如何当好班组长(共54页).ppt

1、基层管理培训20212021年年1212月月8 8日日如何当好班组长如何当好班组长迪比科观澜工厂迪比科观澜工厂/ /殷学文殷学文课程说明课程说明学习无止境，与君共勉！学习无止境，与君共勉！学好了才能当好管理者，当好管理者后还要学好了才能当好管理者，当好管理者后还要再学习再学习“充电充电课程说明课程说明一位管理学家曾经说过：一位管理学家曾经说过： 管理者要学会经常管理者要学会经常“反思反思这节培训课程就是提供给大家一个反这节培训课程就是提供给大家一个反思的时机。思的时机。内容内容 一、班组长的素质要求一、班组长的素质要求二、班组长的工作职责及日常事务二、班组长的工作职责及日常事务三、管理者的思考

2、方向三、管理者的思考方向四、现场管理的金科玉律四、现场管理的金科玉律五、生产活动的五、生产活动的6 6条根本原那么条根本原那么一、班组长的素质要求一、班组长的素质要求班组长的常见类型班组长的常见类型生产技术型生产技术型 生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人

3、际关系方面的学习。组长有必要进行人际关系方面的学习。班组长的常见类型班组长的常见类型盲目执行型盲目执行型 盲目执行型的班组长带有比较浓厚的方案经济盲目执行型的班组长带有比较浓厚的方案经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。义的感觉。班组长的常见类型班组长的常见类型大撒把型大撒把型 在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。 所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中

4、势必也没有任何威信。班组长的常见类型班组长的常见类型劳动模范型劳动模范型 在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这局部人如果不进行管理能力方面的学习此对这局部人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。是很难胜任领导工作的。班组长的常见类型班组长的常见类型n哥们义气型哥们义气型 哥们义气型的班组长对待班组成哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原那

5、么性，实际上早用事，缺乏原那么性，实际上早已把自己混淆于非正式的小团体已把自己混淆于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。长的作用。班组长的素质要求班组长的素质要求1.1.专业能力专业能力2.2.目标管理能力目标管理能力3.3.问题解决能力问题解决能力4.4.组织能力组织能力5.5.交流、交际能力交流、交际能力6.6.倾听能力倾听能力7.7.幽默能力幽默能力8.8.鼓励能力鼓励能力9.9.指导员工的能力指导员工的能力10.10.培养能力培养能力11.11.控制情绪的能力控制情绪的能力12.12.自我约束的能力自我约束的能力13.13.概念化能力概念化能

6、力班组长的素质要求班组长的素质要求1.1.专业能力专业能力 在所管辖的团队内，对自己的业务人员、机器、在所管辖的团队内，对自己的业务人员、机器、材料、方法娴熟，能够指导下属并向上司提供建议，材料、方法娴熟，能够指导下属并向上司提供建议，帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力。帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力。 随着工作经验逐渐丰富，班组长作为基层管理人随着工作经验逐渐丰富，班组长作为基层管理人员，这方面的能力特别重要。员，这方面的能力特别重要。班组长的素质要求班组长的素质要求2.2.目标管理能力目标管理能力 在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的在处理业务时，设定主题、时限、数量

7、等具体的目标，提高员工的参与意识，具备目标，提高员工的参与意识，具备PDCA这一循环不这一循环不断地断地周而复始周而复始的能力。的能力。 目标管理跟踪表目标管理跟踪表目标（量化指标）策略（行动计划）完成时间负责人目前状况调整班组长的素质要求班组长的素质要求3.3.问题解决能力问题解决能力 具有发现问题的意识和想象预测能力。一旦发现具有发现问题的意识和想象预测能力。一旦发现阻碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状，找阻碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状，找到原因。善于到原因。善于3W3W即为什么？为什么？为什么？的即为什么？为什么？为什么？的三问思维，从三问思维，从360360度全方位进

8、行思考，并提出对策直度全方位进行思考，并提出对策直至解决工作上的问题。至解决工作上的问题。 以下举一个例子进行说明。以下举一个例子进行说明。案例分析案例分析案例案例1. 1. 某日，一位燃煤炉的员工接班时，发现燃煤炉顶部某日，一位燃煤炉的员工接班时，发现燃煤炉顶部的冷却水管没有水流出，觉得有些异常，就询问上一个班的的冷却水管没有水流出，觉得有些异常，就询问上一个班的员工，得知之前也是如此，便没有采取什么措施，继续生产员工，得知之前也是如此，便没有采取什么措施，继续生产运作下去运作下去 请大家用请大家用3W3W模式，全方位地思考一模式，全方位地思考一下，在这个案例中存在着什么问题，下，在这个案例

9、中存在着什么问题，该如何解决该如何解决班组长的素质要求班组长的素质要求4.4.组织能力组织能力 为了到达部门的目标，利为了到达部门的目标，利用班组每一个人员的特点进用班组每一个人员的特点进行任务的分担，发挥全体人行任务的分担，发挥全体人员的能力，同心协力，使部员的能力，同心协力，使部门运作到达门运作到达1+11+12 2的效应。的效应。班组长的素质要求班组长的素质要求在生产管理中的班组长组织水平的上下，关键表达在生产管理中的班组长组织水平的上下，关键表达在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系，在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系，尤其是表达在多岗一事和交接班的接口中。一台尤其是表达在多岗

10、一事和交接班的接口中。一台计算机的配置再高，如果接口处理不好，也不能计算机的配置再高，如果接口处理不好，也不能正常运转。班组类似一台机器，每个员工的素质正常运转。班组类似一台机器，每个员工的素质都很高，如岗位之间的接口处理不好，就可能出都很高，如岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。现较大的问题。在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。 案例案例某城市有一所民居失火了，消防队灭

11、火之后查找失火原因，发现是由于电线老化所造成的。于是消防员就批评用户发现电线老化为什么不及早处理，为什么不报告。用户说我报告了供电局，供电局也确实派了位老师傅来修，正准备修时发现这段破损的电线旁边一米的地方有一棵树，他无可奈何的留下一句话：按照操作规程破损的线旁边不能有树，麻烦你先把这棵树锯掉，我再来修这条电线。要锯树就得找绿化部门，园林绿化部门也来了位老师傅，正准备锯树时看到树旁边有一段破损的电线，也留下一句话：对不起，按照操作规程，树旁边不能有破损的电线，请你先把这段电线拆掉，我再来锯树。由于供电局和园林绿化部门的互相扯皮，事情就这样无奈地拖着，直到着火。请问，这那么故事说明了什么问题？

12、组织能力组织能力一个班组是一条工作链或一条效劳链，如果职责不清，一个班组是一条工作链或一条效劳链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险，所出现互相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象称之以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象称之为交棒和接棒。为交棒和接棒。在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原那么：管理零空白。所谓管理零空白是指必须做到不那么：管理零空白。所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。接棒的人要能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。接棒的

13、人要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。效率。 组织能力组织能力一件工作从开始到结束，要经过很多的环节、岗位、人，一件工作从开始到结束，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中，必须有原始台账。此外上个班次和下在交接过程中，必须有原始台账。此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台账个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台账记录。只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查记录。只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故

14、的原因。找事故的原因。 班组长的素质要求班组长的素质要求5.5.交流、交际能力交流、交际能力 为了能够进行直接意见沟通，为了能够进行直接意见沟通，交流必要的信息，在应该具备高度交流必要的信息，在应该具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。对方的能力。 良好的沟通协调能减少摩擦，良好的沟通协调能减少摩擦，融洽气氛，提高士气，有助于构筑融洽气氛，提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。良好的信赖关系。班组长的素质要求班组长的素质要求6.6.倾听能力倾听能力 我们已在以前的培训中学过聆听倾听是沟通和我们已在以前的培训中学过聆听倾听是沟通和有效合作的最重要途径。有效

15、合作的最重要途径。 一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理时，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就理时，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此类事。会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此类事。 倾听：让别人感觉到你很谦虚；倾听：让别人感觉到你很谦虚； 倾听：让你了解更多的事情。倾听：让你了解更多的事情。班组长的素质要求班组长的素质要求7.7.幽默的能力幽默的能力 管理者进行管理的目的是为了管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效地完成使他的下属能够准确、高效地完成工作。轻松的工

16、作气氛有助于到达工作。轻松的工作气氛有助于到达这种效果，特别是在一些令人为难这种效果，特别是在一些令人为难的场合，恰当的幽默可以使气氛顿的场合，恰当的幽默可以使气氛顿时变得轻松起来。时变得轻松起来。班组长的素质要求班组长的素质要求8.8.鼓励的能力鼓励的能力 要让员工充分发挥自己的才能努力地去要让员工充分发挥自己的才能努力地去工作，把员工的工作，把员工的“要我去做变成要我去做变成“我要去做我要去做，用鼓励的方式而非命令的方式安排员工工，用鼓励的方式而非命令的方式安排员工工作，使员工体会到自己的重要性和工作的成就作，使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。感。班组长的素质要求班组长的素质要求9.

17、9.指导员工的能力指导员工的能力 在经过深思熟虑后，为了在经过深思熟虑后，为了顺利地展开日常业务而传授必要顺利地展开日常业务而传授必要的知识及方法；指出员工在意识的知识及方法；指出员工在意识和行动上的缺乏之处；使大家理和行动上的缺乏之处；使大家理解业务的定位、重要性；提高他解业务的定位、重要性；提高他们的工作劲头。们的工作劲头。班组长的素质要求班组长的素质要求10.10.培养能力培养能力 部下的培养是管理人员的部下的培养是管理人员的重要任务。培养能力是熟悉每一重要任务。培养能力是熟悉每一位部下的欲求，在工作中让他们位部下的欲求，在工作中让他们自由发挥自己的长处，使他们的自由发挥自己的长处，使他

18、们的成就感与工作能力能够长期地有成就感与工作能力能够长期地有方案地得到提高。方案地得到提高。班组长的素质要求班组长的素质要求11.11.控制情绪的能力控制情绪的能力 一个成熟的管理者应该由很强的情绪控制能一个成熟的管理者应该由很强的情绪控制能力，一定意义上来说，当你成为一个管理者的时候，力，一定意义上来说，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部们的员工。而你的职务越高，影响你的下属及其他部们的员工。而你的职务越高，影响力越大。力越大。班组长的素质要求班组长的素质要求12.12.自我约束的能力自我约束

19、的能力 不沉溺于惰性及日常业务之中，描绘不沉溺于惰性及日常业务之中，描绘“理想的理想的自画像，经常以此自律自己的行为。为此必须非自画像，经常以此自律自己的行为。为此必须非常了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效地常了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。班组长的素质要求班组长的素质要求13.13.概念化能力概念化能力 把握事物的本质，发现把握事物的本质，发现问题、了解问题时不可缺少问题、了解问题时不可缺少的能力。它取决于工作环境的能力。它取决于工作环境和个人悟性，常有潜能性质。和个人悟性，常有潜能性质。

20、内容内容 一、班组长的素质要求一、班组长的素质要求二、如何成为有效的团队二、如何成为有效的团队三、管理者的思考方向三、管理者的思考方向四、现场管理的金科玉律四、现场管理的金科玉律五、生产活动的五、生产活动的6 6条根本原那么条根本原那么二、班组长工作职职责及日常事务二、班组长工作职职责及日常事务班组长的工作职责班组长的工作职责n在生产部主管领导下负责产品生产的质量、工艺、进度、材料消耗、生产环境的管理n对员工进行培训，灌输其良好工作理念，并做好生产设备的维护保养；n做好岗位作业中的“6S管理工作；n能有效的与人沟通，确保生产管理工作的井然有序；n注重工作方法及工作流程的持续改进；n负责本拉线“

21、6S、环境管理及拉线人员的管理与考核。n负责生产线订单方案的执行生产；n负责产线品质持续改善和效率提升。n随时传达上级指示,并落实执行.随时向上级报告工作进行状态.做好其它相关部门的联络,以确保生产的顺利进行.随时注意“联络、商谈、报告n学会利用“P、D、C、A的工作方式,方案、执行、检查确认、总结改善。n完成上级交办的各项临时任务班组长日常事务班组长日常事务n提前10分钟进入车间，检查拉线、设备及相关物料有无异常；n依据当日生产方案，出货通知单，安排生产并填写当日生产看板；n填写前日生产相关报表；n监督员工静电手环测试与着装整理；n翻开拉线电源，对相关设备进行预热；n开早会，总结前日生产情况

22、，布置当日生产任务，讲解当日所作产品的本卷须知，传达公司及上级相关会议精神；n对生产拉线及重要设备进行日常保养点检，对设备异常进行报修；n根据前日所作首件及产前准备开拉作业；n注意员工动态，指导员工作业，合理调整拉线，开拉作业并进行产品首检；n巡线，对不良品进行分析处理，搞好重点工位的跟进；n根据当日拉线方案，准备下二款即将生产的产品及相关物料；n对影响产品交期的情况，进行上报并跟进解决；班组长日常事务班组长日常事务n对生产中的异常，进行跟踪处理；n点检拉线员工操作标准，抽查产品质量；n巡查拉线，对6S进行点检改善，调整拉线不平衡，对不良品进行分析，采取纠正措施；n维护现场劳动纪律，保持良好工

23、作状况；n对成品进行清点及转序；n根据次日方案单进行生产备料和工装夹具的准备；n生产结束后，整理接线6S并跟进检查是否到达要求如成品半成品的摆放；n员工排队，开会总结当日工作成果及问题；n拉长对自己所作工作及所作产品进行生产总结和提出改善规划，充分运用PDCA管理方法，检讨工作缺乏；n关闭电源，门窗；内容内容一、班组长的素质要求一、班组长的素质要求二、班组长的工作职责及日常事务二、班组长的工作职责及日常事务三、管理者的思考方向三、管理者的思考方向四、现场管理的金科玉律四、现场管理的金科玉律五、生产活动的五、生产活动的6 6条根本原那么条根本原那么三、管理者的思考方向三、管理者的思考方向管理者的

24、思考方向管理者的思考方向 正确做好应该做的事正确做好应该做的事情就是管理，真正的管理情就是管理，真正的管理就是就是PDCAPDCA循环的管理周期。循环的管理周期。管理者的思考方向管理者的思考方向1.1.以全局的眼光看待问题。以全局的眼光看待问题。2.2.反省工作方法。反省工作方法。3.3.站在他人的立场。站在他人的立场。4.4.下一工序即客户。下一工序即客户。5.5.从重视个别效率到重视整体目标从重视个别效率到重视整体目标管理者的思考方向管理者的思考方向1.1.以全局的眼光看待问题。以全局的眼光看待问题。 制订方案或掌握问题时，必须观察整体以制订方案或掌握问题时，必须观察整体以确定自己应该的立

25、场，使所采取的措施符合确定自己应该的立场，使所采取的措施符合整体要求。整体要求。 大处着眼，小处着手。整体观察，掌大处着眼，小处着手。整体观察，掌握大局，了解重点，有的放矢。握大局，了解重点，有的放矢。 以系统方法来观察，追查问题发生的以系统方法来观察，追查问题发生的原因。原因。 观察整个过程，具备前瞻的战略思维。观察整个过程，具备前瞻的战略思维。管理者的思考方向管理者的思考方向2.2.反省工作方法反省工作方法 观察工作的结果，积极地经常思考现在的做观察工作的结果，积极地经常思考现在的做法是否适当、有无问题等。法是否适当、有无问题等。 不要重复相同的失败。不会导致失败的行不要重复相同的失败。不

26、会导致失败的行动非常重要，更重要就是不重复相同的失败。动非常重要，更重要就是不重复相同的失败。 从重视结果到重视过程。仅关注结果而不从重视结果到重视过程。仅关注结果而不注意过程和方法的话，问题还会卷土重来。注意过程和方法的话，问题还会卷土重来。 从重视追究责任到重视检讨原因。追究责从重视追究责任到重视检讨原因。追究责任是从奖惩角度非作不可的，重视原因检讨那么任是从奖惩角度非作不可的，重视原因检讨那么是从源头上消除不良因素。是从源头上消除不良因素。管理者的思考方向管理者的思考方向3.3.站在他人的立场上。站在他人的立场上。 站在对方的立场来站在对方的立场来考虑问题，注意整体的考虑问题，注意整体的

27、协调，采取相应行动与协调，采取相应行动与改善；防止自我为中心，改善；防止自我为中心，防止不顾他人的感受，防止不顾他人的感受，这才是真正的管理。这才是真正的管理。管理者的思考方向管理者的思考方向4.4.下一工序即客户下一工序即客户 要考虑谁是自己的后续工序，自己的顾客是要考虑谁是自己的后续工序，自己的顾客是谁，采取对后续有利的方法来改善工作。谁，采取对后续有利的方法来改善工作。5.5.从重视个别效率到重视整体目标从重视个别效率到重视整体目标 除明确采取措施来确保自己工作目标外，还除明确采取措施来确保自己工作目标外，还要确认所有这些措施或行为对后续工序的影要确认所有这些措施或行为对后续工序的影响。

28、响。您的绩效建立在什么根底上您的绩效建立在什么根底上?工作环境工作环境管理机制管理机制工作者工作者态度态度积极性积极性工作技能工作技能知识知识关系关系适应性适应性工作方法工作方法工作流程工作流程工作工具工作工具工作组合工作组合工作组织工作组织工作过程工作过程结束工作结束工作开始工作开始工作态度第一态度第一知识知识是什么？是什么？态度态度愿意干！愿意干！技能技能怎么干？怎么干？如何开展工作？如何开展工作？P (Plan)-方案方案D (Do)-执行执行C(Check) -检查检查A (Action)-改正改正再执行再执行如何开展工作？如何开展工作？提升A PDCA PDCA PDCA PDC持续

29、内容内容一、班组长的素质要求一、班组长的素质要求二、班组长的工作职责及日常事务二、班组长的工作职责及日常事务三、管理者的思考方向三、管理者的思考方向四、现场管理的金科玉律四、现场管理的金科玉律五、生产活动的五、生产活动的6 6条根本原那么条根本原那么四、现场管理的金科玉律四、现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律现场管理五要素：现场管理五要素： 人员、设备、物料、方法、环境简称人、人员、设备、物料、方法、环境简称人、机、物、法、环。机、物、法、环。现场管理的原那么：现场管理的原那么： 请大家回忆一下，当现场出现异常状况时请大家回忆一下，当现场出现异常状况时如质量问题、工艺问题等

30、，你是怎样做的。如质量问题、工艺问题等，你是怎样做的。现场管理的原那么现场管理的原那么上上当问题异常发生时，要先去现场。当问题异常发生时，要先去现场。 每当出现问题或异常的状况时，班组长应该到现每当出现问题或异常的状况时，班组长应该到现场去检查。场去检查。检查现物有关的物体。检查现物有关的物体。 在现场对现物详细检查时，要重复地问在现场对现物详细检查时，要重复地问“为什为什么？么？，并应用一般常识和低本钱的方法，确认，并应用一般常识和低本钱的方法，确认出问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技。出问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技。现场管理的原那么下现场管理的原那么下当场采取暂行处理

31、措施。当场采取暂行处理措施。 应用现场现物的原那么及一般的常识，解决与现应用现场现物的原那么及一般的常识，解决与现场有关的问题。场有关的问题。开掘真正的原因并将它排除。开掘真正的原因并将它排除。 开掘现场原因最有效的方法，就是持续地问开掘现场原因最有效的方法，就是持续地问“为为什么？什么？，直到找到问题的原因为止。，直到找到问题的原因为止。标准化以防止再次发生。标准化以防止再次发生。 问题一旦发生了，班组长和其他管理者就必须去问题一旦发生了，班组长和其他管理者就必须去解决，并且确定不会再因同样的理由而发生。解决，并且确定不会再因同样的理由而发生。内容内容 一、班组长的素质要求一、班组长的素质要求二、班组长的工作职责及日常事务二、班组长的工作职责及日常事务三、管理者的思考方向三、管理者的思考方向四、现场管理的金科玉律四、现场管理的金科玉律五、生产活动的五、生产活动的6 6条根本原那么条根本原那么五、生产活动的五、生产活动的6 6条根本原那么条根本原那么生