人目标确定公司短期目标确定公司长期目标个人考核指标确定行为指标公司策略目标分解说明：1、公司长期目标：专业、规范的地产业内龙头2、公司短期目标：增加500万600万平方米土地储备；实现销售目标150亿元人民币；项目开发周期缩短20%；项目成本下降15%；3、个人目标：按时按质完成每天需完成的工作任务三、设定考核指标根据员工的工作性质，可以将员工分成四类，分别采取不同的考核方式，如下表所示。类型适用范围考核特征考核方式考核周期及考核人高级管理人员总经理、副总经理、财务总监、工程总监、设计总监、销售总监以岗位特征为基础，基于公司战略目标实现的考核KPI考核年度；自评，董事会，人力资源部中

23、层管理人员各部门经理以岗位职责履行的KPI指标考核KPI考核季度；自评，总经理，人力资源部基层工作人员各部门（除营销部门）基层工作人员基于工作职责、工作行为的考核KPI考核季度；直接上级，同级评价、人力资源部营销工作人员营销部基层员工以岗位工作态度结果进行的考核行为锚考核月度：自评、直接上级、人力资源部四、考核流程1.由考评者和被考评者在考核期初共同确认考核目标和要求。2.在被考评者工作过程中，由考评者对被考评者的工作进行指导。3.考评者在考评期内收集各类考评资料，以作为考核的依据。4.考评者对照考评指导书和考评量表，对被考评者进行评价。5.考评者在对被考评者评定后，要与被考评者进行考核沟通，

24、确认考评结果。6.人力资源部对考评结果进行汇总并记入员工绩效档案。五、具体考核参照表1、高层管理人员绩效考核表被评价者姓名：部门：评价周期年度职务评价尺度及分数杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 较差（2分） 极差（1分）评价项目评价得分同事评价下级评价自我评价权 重备 注个人素质品德修养5%个人仪表仪容2%坚持真理，实事求是2%意志坚定，不骄不躁3%听取下属员工合理建议 3%工作态度信用度5%责任感5%工作能力指导辅导能力7%决断能力10%人际交往能力8%组织、管理与协调能力10%授权指导7%领导能力8%策划能力10%工作成果战略实施度10%市场竞争力10%分数合计工作表

25、现综合评价优势及劣势项目分析优 势 分 析劣 势 分 析工 作预 期明 年 目 标预 期 表 现2、中层管理人员绩效考核表姓名职务评价人评价周期 评价尺度及分数杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 较差（2分） 极差（1分）评分权重系数工作业绩1.目标达成度与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度。10%2.工作品质仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准确性、反复率等）。10%3.工作速度仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现象。7%4.费用控制与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支

26、的合理性、必要性。8%工作能力5.计划性工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性。4%6.管理能力把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组织行动的能力及用人能力。6%7.协调沟通与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交往的能力。5%8.应变力应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度。5%9.改善创新问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及效果。3%10.判断力预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势与机遇的把握程度。5%11.人才培养对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。3%12.周全缜密工作认真细

27、致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。4%工作态度13.全局观念团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能力。5%14.以身作则表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。7%15.工作态度工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心、事业心等。6%16.执行力对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级检查跟进程度。7%17.品德言行是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。5%评价者意见3、销售部门员工绩效评价表姓名职务评价区间分类评 价 内 容满分1次2次调整决定工作态度1细心地完成任务32做事敏捷、效率高33具备商品知识，能应付顾客的需求34不

28、倦怠，且正确地向上级报告3基础能力5精通职务内容，具备处理事务的能力36掌握职务上的要点37严守报告、联络、协商的规则38在既定的时间内完成工作3业务熟练程度9能掌握工作的前提，并有效的进行310能随机应变511有价值概念，且能创造新的价值312善于与顾客沟通，且说服力强3责任感13树立目标，并朝目标前进314有信念，并能坚持515有开拓新业务的信心516预测过失的可能性，并想出预防的对策3协调性17做事冷静，绝不感情用事318与他人协调的同时，也朝自己的目标前进319在工作上乐于帮助同事520尽心尽力地服从与自己意见相左的决定521有卓越的沟通与说服能力，且不树敌5自我启发22有进取心、决断

29、力523积极地革新、改革324即使是自己分外的事，也能企划或提出提案525热衷于吸收新信息或知识626根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行6评价分数合计1004、员工绩效评价表单位名称：填表时间：年月日评估对象：其他部门普通员工被评价者姓名：部门：职务：评价时间： 年 月至 年 月评价尺度及分数杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分）一般（3分） 较差（2分） 极差（1分）评价项目评价得分上级评价同事评价下级评价自我评价权 重个人素质品德修养4%个人仪表仪容3%工作态度服从性7%信用度8%责任感5%纪律性5%团队协作精神7%工作能力逻辑思维能力8%人际交往能力8%组织、管理与协调能力12%工

30、作成果工作效率8%工作质量13%创新效能7%成本控制5%分数合计100%附表：绩效评价时间表级 别评价周期奖金发放时间高层管理人员年度评价年度中层管理人员季度评价季度业务人员月度评价月度普通员工季度评价月度*注:评价周期为一个季度。评价在每个季度的最后一月28号前结束。在每个评价周期结束后，评价人要与被评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中（见附件1） 年度评价一般在每年的12月底开始。在年度评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的面谈记录，作为绩效评价的附件。第三章 绩效沟通1. 绩效反馈面谈各部门主管根据部门和员工绩效考核的结果，考核结束后的半个月内应该找每个员工进行面谈，并记录面谈内

31、容，填写绩效反馈面谈表。反馈面谈的内容：1).使员工认识到自己在本阶段工作中去得的进步和存在的缺点，了解部门主管对自己工作的看法，促使员工改善绩效。2).对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。3).制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。 4).为员工的职业规划和发展提供信息。企业员工绩效反馈面谈记录表单位名称：面谈时期：年月日姓名：部门：职位：任职起算时间评价区间： 年 月 年 月在工作中哪些方面较成功？在工作中有哪些需要改善的地方？是否需要接受一定的培训？你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状况？你认为本部门工作最好、最差的是谁？你认为

32、全公司谁最好和谁最差？你对本次绩效评价有什么意见？希望从公司得到怎样的帮助？下一步工作和绩效改进的方向是什么？备注受评人：面谈人：审核人：*注：此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。第四章 绩效评估结果管理1. 绩效考核申诉与申诉结果处理1.1. 申诉权限 被考核者如果对考核结果有异议，可以提出申诉1.2. 申诉方式 首先通过沟通方式解决解决不了是，员工有权在知道结果后，在申诉制度规定的期限内向人力资源部提出申诉，逾期不予受理。1.3. 申诉依据 依据：我公司绩效考核制度1.4. 申诉处理时间 时间

33、：最多不超过10个工作日2. 申诉结果处理方式2.1申诉成立处理方式 如果员工申诉成立，人力资源部门有权要求考核者更正申诉者的绩效考核结果。2.2申诉不成立处理方式 如果员工申诉不成立，申诉者的考核得分维持不变。绩效考核申诉及处理记录表申诉人所在部门直接上级岗位申诉事项申诉内容日期:申诉受理人受理日期协调与调查情况问题简要描述：调查情况：协调结果或建议解决方案：协调/调查人：日期：绩效考核领导小组裁决意见组长： 日期：裁决结果反馈情况沟通人签名：日期：申诉人签名：日期：备注：总经理处理意见为最终处理意见； 1、申述人必须在知道考核结果3日内提出申述，否则无效。2、申述人直接将该表交人力资源部。

34、3、本表一式三份，一份人力资源部存档，一份交申述人主管，一份交申述人3. 绩效评价文件的保存和使用3.1绩效考核文件保存格式1.员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再按时间顺序排列；2各部门员工的绩效考核文件统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核档案袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列。3.2绩效考核文件保存和查阅方法1由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核文字形式和电子文档形式存档，保存资料在5年后或员工离开公司1年后销毁；2在季度绩效考核完成后10个工作日内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统

35、一编号工作；3在年度绩效考核完成后20个工作日内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；人力资源部妥善保存员工各年绩效考核文件以备相关部门查阅；4各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅。5主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核文件；6柏原国际总经理有权查阅柏原国际全体员工绩效考核文件；7项目公司总经理有权查阅柏原国际项目公司全体员工绩效考核文件；公司高管人员在柏原国际总经理授权的条件下有权查阅相关员工绩效考核文件，其他人员无权查阅员工绩效考核文件。4.评价结果的分布：根据上述各类员工的绩效评价表格的得分分类如下：评级等级：A 优 85分及以

36、上B 良 7085分C 中 6070分D 差 60分以下评价等级的控制表评价等级控制比例20%45%25%10%5.绩效评价结果的应用5.1考核结果的主要应用在以下几个方面：（1）作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据。（2）了解、评估员工工作态度与能力。（3）作为员工培训与发展的参考。5.2绩效评价结果的具体应用：（1）对绩效评估结果连续三次以上（包括三次）达到优秀者，公司将考虑聘用其为人力资源部的兼职讲师，对其他员工进行教育培训，分享其先进的工作方法和成功的工作经验。对其进行职位晋升和加薪等奖励（具体晋升流程与奖励方法见附件1、3）（2）对绩效评估结果连续三次以上（包括三次）达到良

37、好者给予一定鼓励，刺激其继续努力，已达到更好的工作结果（3）对绩效评估结果连续三次以上（包括三次）达到中等者人力资源部将与该部门主管进行沟通协调，对该员工进行有针对性的培训; （4）绩效评估结果连续三次以上（包括三次）为差者，由其部门主管与其进行绩效沟通，与之协商自动辞职或者进行岗位调配。第五章 绩效管理责权分工：1.总经理职责：1负责指导下属进行自我评价，并且客观公正的对下属的绩效进行评价。2与下属进行沟通，帮助下属认识到在绩效评价中存在的有待解决得问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划。3针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部进行沟通，像人力资源部提出建议。2.各部门经理的职责

38、：1负责本部门考核工作的整体组织及管理；2负责本部门关于考核的申诉；3负责制定本部门员工的考核指标；4负责本部门员工的考核评分及统计汇总；5负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。3.人力资源部职责：1制定员工考核管理实施细则，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和意义。2准备绩效评价所用的各种表格。3就各项考核实施的各项工作队相关人员进行培训与指导，为各部门准备好相关资料，以便其咨询。4对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚。5协调处理好考核期间申诉的具体工作6随着公司的发展，动态调整并优化方案。7组织实施考核，统计汇总各部门员工考核评分结果，并做好相应的考核评估报告。8建立员工考核档案。4.员工职责：1认真进行自我评价，并主动与主管经理进行开放的交流沟通。2