项目部实行股分制试行规则(共17页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上股份制形式项目承包经营责任制试 行 规 则 第一条 宗旨为进一步增强企业内部活力，探索和完善项目法施工条件下的项目部管理机制，明确公司、分公司与项目部的权利和义务，保证项目部的责、权、利得到落实，激发项目部管理层的积极性、主动性和创造性，实现企业和劳动者双赢的目的，为公司下一步的股份制改革创造条件，参照我国公司法、合同法的法律原则并根据公司的相关规定，制定本试行规则。第二条 股份制形式项目承包经营责任制的涵义本规则所称股份制形式项目承包经营，是指为履行建设工程施工合同而专门组建的项目部，以风险抵押承包的方式，实行自主经营，自负盈亏，单独核算。项目部管理人员以自然人身份

2、共同作为投资者（股东），认购该项目部股份的方式，自愿组合而成的、相对独立的工程承包项目部非法人经济组织。股东以其投入的资金对该工程项目承担有限责任。在该经济组织中，投资者按各自的投资额所占总股本比例对项目部享有权利和承担义务，是股东间进行项目投资收益分配和承担投资风险的根据。项目部可以以入股的方式，把不同所有者的资金集中起来，统一在项目上使用。股东对其入股的财产，不能直接控制，不能中途退股，但股份可以在股东之间转让。实行所有权和经营权分离。股份制形式项目承包经营责任制，不仅体现“资合”，而且体现“人合”，是为提高项目部的责任意识和风险意识，明确公司、分公司和项目部三者之间的责、权、利、效关系，

3、以达到项目部股东分工负责，共同经营，共担风险，共享收益，实施工程项目管理的一种形式。第三条 公司法人与股份制形式项目部的关系在股份制形式项目承包经营责任制下，公司法人与项目部的经济关系，不是垂直的经济管理与被管理关系，而是与项目股东会之间的平行经济关系。公司法人将本公司的经营方针、政策和统一经济管理指标，通过股份制形式的承包经营合同来明确各责任主体之间的权利、义务关系。在行政管理关系上（贯彻执行国家的法律法规、政策规定和公司的行政决定、思想政治工作、党政工团组织建设、劳动人事、社会保险管理、工程技术和标准规范管理、企业法律事务等方面），公司法人与项目部仍然是行政隶属的管理与被管理关系。第四条

4、股份制形式的项目部组织机构及其职责股份制形式的项目部设股东会，由全体股东组成，是项目部的最高权力机构。股东会由董事长或执行董事召集主持，代表三分之一表决权的股东提议，应当召开临时股东会；股东会下设董事会和监事会。董事会由三人以上单数组成，由股东担任。规模较小的项目部也可只设执行董事一人。董事会或执行董事是项目部的决策机构，执行股东会决议，对股东会负责；监事会由三人组成，或只设监事一名，由股东会推荐或选举产生。监事会或监事是项目部的监督机构，对股东会负责。股东会聘任项目经理一名，为执行董事或董事长是项目部的执行机构，直接对董事会负责。股份制形式的项目部各级机构的具体职责和权限，在经股东会通过的股

5、份制形式项目部章程中规定。第五条 入股条件凡被确定为本项目部成员的管理人员，方有资格申请加入项目股东会。股东入股之前，应当全面了解和分析拟承建工程项目以及本公司与该工程项目建设单位订立的建设工程施工合同及投标承诺的内容。项目部管理人员只有在承认和自愿履行上述合同及承诺的权利和义务前提下，方可申请入股，成为该项目部股东。第六条 股份制形式项目承包经营责任制的运行程序一、工程项目中标后，按照公司项目管理办法及分公司项目管理实施细则根据项目规模、中标价、工期、结构形式、取费类别和合同质量等级要求以及项目前期投入等综合因素，由公司项目管理委员会会同分公司项目管理领导组测算项目应承包的基数和上交的比例，

6、确定项目承包合同的内容。二、承包合同内容确定之后，公司、分公司通过内部管理人员竞争上岗、股东提名或直接指定等方式确定本工程项目经理。三、确定项目经理后，由项目经理组建项目班子，并在项目部成员中组织入股,募集项目部股金，成立项目部股东会，制定项目部章程，选举项目董事会或执行董事，选举监事。四、股东会的设立及股金的募集项目经理负责召集项目部第一次股东会。股东会成员不少于3人，入股投资形式可多元化，如以货币资金或不动产抵押均可。但股东缴纳货币资金的比例不得少于入股总额的20%，其余部分可用不动产抵押作为股本金。五、项目股本金按照工程造价的比例进行核定，股本金比例宜为本项目工程造价的1%-5%之间。六

7、、为确保项目责任目标的实现，必须由项目经理代表项目股东会与公司项目管理委员会或分公司项目管理领导组签订股份制形式项目承包经营合同（股份制形式项目承包经营合同文本见本规则附件一）。第七条 项目经理一、项目经理的任用优先在公司内部采用公开招聘，竞争上岗方式确定；二、项目经理是企业法定代表人在该施工项目上的代理人，受企业法定代表人委托对施工项目的全过程、全方位负责；三、项目经理必须在企业法定代表人授权范围和期限内行使职权；四、项目经理要认真履行其职责，保证合同履约，确保上交，实现项目管理目标。利润按股分红，保证各方利益。做到合法经营，合理收入；五、项目管理的全过程，都必须符合公司“三位一体”管理标准

8、的规范要求。第八条 项目部一、项目班子由项目经理优先在本分公司范围内自主聘任，自组班子。如分公司内部资源不能满足需要，也可在公司及社会上招聘，但要完善有关聘用手续。经分公司项目管理领导组评审后，报公司项目管理委员会备案。二、项目班子成员必须具备相应的上岗证书。三、项目部组建后，应当制定出具体的阶段性费用计划和工资分配方案，报分公司项目管理领导组批准后，报公司项目管理委员会备案。四、项目抵押金由项目经理在签定股份制形式项目承包经营合同时将现金及不动产的有效证件交公司财务部，办理抵押登记，但不得返借。若前期流动资金严重不足时，项目部可自筹或向公司内部银行申请贷款。五、项目如有重大变更，即指同一建设

9、单位增加（减少）了单位工程或增加（减少）施工面积等，相应的各项承包经济指标按同比例增减。六、项目部所发生的一切费用，包括与项目有关的各项社会费用，由项目部自行负担。七、质量等级、安全文明工地等级超过合同要求的部分，如申报“鲁班奖”、“汾水杯”、国家级安全文明工地等奖项，其费用由公司专项基金负责解决。八、项目部员工的各项社会保险、公积金等费用，在试用期内企业部分由项目部负担，个人部分由项目部代扣上缴。每月将工资发放情况上报分公司财务科。九、从企业发展大局考虑，项目部要无条件接受分公司指派的大、中专毕业生，并负责培养。对实习期进行考核、考评，对考评优秀者，若项目部愿意留用，有优先权，并负责实习期内

10、的工资。 第九条 项目部章程实行股份制形式的项目部股东会组成后，由股东会制定通过股份制形式项目部章程。项目部章程应具备以下内容：（一）、股份制项目部的名称；（二）、项目部所承包工程的基本情况；（三）、股份制项目部股本总额；（四）、股东的姓名；（五）、股东的权利和义务；（六）、股东的出资方式和出资额；（七）、股东转让出资的条件；（八）、项目部的机构及产生办法、职权、议事规则；（九）、项目经理；（十）、承包费的上交金额和方式；（十一）、承包抵押金额承担及返还条件；（十二）、项目部的解散事由与清算办法；（十三）、股东认为需要规定的其他事项。第十条 项目部的管理权限一、对项目的施工生产、经营管理有组织

11、指挥权；以公司现场代表身份办理核定变更等各项签证并对外进行业务洽谈活动。二、各专业工种的分包（包括安装）、原材料的采购及设备工具的租赁，由项目部在市场上确定，分包、采购、租赁合同的协商，起草由项目部负责，报分公司审批、备案。三、项目部可优先使用分公司的机具，但应与分公司签订租赁合同，租赁价依据市场协商确定。四、项目部可集资或以及其他方式购置机具。五、对公司、分公司或建设单位违反合同的摊派有权拒绝，造成经济损失的，有权索赔。六、按照施工合同规定，向建设单位收取工程款，存入公司资金管理中心账户，在确保承包合同上交的前提下，自行控制开支。七、对公司、分公司的考核、审计、监督机构和各职能主管部门违反了

12、本规则做出的判定或评定结论，有权直接向公司项目管理委员会举报。八、有权在企业法定代表人委托权限内，处理与本施工项目有关的内外关系，并负责签署有关合同。十一、有权决定项目部内部的利润分配方案，报分公司批准备案。第十一条 项目经理的责、权、利（一） 项目经理的主要职责1、代表企业实施项目管理，贯彻执行国家的法律法规、方针政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。2、履行股份制形式项目承包经营合同规定的任务。3、组织编制项目管理实施计划，项目预测、项目规划、并上报分公司项目管理小组审核，公司项目管理委员会审批。4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。5、建立项目质量、环境、职

13、业安全健康管理体系并组织实施。6、对工程项目进行全过程管理和控制，协调处理与项目管理工作相关的各种关系。7、按股份制形式项目承包经营合同处理项目部、分包单位以及项目班子成员的利益分配问题。8、组织工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。9、处理项目部善后工作。（二）项目经理的管理权限1、经授权组建项目部，确定项目部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价。2、在公司财务制度规定的范围内，根据施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目的计酬办法。3、在授权范围内，按物资采购程序文件的规定行使采购权。4、根据授权或按照公司的规定选择、使用作业队伍。5

14、、主持项目部工作，组织制定项目部的各项管理制度。在授权范围内将岗位职责进一步细化，并明确项目成员完成工作目标的责任及相应的决策权。6、根据授权，协调和处理与项目有关的内部与外部事务。（三）项目经理享有以下利益1、按审批后的工资分配方案获得基本工资、岗位工资和绩效工资及公司规定创优兑现奖。2、享受利润分红。3、根据业绩有权获得物质奖励和精神奖励。第十二条 承包办法一、承包基数以工、料、机加材差为参考基数，以最终确定的承包价为准。二、独立承包独立核算1、承包班组、原材料采购、设备工具租赁、购置均由项目股份确定，报分公司备案。对分公司的机具、劳务有优先选择权。2、人工费、材料款按合同比例支付，所有债

15、权债务均由项目股份承担，不得出现资金支付等困难转嫁公司（分公司）的过激行为，一经发现收益减半。3、利益分配3.1在确定后的承包基数以外，所有收益额（成本降低额）均由董事会按股份制的有关规定负责分配。3.2主体结构完成或年底视成本降低额（收益额）多少考虑收益额的过程发放，但不超过降低额的40，效益额（收益额）的最终发放按项目的最终交付一次分配。4、主要考核指标4.1资金上交率、成本降低率、月综合考核得分率、职工文化生活和年收入为主要考核指标，其中资金上交率、成本降低率为指标考核的重点。4.2资金上交率以年终为最后期限，不能完成承包上交，项目股份收益额取消兑现资格。二、项目部分公司公司三者之间的分

16、配。1、由公司承揽的项目，在公司内部公开发包来确定公司提取的比例，分公司、项目承包的基数。2、由项目部承揽的项目，使用公司资质的上交比例为8，不用公司资质的上交比例为5，公司、分公司鼓励项目部自行承揽工程，在不影响在施工程的正常运作后管理人员对项目自行承揽的工程有兼职权，工资待遇在原来的基础上考虑增加1.2到2.0的增加系数。3、出具保函、保证金的工程，公司以分公司（项目部）协商还款比例，还款计划及利息。4、主要考核指标无论公司与分公司、分公司与项目承包，资金上交率、成本降低率为主要考核指标，资金上交率以半年或一年考核时限，达不到主要考核指标要求，无特殊原因，分公司经理、项目经理取消年薪兑现并

17、提出警告。第十三条 过程监控一、公司成立项目管理委员会，分公司成立项目管理领导组，以以加强职能部门的监管力度，监督、指导、规范项目经营行为。二、分公司要监督项目劳务人员的工资及机械设备、三钢工具租赁费用的支付情况，以保证各生产要素的平衡。三、分公司每月至少组织一次各职能部门对所属各项目工程进行考核、检查，对工期、质量、成本、安全、文明施工等方面出现的问题应及时纠正，并建立考核档案。发现有重大问题或开工后连续三个月出现亏损的，应及时上报公司项目管理委员会，项目管理委员会将会同分公司项目管理领导组核实后对项目经理及项目班子进行调整或撤换，所造成的经济损失由项目经理及项目班子负责。四、在项目施工期间

18、，由于项目经理管理不善，发生较大的质量、安全事故，造成重大经济损失的，根据山西二建责任追究办法进行责任追究。五、资金管理监控1、项目资金管理应遵循保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效益的原则。2、公司资金管理中心要为已和公司、分公司签定承包合同书的项目设立内部专用帐户，做到专款专用。项目部负责项目资金的管理与使用，公司和分公司对项目资金的使用进行监控。公司、分公司在没有项目经理签字的情况下不得以任何理由占用或借用项目应支配资金，以确保项目的正常运作。分公司经理审批项目用款计划，防止发生与项目无关的非生产性大额支出。3、项目部应编制年、季、月度资金收支计划，上报财务部门审批后实施。每月定期向

19、分公司财务科如实填报欠款明细、材料消耗和库存情况。4、项目部应按以上确定项目资金使用比例计划控制使用，以收定支，节约开支，加强成本核算，及时盘点盈亏。5、项目部应坚持做好项目的资金管理，进行计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，从而改善资金状况。项目竣工后，结合成本核算与分析，进行资金收支情况和经济效益分析，上报财务部门备案。6、项目资金的使用要体现项目股东共同管理的原则，要经项目股东会2/3以上表决权通过，合理使用资金，实行财务公开。第十四条 对项目的考核一、为加强项目管理，使项目管理工作持续良性发展，公司成立项目管理委员会，办公室设在 部。主任：副主任：成员：办公室主任：分公司成立相

20、应的项目管理领导组。公司直管项目由公司项目管理委员会直接考核，分公司管理项目主要由分公司考核，公司管理委员会监督。二、公司项目管理委员会主要职责1、建立健全公司项目经理的业绩档案和考评成绩档案。2、监督考核项目管理大纲的运行和股份制形式项目承包经营合同的履行情况。3、监督项目部工资的分配与发放，负责项目终结奖惩兑现和分红的落实。4、根据本规则的规定，决定项目经理的任免。三、项目考核评价按下列程序进行1、制订考核评价办法。2、听取项目部汇报，查看项目部的有关资料，对项目管理层和劳务作业层进行调查。3、考察已完工程。4、对项目管理的实际运作水平进行考核评价。5、提出考核评价报告。6、向被考核评价的

21、项目部公布评价意见。四、项目部向考核评价委员会提供下列资料：1、项目管理实施规划、各种计划、方案及其完成情况；2、各项经济技术指标的完成情况及分析资料；3、项目管理的总结报告，包括技术、质量、成本、安全、分配、物资、设备、合同履约及思想工作等各项管理工作的总结；4、使用的各种合同、管理制度、工资发放标准。第十五条 项目的兑现经考核评价后，股份制形式项目承包经营合同的兑现及公司有关规定确定的奖励和处罚办法：一、项目交付后，公司和分公司要对项目的债权债务进行审计，以确认利润的兑现和抵押金的返还。二、项目完成交验后，可按照百分比进行预计利润的支付，预支付的条件为：1、债权确认为终审数字；2、债务清晰且达到应支付比例；3、经内部评估认定其债权不会成为不良资产；4、按建设工程施工合同约定，留出工程保修金。满足上述条件，可由分公司参照建设单位付款情况，并结合债务情况适当进行预支付。三、当工程交付、指标完成，返还抵押金，兑现剔除承包合同规定之外的利润。四、审计后的债务由项目股东共同确认，以后再发生的债务由项目股东共同承担。五、经考核和审计，未完成股份制形式项目承包经营合同确定的内容，按其中有关条款承担责任并接受经济、行政处罚，情节严重的依法