业绩计量培训课件

1、业绩计量培训课件业绩计量培训课件业绩计量的目的：业绩计量的目的：（1）支持战略 在既定的战略下，管理人员需要用业绩指标来确定两个问题：其一，该战略对企业的成长与机会是否合适；其二，员工们是否正在有效率地完成这一战略。（2）资源配置 业绩指标作为一个信号，向员工们传达了管理人员认为哪些环节是最重要的哪些环节是最值得注意的。管理人员用业绩指标来指引员工们工作时，如果能使员工、管理人员及其他利益相关者之间的目标相一致，就能有效进行资源配置。（3）经营监督 由于每个企业都有不同的业务流程，需要能反馈出业务运行好坏的系统，因此，在日常运作中，经常要用业绩指标进行经营监督。（4）决策支持 管理人员用业绩计

2、量作为制定决策的信息来源，在制定决策中，业绩计量最普遍的用处在于决定投资于何种项目，包括资本性投资及改良性投资。业绩指标能够识别持续生产出低质量的产品、急需改良的流程，过度的浪费及污染环境的流程。它也还可以显示出哪种业务能收回投资，可以用来投放剩余资金。（5）决策评价 对过去的决策是否科学有效进行评价。（6）员工评价 业绩指标对员工过去的表现进行计量与反馈，以作为对员工加薪晋级的参考依据。员工通常认为如果他的业绩指标的得分越高，对他的评价就越高；晋级加薪的可能性就越大。业绩计量系统的组成业绩计量系统的组成 （l l）目标与战略）目标与战略 业绩计量是管理人员影响组织中其他成员并推行组织战略的一

3、个过程。 业绩计量系统的总目标是为实现企业目标服务。业绩计量系统的总目标是为实现企业目标服务。当企业的目标和战略反映到业绩计量系统中，成为一系列指标和标准后，业绩计量系统形成两个具体目标： 第一，将这些指标和标准在企业内部交流、沟通，形成企业内部员工都能理解的共同语言，从而对他们的行为起事前的起事前的诱导作用；诱导作用； 第二，事后对员工进行评价，激励他们产生与企业目标一致的行为，从而促进企业目标的实现。（2 2）信息）信息 设计业绩计量系统时，应注意使它能提供真实的、富含信息量的报告。 （3 3）责任中心的选择）责任中心的选择 在业绩计量系统中，责任中心是一个主要工具。在业绩计量系统中，责任

4、中心是一个主要工具。 责任中心是为完成一个或更多的目标而设置的组织单位。 对责任中心的计量包括对投入及产出的计量。 责任中心可以按职能部门设计，如成本中心、收入中心、利润中心及投资中心四类，也可以按作业流程，以跨职能部门的团队为责任中心。（4 4）转移定价）转移定价 由于转移定价在销售环节影响销售收入，由于转移定价在销售环节影响销售收入，在购货环节影响存货成本，它们会对相关单位在购货环节影响存货成本，它们会对相关单位的业绩计量产生显著影响。的业绩计量产生显著影响。 （5 5）业绩指标的选择）业绩指标的选择 这是业绩计量系统的关键环节。业绩指标这是业绩计量系统的关键环节。业绩指标应与组织经营环境

5、相一致，应考虑到战略管理应与组织经营环境相一致，应考虑到战略管理等因素。等因素。业绩计量系统的实施业绩计量系统的实施（1 1）确定公司的战略确定公司的战略 业绩评价体系的首要目标是保证战略的实施。所以，其业绩评价体系的首要目标是保证战略的实施。所以，其实施始于确定公司的战略。实施始于确定公司的战略。 战略可能和公司的环境、市场和顾客、生产线、技术、战略可能和公司的环境、市场和顾客、生产线、技术、经营、财务、组织与管理等有关。经营、财务、组织与管理等有关。 企业应试图了解：其战略中应包含哪些环境因素、企业应试图了解：其战略中应包含哪些环境因素、面对什么样的市场和顾客？他们的需求和期望是什么？面对

6、什么样的市场和顾客？他们的需求和期望是什么？主要的竞争对手是谁、企业的竞争优势和不足之处是什主要的竞争对手是谁、企业的竞争优势和不足之处是什么？么？（2 2）确定反映战略的业绩指标）确定反映战略的业绩指标 一旦确定了企业的战略之后，接着应找出能反映该一旦确定了企业的战略之后，接着应找出能反映该战略的几个关键成功因素。战略的几个关键成功因素。 关键成功因素是公司为实现其战略目标而必须表现关键成功因素是公司为实现其战略目标而必须表现出卓越业绩的一项业务流程（如：新产品开发或定单系出卓越业绩的一项业务流程（如：新产品开发或定单系统）或经营结果（如：市场份额）。统）或经营结果（如：市场份额）。 常见的

7、关键成功因素主要包括：时间、成本、质量常见的关键成功因素主要包括：时间、成本、质量和创新等。这些关键成功因素可以进一步用一些业绩指和创新等。这些关键成功因素可以进一步用一些业绩指标来计量，如：生产能力指标、顾客服务指标、质量指标来计量，如：生产能力指标、顾客服务指标、质量指标、周期指标、内部人事指标等。标、周期指标、内部人事指标等。（3 3）将业绩指标融入业绩评价体系）将业绩指标融入业绩评价体系 在确定关键成功因素之后，企业应同时虑企业的组织结在确定关键成功因素之后，企业应同时虑企业的组织结构、文化、人力资源政策等因素的可能影响，并将其融入业构、文化、人力资源政策等因素的可能影响，并将其融入业

8、绩评价体系中。绩评价体系中。 同时，还要为上述业绩指标确定一个目标值。可以根同时，还要为上述业绩指标确定一个目标值。可以根据预算、既往业绩、行业标杆、最佳业绩表现等来确定。据预算、既往业绩、行业标杆、最佳业绩表现等来确定。所确立的业绩目标值应具备两个重要特征：明晰性、易获所确立的业绩目标值应具备两个重要特征：明晰性、易获取。取。 将业绩指标的目标值与实际值之间进行比较，分析差异，找出产生差异的原因。出现差异的可能原因是： 首先，业绩确实比原来预计的好或坏。在这种情况下，需要与员工们一起分析非正常业绩产生的原因，然后再以合适的方式改正它们。 其次，业绩标准可能是在企业目标设置不准确企业目标设置不

9、准确的情况下设定的：可能太低或太高。在这种情况下，需要与设置业绩标准的员工们一起改进他们对业务系统的能力的理解。 最后，影响业绩的环境因素环境因素在计划与实际评估这段时间之间已发生了显著变化。在这种情况下，应在剔除环境变化的因素后，再对员工或生产过程进行评估，并应采取行动减少这种情况再次出现的可能性。（4 4）定期评价指标和结果定期评价指标和结果 传统的业绩评价以财务业绩为主，称为财务业绩评价体系，其基本流程是：首先编制一份以财务指标为主的详细的预算，而后定期将实际的业绩与预算进行对比，找出差异并分析差异原因，以改进行为。在这一体系中，预算是整个评价体系的核心，是计量和实施奖惩的主要工具。 随

10、着企业的发展，传统的业绩评价体系无法满足管理需求，主要表现在为：以内部流程为主，以财务业绩为主；主要表现在为：以内部流程为主，以财务业绩为主；财务指标容易被操纵；忽视无形资产和智力资产的作用；财务指标容易被操纵；忽视无形资产和智力资产的作用；不能体现改善业绩的动因。不能体现改善业绩的动因。 （二）传统的财务业绩评价体系的不足（二）传统的财务业绩评价体系的不足 非财务指标可以对企业未来的财务业绩做出前瞻性的非财务指标可以对企业未来的财务业绩做出前瞻性的反映，使管理者能够在长短期目标之间进行权衡，并使反映，使管理者能够在长短期目标之间进行权衡，并使一线员工能够直接观察到其行为的影响，从而实现自我一

11、线员工能够直接观察到其行为的影响，从而实现自我调整。调整。 非财务指标通常有以下几种类型：非财务指标通常有以下几种类型： l.以顾客为中心的非财务指标以顾客为中心的非财务指标 如：订货量、退货量、市场份额、关键客户订货量、顾如：订货量、退货量、市场份额、关键客户订货量、顾客满意度、维持度与忠诚度。它们分别可以通过顾客调查、客满意度、维持度与忠诚度。它们分别可以通过顾客调查、考察与客户关系维系时间及重复购买次数等指标进行考量。考察与客户关系维系时间及重复购买次数等指标进行考量。（三）非财务业绩计量和综合业绩计量的引入（三）非财务业绩计量和综合业绩计量的引入2.2.与企业内部流程相关的非财务指标与

12、企业内部流程相关的非财务指标 如：存货周转率和及时送货率、质量指标（包含每个如：存货周转率和及时送货率、质量指标（包含每个供应商的缺陷品数量、产品中通用件和定制件的比例，一供应商的缺陷品数量、产品中通用件和定制件的比例，一次通过率、返工率、机器停工率、顾客满意水平、退货数次通过率、返工率、机器停工率、顾客满意水平、退货数与退货频率、员工建议数、顾客投诉率、顾客满意度、顾与退货频率、员工建议数、顾客投诉率、顾客满意度、顾客索赔数等指标）、能力利用率、周转时间（周转时间等客索赔数等指标）、能力利用率、周转时间（周转时间等于加工时间、存储时间、搬运时间和检验时间之和。其中于加工时间、存储时间、搬运时

13、间和检验时间之和。其中只有加工时间才能增加价值，其他时间不增加价值。）等。只有加工时间才能增加价值，其他时间不增加价值。）等。二、综合业绩评价二、综合业绩评价（一）平衡计分卡概述（一）平衡计分卡概述 l. l.平衡计分卡的含义平衡计分卡的含义 平衡计分卡是将企业的战略分解为财务、顾客、内部流财务、顾客、内部流程、学习和成长程、学习和成长四个维度的业绩评价体系。 财务维度财务维度反映其他三个维度所采取的行动的经济后果，顾客维度顾客维度反映企业（或经营单位）必须竞争的顾客群体或市场，内部流程维度内部流程维度反映向顾客或股东提供价值必须的内部流程，而学习和成长维度学习和成长维度则反映企业长期的成长和

14、改进所必须拥有的能力。 平衡计分卡将企业的战略目标转化为这四个维度的业绩指标：维度目标常用指标财务维度解决“股东如何看待我们”这一类问题（例如：股东财富最大化）利润、收入、现金流量、投资回报率、经济增加值、增加的市场份额等。顾客维度回答“顾客如何看待我们”的问题（例如：顾客满意）按时交货率、新产品销售占全部销售的百分比、重要客户的购买份额、顾客满意度指数、顾客忠诚度、新客户增加的比例、客户利润贡献度等。内 部 业务 流 程维度着眼于企业的核心竞争力，解决“我们的优势是什么”的问题生产布局与竞争情况、生产周期、单位成本、产出比率、缺陷率、存货比率、新产品投入计划与实际投入情况、设计效率、原材料整

15、理时间或批量生产准备时间、定单发送准确率、货款回收与管理、售后保证等。学 习 和成长维度解决“我们是否能继续提高并创造价值”的问题新产品开发周期、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。 实施平衡计分卡，包括四个重要步骤：实施平衡计分卡，包括四个重要步骤： 首先首先要阐明公司的战略和远景，并将其转化为特定的战略目标和实现战略目标的重要驱动因素。 其次其次，将战略目标和指标联系起来，并将信息传递给员工。 第三第三，编制计划，制订业绩指标的目标值，并制定战略行动方案。目标值应跨越3到5年，并制订逐年的进展目标。 第四第四，要加强反馈和学习，以使管理者能监督其战略的实施情况并进行调整

16、。2.2.平衡计分卡的特点平衡计分卡的特点将业绩指标与战略联系 ;强调主要指标之间的因果关系；强调主要指标之间平衡；向员工传播公司战略。（二）平衡计分卡的四个维度（二）平衡计分卡的四个维度 1.财务维度财务维度 财务指标仍是平衡计分卡的最主要部分，财务维度财务指标仍是平衡计分卡的最主要部分，财务维度的目标和指标，既是企业的战略的期望财务结果，也是的目标和指标，既是企业的战略的期望财务结果，也是其他三个维度的最终目标。它位于企业战略的最末端，其他三个维度的最终目标。它位于企业战略的最末端，平衡计分卡将财务指标逐步延伸到基层，企业组织所有平衡计分卡将财务指标逐步延伸到基层，企业组织所有员工都有机会

17、展示自己的日常工作，对实现组织总体战员工都有机会展示自己的日常工作，对实现组织总体战略和目标的贡献，并将最终影响企业的财务回报。略和目标的贡献，并将最终影响企业的财务回报。 财务维度包括了三种战略主题：收入增长、成本削减财务维度包括了三种战略主题：收入增长、成本削减和资产的利用。和资产的利用。收入增长战略的目标包括：收入增长战略的目标包括： 增加新产品数量，为现有产品开发新用途、开发新的顾客和市场，以及设计新的定价战略。 与这些目标相联系，可以选择的业绩指标包括：新产品收入占全部收入的百分比，新用途收入的百分比，新顾客新市场的百分比，顾客或产品的盈利能力等。成本削减战略的目标包括：成本削减战略

18、的目标包括： 减少单位产品、单位顾客或单位营销渠道的成本。 主要业绩指标为单位成本对象的成本。业绩评价重点在于观察是否存在削减成本的趋势，为此，必须依赖作业成本计算以便准确地分配成本、销售和管理费用。资产利用战略的主要目标：资产利用战略的主要目标： 是改进资产的利用效率，主要财务指标为投资报酬率和经济增加值等。除了考虑企业的财务战略以外，财务目标的制订还除了考虑企业的财务战略以外，财务目标的制订还需要考虑企业或经营单位的寿命周期。需要考虑企业或经营单位的寿命周期。 一般地说；企业的成长生命周期通常可以被分为三个阶段：成长期、成熟期和衰退期。 成长期的财务目标成长期的财务目标，是增加销售，体现在

19、新产品、新顾客和新市场等。典型的财务指标包括：典型的财务指标包括：现有产品收入变化比率、新产品所产生的收入百分比。这一阶段的业务单位通常需要大量的投资，以便顺利成长。所以，这一阶段的常见特点是负的现金流量及低资本回报率。负的现金流量及低资本回报率。 而成熟期的财务目标成熟期的财务目标，则考虑提高投资回报、增加收入和毛利，不太强调开发新市场或新产品。主要财务指标主要财务指标为经营收入或毛利率。这一阶段的资本性支出也很显著，主要用于流程的改进及适度的成长机会，但它们在数量上远低于成长期的需求。 衰退期的财务目标衰退期的财务目标，以增加现金流入为主，关注收回在前两个阶段的投资，主要财务指标主要财务指

20、标为现金流量和营运资本指标。2.顾客维度顾客维度 顾客维度是财务目标的收入来源。企业必须识别它们所竞争的市场，明确价值定位及目标顾客群。 该维度该维度包括存在因果关系的五个目标的五个目标：增加市场份额、增加顾客保留度、提高顾客获得率、提高顾客满意度和提高顾客盈利率。 可以采用的指标可以采用的指标包括：市场占有率、现有顾客收入增长率、回头客比例、新顾客数量、顾客满意度、顾客利润率等。 这几个指标之间的驱动关系驱动关系是：市场占有率反映企业目标市场的渗透程度，说明所实施的战略是否在目标市场取得预期效果。而扩大市场占有率的一种方法是留住现有的顾客和增加新的顾客。提高顾客满意度则是增加顾客的必备条件。

21、上述四个方面的指标反映提高顾客利润率的过程，但不反映结果，所以还必须考虑顾客利润率指标。因为企业不仅要使顾客满意，还要盈利，才能保证财务成功。应计算分部顾客的盈利能力，还可能需要进行寿命周期的盈利能力分析，以便区分出亏损顾客并采取相应的措施。此外，选择指标时还应考虑增加顾客价值的驱动此外，选择指标时还应考虑增加顾客价值的驱动因素，因素，包括： 产品或服务的特性、与顾客的关系、形象和声誉。产品或服务的特性反映其属性，包括价格和质量。 与顾客的关系则要求企业向顾客交货和提供服务，包括反应时间和送货时间，以及顾客的感受。形象和声誉则与吸引顾客的无形因素有关。 这三种驱动因素可以用不同的业绩指标计量，

22、但主要集中在时间、质量和价格时间、质量和价格这三个方面。可以选用的指标包括按时交货率、新产品开发周期、顾客提前期、次品率、退货率、顾客投诉率、顾客满意度、竞价成功率、顾客使用成本等。3.3.业务流程维度业务流程维度为了最终实现顾客目标，从而实现企业财务目标，企业必须设计相应指标来跟踪并关注那些支持顾客价值定位的关键内部业务流程。业务流程是增加顾客和股东价值的手段。业务流程是增加顾客和股东价值的手段。为确定该流程的目标和指标，必须重新评价企业的价值链，以及对现存的经营行为做出改变。确定顾确定顾客需求客需求确定确定市场市场开发产品开发产品提供服务提供服务创新过程创新过程生产产生产产品品/服服务务提

23、供产提供产品品/服服务务经营过程经营过程 售后服售后服 务过程务过程企业的内部价值链包含三个主要的经营过程：创新、创新、经营、售后服务，经营、售后服务，它们的关系如下：在创新过程中，经营单位研究客户潜在的需要，并创在创新过程中，经营单位研究客户潜在的需要，并创造出相应的产品与服务来满足这种需要。造出相应的产品与服务来满足这种需要。 它表现出价值增长与创造的长期过程。创新过创新过程程的目标的目标包括：增加新产品数量、增加专利产品收入的百分比和缩短开发新产品的周期。缩短开发新产品的周期。 创新过程创新过程的主要指标的主要指标包括：实际开发的新产品数量与计划数量（或竞争对手开发数量）之比、新产品收入

24、占总收入的百分比，专利产品收入占总收入的百分比、新产品开发周期、盈亏平衡时间（即从新产品开始开发到推出新产品，收回开发投资的时间）。经营过程是组织中价值创造的短期过程。始于接受顾客经营过程是组织中价值创造的短期过程。始于接受顾客订单，终于将产品或服务提供给客户。订单，终于将产品或服务提供给客户。 这个流程的主要目标是：增加流程质量和效率，缩短流程时这个流程的主要目标是：增加流程质量和效率，缩短流程时间。流程质量的主要指标包括：废次品率、质量成本、首次间。流程质量的主要指标包括：废次品率、质量成本、首次成功率、退货率、返工率等。成功率、退货率、返工率等。 流程的时间指标有许多的计量方式。周期指标

25、反映从接流程的时间指标有许多的计量方式。周期指标反映从接受定单到向顾客提交产品和服务所需要的全部时间，生受定单到向顾客提交产品和服务所需要的全部时间，生产周期则反映从投产的产出产品的时间，包括加工时间、产周期则反映从投产的产出产品的时间，包括加工时间、检验时间、等待时间和搬运时间。其中只有加工时间才检验时间、等待时间和搬运时间。其中只有加工时间才增加价值，其他时间从事的是非增值作业。生产周期效增加价值，其他时间从事的是非增值作业。生产周期效率（率（MCEMCE）指标（加工时间占生产周期的百分比）可以反映增）指标（加工时间占生产周期的百分比）可以反映增值作业所占的比重促进企业减少非增值作业时间，

26、从而缩短生值作业所占的比重促进企业减少非增值作业时间，从而缩短生产周期。流程成本的指标和质量、时间指标一起，可以反映企产周期。流程成本的指标和质量、时间指标一起，可以反映企业是否持续地改进业绩。业是否持续地改进业绩。售后服务过程包括提供担保、修理、退换货服务以售后服务过程包括提供担保、修理、退换货服务以及帮助顾客结算的过程。及帮助顾客结算的过程。在考虑环境因素时，这一过程还包括了安全安全处置废弃物的工作。处置废弃物的工作。要向顾客提供一流的售后服务，该流程应考虑提高质量、效率和缩短时间等目标。主要的计量指标主要的计量指标也包括了时间、质量、成本三个方面。例如：反应周期、首次成功率、售后服务成本

27、变动趋势等。4.4.学习与成长维度学习与成长维度 学习与成长维度是实现前面三个维度目标的能力源泉。企业必须在资产和开发之外（体现在创新流程中）增加对人员、系统和组织程序等基础设施方面的投资，才能保证长期的发展和改进。 该维度的主要目标有三个方面：提高员工能力、增强信息系该维度的主要目标有三个方面：提高员工能力、增强信息系统的能力和增加激励、授权和联合。统的能力和增加激励、授权和联合。 员工能力：员工能力：这方面包括三个结果指标包括三个结果指标：员工满意度、员工离职率和员工生产率指标。前瞻性指标包括员工培训时间，关键岗位所需员工数量、人均收入等。 增加激励、授权和联合：增加激励、授权和联合：员工

28、能力只有经过激励才能发挥出来。主要主要指标指标包括：员工建议数，员工的建议被采纳数，反映员工的参与度与质量。 信息系统：信息系统：战略信息的可取得性。主要指标主要指标是：拥有实时反馈信息的流程的百分比等。三、标杆管理三、标杆管理 （一）概述（一）概述1.含义：含义：标杆管理是一种持续不断地将自己的流程、产品或服务与那些最好的相似的行为与那些最好的相似的行为进行比较，以设置一个既富有挑战性又可达到的目标，并可以采取现实而有效的行动，使自己在一定的时间内仍保持强中之强的地位的活动。2.标杆包含了以下几个关键要素：标杆包含了以下几个关键要素：（1 1）产品、服务和实践。）产品、服务和实践。标杆管理的

29、范畴大于竞争对手分析，标杆管理的范畴大于竞争对手分析，后者一般关注的是对产品特征或价格的比较。而标杆管理不仅后者一般关注的是对产品特征或价格的比较。而标杆管理不仅要将特定产出或流程的指标与竞争对手的指标进行对比分析，要将特定产出或流程的指标与竞争对手的指标进行对比分析，还要找出导致差距产生的根本原因。标杆管理的核心是关注仿还要找出导致差距产生的根本原因。标杆管理的核心是关注仿效或赶超业绩的手段。效或赶超业绩的手段。（2 2）持续的流程。）持续的流程。由于外部环境处于不断变动之中，标杆管理也必由于外部环境处于不断变动之中，标杆管理也必须是一个持续不断的过程。按照经验数据，如果标杆计量系统超过三年

30、须是一个持续不断的过程。按照经验数据，如果标杆计量系统超过三年以上未更新，那么，它们很有可能已经过时了。如果一个企业在竞争的以上未更新，那么，它们很有可能已经过时了。如果一个企业在竞争的环境中不努力追求最好，那么它很快就会落后。很少有公司能存续环境中不努力追求最好，那么它很快就会落后。很少有公司能存续3030年年以上，而持续的标杆管理正可以帮助企业追求最好。以上，而持续的标杆管理正可以帮助企业追求最好。标杆包含了以下几个关键要素：标杆包含了以下几个关键要素： （3 3）计量。标杆管理中必须计量企业的业绩与标杆对象之间）计量。标杆管理中必须计量企业的业绩与标杆对象之间的差距。计量手段包括了定量和

31、定性分析的手段。定量手段的差距。计量手段包括了定量和定性分析的手段。定量手段指出当前和期望达到的业绩水平。而定性分析手段则指出如指出当前和期望达到的业绩水平。而定性分析手段则指出如何改进业绩。何改进业绩。 （4 4）强中之强行业领先者。和行业中的领先者并驾齐驱）强中之强行业领先者。和行业中的领先者并驾齐驱并不总能保证成功。标杆的目标是将企业的某一业绩和世并不总能保证成功。标杆的目标是将企业的某一业绩和世界上该特定业绩的最佳者对比，该对比对象不一定局限于界上该特定业绩的最佳者对比，该对比对象不一定局限于企业所在的行业。企业所在的行业。3.3.应当注意：应当注意：（1 1）标杆管理不是一个简单的比

32、较研究。将标杆管理区别于比较研）标杆管理不是一个简单的比较研究。将标杆管理区别于比较研究之处是：标杆管理使用其他行业的数据，不仅仅进行比较看结究之处是：标杆管理使用其他行业的数据，不仅仅进行比较看结果数据，而是借鉴、调整、采用他人的方法。这个过程不是单纯果数据，而是借鉴、调整、采用他人的方法。这个过程不是单纯从数据收集开始，也不是以数据分析结束。从数据收集开始，也不是以数据分析结束。（2 2）标杆管理不是简单地抄袭其他组织的做法。它甄别最佳实践，并）标杆管理不是简单地抄袭其他组织的做法。它甄别最佳实践，并进行调整，以提高绩效的过程。对其他组织的做法进行抄袭，而不进行调整，以提高绩效的过程。对其

33、他组织的做法进行抄袭，而不进行分析、理解和调整，不但不能提高业绩，反而会损害绩效，即进行分析、理解和调整，不但不能提高业绩，反而会损害绩效，即使抄袭来的做法在短期内能提高绩效，也可能只是在行业中走马观使抄袭来的做法在短期内能提高绩效，也可能只是在行业中走马观花时的偶然运气，而不是标杆管理的结果。花时的偶然运气，而不是标杆管理的结果。（3 3）标杆管理不是业绩评价。业绩评价不过是标杆管理实践中的一个要素或）标杆管理不是业绩评价。业绩评价不过是标杆管理实践中的一个要素或其中的某个步骤。它只是给组织提供一个可以用于改进工作程序的数据基其中的某个步骤。它只是给组织提供一个可以用于改进工作程序的数据基础

34、。础。4.标杆管理的特点标杆管理的特点（1 1）在业绩评价方面不同于传统的观点。传统的业绩评价基于一个既定的流程，对）在业绩评价方面不同于传统的观点。传统的业绩评价基于一个既定的流程，对数量方面进行分析，仅以促进数量增长为目的。而标杆管理着重于如何理解在标数量方面进行分析，仅以促进数量增长为目的。而标杆管理着重于如何理解在标杆业绩中存在的差异，它建立了一个由识别优秀执行者开始的目标设定过程，它杆业绩中存在的差异，它建立了一个由识别优秀执行者开始的目标设定过程，它的评价同时包括数量方面与质量方面的分析，前者界定了的评价同时包括数量方面与质量方面的分析，前者界定了“哪些必须改变哪些必须改变”的问的

35、问题，而后者界定了题，而后者界定了“如何改变如何改变” 的问题。的问题。（2 2）关注于企业流程。企业的业绩只有在公司的管理层关注于业务流程时才）关注于企业流程。企业的业绩只有在公司的管理层关注于业务流程时才可能完全得到认可。传统的业绩评价系统使管理层的仅关注于业绩评价系可能完全得到认可。传统的业绩评价系统使管理层的仅关注于业绩评价系统中的成本方面，而忽略了时间与质量因素。统中的成本方面，而忽略了时间与质量因素。（3 3）业绩与实践相联系。业绩评价通常被视为是一种通过评价它们与业绩最好）业绩与实践相联系。业绩评价通常被视为是一种通过评价它们与业绩最好的企业之间的差距而使公司能追求更好的实践方式

36、的方法。标杆管理应在业的企业之间的差距而使公司能追求更好的实践方式的方法。标杆管理应在业绩评价与追求最好的实践操作之间进行平衡。绩评价与追求最好的实践操作之间进行平衡。 （二）标杆的类型（二）标杆的类型1.按计量业绩的不同分：按计量业绩的不同分：战略性标杆、职能性标杆、经营性标杆战略性标杆、职能性标杆、经营性标杆(1)(1)战略性标杆（战略性标杆（strategic benchmarksstrategic benchmarks） 用来评价与比较一个特定公司在一个特定行业内的相对位用来评价与比较一个特定公司在一个特定行业内的相对位置。这种位置是位于最高层次，由企业职能层次和经营层次的置。这种位置

37、是位于最高层次，由企业职能层次和经营层次的业绩所决定的。这类标杆与组织的核心竞争能力、关键业务流业绩所决定的。这类标杆与组织的核心竞争能力、关键业务流程以及成功因素，如；销售回报率、生产能力、顾客满意程度程以及成功因素，如；销售回报率、生产能力、顾客满意程度或其他的该行业的特有因素有关。或其他的该行业的特有因素有关。 常见的战略性标杆有：市场份额、资产回报率、债务权益比率、常见的战略性标杆有：市场份额、资产回报率、债务权益比率、毛利率等。毛利率等。(2)(2)职能性标杆（职能性标杆（functional benchmarksfunctional benchmarks）：）： 将企业的产品、服务

38、以及工作流程与其他组织（不一定是直将企业的产品、服务以及工作流程与其他组织（不一定是直接竞争对手）进行区别。这一类标杆在级别上低于战略性标杆。接竞争对手）进行区别。这一类标杆在级别上低于战略性标杆。这类标杆一般与特定的职能部门：如：制造部门、销售部门或工这类标杆一般与特定的职能部门：如：制造部门、销售部门或工程部门的特定业务活动有关。其目标是识别一切在被标杆的特定程部门的特定业务活动有关。其目标是识别一切在被标杆的特定领域内拥有卓越声誉的组织最佳实践活动。领域内拥有卓越声誉的组织最佳实践活动。 常见的职能性标杆包括：保证费用占销售的百分比，及时交货率、常见的职能性标杆包括：保证费用占销售的百分

39、比，及时交货率、单位订单成本和订单处理时间。单位订单成本和订单处理时间。(3)(3)经营性标杆（经营性标杆（operational benchmarks)operational benchmarks) 此类标杆比职能性标杆更低一级，可用来解释职能此类标杆比职能性标杆更低一级，可用来解释职能性的业绩差距产生的原因。一个组织必须理解这一级性的业绩差距产生的原因。一个组织必须理解这一级别的标杆，才能识别出消除业绩差距的正确行动。别的标杆，才能识别出消除业绩差距的正确行动。 大部分公司由管理层驱动战略性及职能性标杆，而大部分公司由管理层驱动战略性及职能性标杆，而鼓励基层人员来决定经营标杆。其好处是标杆

40、的参与鼓励基层人员来决定经营标杆。其好处是标杆的参与者同时也是执行者，从而可使组织逐渐增强其标杆能者同时也是执行者，从而可使组织逐渐增强其标杆能力。力。2.按标杆对象的不同分：按标杆对象的不同分：竞争性标杆、内部标杆、类同性标杆竞争性标杆、内部标杆、类同性标杆 （1 1）竞争性标杆（）竞争性标杆（competitive benchmarkscompetitive benchmarks） 识别一个企业在其所在行业的最直接与最强劲的竞争对手的产品、服务及工作流程。 其目的是将竞争者的产品、服务及工作流程与自己的进行比较。 这类标杆有一些缺陷：竞争对手不大愿意提供职竞争对手不大愿意提供职能性及经营性

41、标杆的信息，改进活动只能局限在一些相能性及经营性标杆的信息，改进活动只能局限在一些相对公开的领域。对公开的领域。而且，这类标杆可能受到参与者数量的限制。（2 2）内部标杆（）内部标杆（internal benchmarksinternal benchmarks） 比较公司自身内部的相似的流程、产品及服务。这也许是最简单的标杆形式，因为可以很容易地识别潜在的标杆对象，并且彼此通常愿意分享信息。 一般应优先考虑这类标杆，以便找出和外部业绩进行对一般应优先考虑这类标杆，以便找出和外部业绩进行对比的基础，并辨别改进机会的大小。比的基础，并辨别改进机会的大小。(3)(3)类同性标杆（类同性标杆（anal

42、ogous benchmarksanalogous benchmarks） 与在不同行业但具有类同的流程的世界一流组织的业绩与在不同行业但具有类同的流程的世界一流组织的业绩进行比较。进行比较。 这是最困难的一类标杆。因为这些公司可能难以识别，并且如直接比较需要进行会计及其他方面的调整。 但是类同性标杆提供了进行革新的大量机会，它甚至可能引起业绩、技术或方法上的突破。（三）标杆管理的实施步骤（三）标杆管理的实施步骤 常见的常见的5 5个步骤包括：计划、收集数据、分个步骤包括：计划、收集数据、分析与综合、执行和重新校订。每个步骤都包析与综合、执行和重新校订。每个步骤都包含了一些基本的作业。含了一些

43、基本的作业。标杆管理的五个步骤：标杆管理的五个步骤：1.1.计划计划 这一阶段的目的主要是用来识别将要对什么实施标杆管理，谁是最好的竞争对手或业绩最佳者，以及这些数据将如何获取等。 这是标杆管理全过程中最关键的环节。约需消耗标杆管理50的精力。 本步骤主要包括了六项活动，其先后顺序可根据具体情况而定，但一般在计划中都必须执行：（1）识别标杆领域，并对其进行先后排序）识别标杆领域，并对其进行先后排序。 如果该组织从未进行过标杆管理，那么这一步骤将包括检查关键成功因素、产品、服务、流程，并运用“头脑风暴法”以提供尽可能多的新的点子。 识别标杆对象的标准与上述项目的必要性及其对于组织的使命、价值和战

44、略的重要性程度。 首先，选出评价标准，并按其程度赋予权重； 其次，利用判断和经验，对三个关键经营流程对市场份额的影响能力分别进行打分； 最后，将各个流程的分值加权后合计，并按合计数排序，作为确定实施标杆管理优先项目的参考依据。 （3）成立改进标杆管理或流程小组。）成立改进标杆管理或流程小组。 首先，首先，团队的成员应充分了解经营，且标杆管理结果将直接影响他们。通过组建团队，使来自不同领域、拥有不同技能、代表不同部门的人员聚集在一起，共同促进组织的变革。 其次，其次，要确定选择成员的标准，包括：对组织职能的了解程度、其在组织中的地位（受尊重程度）、沟通的技能、团队合作能力、学习的兴趣、项目管理的

45、能力等。 其三，其三，明确团队成员的主要分工包括：领导者、协调者、数据收集与分析者、访谈者等。（2）识别标杆管理的内部顾客，顾客的需求，）识别标杆管理的内部顾客，顾客的需求，标杆努力的产出，并获得管理层的支持。标杆努力的产出，并获得管理层的支持。（4）确定相关的标杆业绩）确定相关的标杆业绩指标。指标。 相关的业绩计量指标并不一定是组织现在正在使用，而可能是可以代表真实的业绩差异指标。 指标的选定对于标杆的成功实施相当重要。最好的指标应从内外部顾客的角度来判断。 例如，管理会计人员可以参照平衡计分卡的原理，从顾客维度、内部流程维度、股东维度等来设计反映职能部门业绩的一套平衡的指标。（5）识别将用

46、来）识别将用来作为标杆对象的组织。作为标杆对象的组织。 在确定实施的标杆属于内部标杆、竞争性标杆或世界一流的标杆后，企业应确定作为标杆对象的组织。识别标杆合作对象的第一步第一步是建立一套可用来评估的标准，例如最优的业绩是什么，所选定的关键业绩指标的变化趋势等。接着接着可以将备选的组织与这套标准进行比较以供选择。选择的目的并不是从市场的角度选择一个成功的组织，而是要选择那些将在进行标杆的领域做得特别出色的组织。此外此外，没有任何一家企业能在各个方面都做得最好，因此，选定的标杆对象，可能只是在组织考虑进行的某个领域做得最好，而不一定是在所有领域都做得很好。除了上述考虑以外，选择标杆对象时还要考虑还要考虑该对象是否愿意与本企业分享信息。因为，标杆不同于竞争对手分析，是建立在信息共享的基础上的，没有标杆对象的配合，将无法顺利实施。 标杆管理过程的核心部分是找到具有可信度的信息，以说服管标杆管理过程的核心部分是找到具有可信度的信息，以说服管理层进行改变。理层进行改变。 可以通过国家的或国际的数据交换所、发函调查、内部来源、供可以通过国家的或国际的数据交换所、发函调查、内部来源、供货商、专家调研、上门访问、二手研究资料