全员生产维修TPM概论

1、 全员生产维修（TPM）概论第一节 概述全员生产维修(Total Productive Maintenance，TPM)是一种由日本人中岛青一推出的通过企业全体员工积极参与的方式对生产过程进行优化的管理体系。全员生产维修是日本全面质量管理 (Total Quality Control，TQC)及全员参与(Total lmployee lnvolve- ment，TEl)的理念与美国预防维修的实践相结合的产物。全员生产维修也是一种能够提高维修效率、减少设备故障、员工自主参与的创新体系。全员生产维修不是以技术，而是以人为中心，充分体现了现代企业以人为本的精神。全员生产维修也可以被视为涉及范围更为广

2、泛的生产维修。人们对维修的理解就是确保生产设备的系统功能，维修的必要性在这里是无需讨论的。较高的设备有效度和生产过程的安全性、产品可靠的质量保证都需要生产设备保持良好的状态。在这种意义上，维修包括预防维修(维护、检查以及预防性零部件更换)以及各种修理措施。为了确保生产过程中物流的畅通，及时制(Just h Time，JIT)的应用具有特别重要的意义，物流的组织管理的改善及设备有效度的提高都可以通过及时制实现。及时制生产意味着：·适宜的零部件；·在适宜的时间； ·以适宜的数量；·鲁按照所要求的质量标准。进行生产而不仅仅是供应。在及时制生产中，设备的可靠性以

3、及根据质量进行调整的生产过程是绝对必要的。全员生产维修的理念是基于应用于现代工业生产中高新技术设备的复杂性进行设计的。对此认识不足的企业经常出现的情况就是时间和金钱的浪费，组织管理效率的低下，材料及零部件积压、周转困难，设备停机时间及故障率居高不下，生产率不稳定等。在全员生产维修体系中，维修人员不仅要承担设备的维修任务，而且还要对整体工作场所的状态承担责任。这里所说的工作场所的状态既包括设备本身的状态，也涉及实施维修作业所必须的所有设备、工具、器材等的状态。在原有的体制中，专业分工是遵循泰罗制原则进行的，员工根据自己的专业技能分别进行设备的操作、维护、加工，也就是按照生产的全过程进行具体的专业

4、分工。第二节 全员生产维修的基层组织结构（梅塞德斯·奔驰公司.拉斯塔特工厂)一、新的生产组织结构及维修人员的职责灵活的生产组织结构将为企业带来经济效益，位于拉斯塔特的梅塞德斯·奔驰公司的装配工厂就是通过生产区域的划分及班组活动等灵活多变的机制实现了提高生产效率的目标。每一个生产区域的设备都通过自动控制及通信技术保持高效运转的状态。在拉斯塔特工厂，生产工艺和劳动组织分别以工作间与工作小组为单位负责实施，如图10-1所示。这里所谓的工作间是指员工独立操作的生产区域，在每一个生产区域中，工作任务、物流以及员工的服务、维修、维护等工作形成一个联合的系统。工作小组则是工作间的组织单位

5、。图10-1 现有维修中心与经改善后的维修中心的比较在拉斯塔特工厂中，工作间的整体架构与生产区域相适应，生产管理人员承担相应的责任并同时负责生产设备的管理。这种组织架构有利于区域生产与工厂维修之间任务分配的协调。工厂的维修人员负责对生产系统的管理，其职责为：·系统故障的排除；·电气与机械设备的现场修理；·控制系统，如软、硬件的改进、变更、调整；·预防性的系统维护与测试；·在考虑到工作组织的前提条件下选择系统。图10-1是现有的维修中心与经改善后的维修中心的比较。图10-2 新体制下维修劳动消耗的变化二、新的分工方式对工作效率提高的作用随着工作内

6、容的多元化趋势，操作工人的工作内容呈逐渐上升的趋势。在现有体制中，操作工人仅对设备基本功能的操作负责，而在新体制下则须对设备的状态、故障排除以及预防性维修承担责任。职能的转换使得操作人员的劳动消耗提高了10-20。与此形成对照的是，工厂维修人员的工作量得以减少，从而使他们能够集中精力去进行更为重要的维修作业。对于企业来说，这种职能转换可以使维修人员数量减少大约25-40左右，如图10-2所示。第三节 全员生产维修生产系统的组成部分全员生产维修实质上是作为生产系统的组成部分存在的，其表现形式为目的、措施、责任和目标。一、目的全员生产维修的目的是对设备额定状态的维持和补偿以及对设备实际状态的确定与

7、评估。二、措施全员生产维修的措施可分为4个不同的层次，如表10-1所示。与表10-1互为补充的是如图10-3所示的通过总体维护与保养对设备进行改善的过程。三、责任全员生产维修的责任如下：表10-1 全员生产维修的措施操作人员的维修 (OM) 监控维修 (MM) 故障维修 (CM)改善维修 (IM)做什么：·清洗；·润滑；·小修理·固定间隔的检查： 根据设备制造厂商提供的说明或由专业人员确定； 通过设备薄弱环节确定时间间隔·计划或非 计划修理·对现有设 备进行的 结构改进谁做：·设备操作人员；·TPM服务小组

8、83;TPM服务小组·维修人员·设计部门怎样做：·在各种说明书 指导下进行：清洗、润滑、小修 根据检查作业卡片进行根据维修作业卡片进行·设备性能 检验图10-3 通过总体维护与保养对设备实施的改善过程·工业工程的原理可用于全员生产维修的计划、应用与继续发展；·维修的责任在于提供服务，改善设备的性能以及协调与生产的关系；· 产品质量控制的责任在于不断向维修部门提供由设备引发的产品质量问题的相关信息；·生产部门的责任在于生产任务的实施、维修费用计划的编制、生产过程安全的监督，以及在生产过程失控或消耗过高时采取必要的措施

9、。四、目标全员生产维修的目标是在考虑到扁平型组织结构的前提下，通过减少停机时间、辅助时间、过长的维修时间达到减少或消除设备有效度和负荷的损失以及各种资源浪费的目的。这一目标的计划、监督与控制可以通过计算机辅助系统完成。第四节 全员生产维修在提高设备生产率及产品质量中的作用(丰田公司)目前，已有越来越多的企业以自动化和及时制生产的方式应对全球性的市场竞争，然而机械化与自动化程度的提高也直接导致设备维修费用的升高。在这一前提下，设备的可靠性和以产品质量为前提的生产就成为绝对必要的条件。全员生产维修的模式有助于提高及时制生产和自动化生产系统的效益，同时也是优化制造的基石。全员生产维修过程包括企业全体

10、员工及部门，涉及设备的使用、维修、计划以及设计。一、生产准备时间的减少由于生产的准备时间过长，直到1969年，丰田公司在进行大批量生产时往往需要大量的原材料储备。为了能够满足及时制生产的要求就必须大大地缩短生产的准备时间，通过所谓“1分钟更换”的方式，丰田公司成功地将1 000t压力机的准备时间在3个月内减至3min。及时制生产的难点在于生产过程很难与较短的准备时间、较小的生产批量、合理的物流布局、多功能的作业以及工时定额之间保持协调一致。产品的质量保障、信息系统以及全员生产维修都是及时制生产的组成部分。在及时制生产中，表示材料需求的“看板”系统是信息系统的重要组成，同时也直观地显示了生产的进

11、程。而全员生产维修制的推行则有助于改善设备的可靠性，提高生产率及产品质量，也可以提高参与员工的专业技能。二、生产结构的调整全员生产维修与全面质量管理的成功表明推行企业文化，改变全体员工固有观念的必要性。企业管理组织及生产结构的变更则是全员生产维修制取得成效的根本原因。全员生产维修的目标建立在高质量产品的高效生产上，产品质量的严格检验和再加工并不是全员生产维修所追求的目标。同时，全员生产维修还将就事论事的零部件修理与更换的传统维修方式改变为排除故障产生的原因、改善设备结构的追根寻源式的维修。全员生产维修成功的经验也表明，企业文化的转变并不是一件轻而易举的事情，通常都要经过艰苦的努力和多次失败后才

12、能取得成效。三、要创新而不要模仿降低维修费用首先要从员工的培训开始。因为参与全员生产维修的员工只有在转变观念、理解全员生产维修的意义的基础上才能胜任此项工作。每一个参与者都必须确定自己的工作区域及环境条件，明确适用及应该调整的范围，而更为重要的是对系统的改善与创新。 中岛青一对此作出了最好的表述：全员生产维修追求设备效率最大化的实用细节及过程必须逐一地由企业进行规划。每一个企业都必须根据企业及所处行业的性质、存在的需求及问题、生产方式和设备的性质及状态等，研究适于企业实际情况的行动计划。对于企业来说，推行全员生产维修过程中最重要的是创新而非模仿。四、全员生产维修中的设备管理维修的概念涉及维护、

13、检查及修理，全员生产维修的目标则包括设备寿命周期全过程的管理以及追求寿命周期费用的最佳。由于设备寿命周期费用的90以上发生在设备的规划阶段，因而维修的预防及无维修设计具有较为重要的意义。中岛青一将设备维修形象地比喻为对设备健康状态的保持，设备预防性维修相当于人的预防性诊断与治疗，如图10-4所示。强调预防维修(治疗)的意义在于通过预防将故障隐患(疾病)消除在萌芽状态。同样地，日常性设备维修的目的在于防止设备状态的恶化以及避免出现可能的故障和设备事故。若将人的健康与设备的状态作类比的话，人们如果必须对自己的健康负责，那么操作人员也应对自己所操作的设备的状态承担一定的责任。图10-4 治疗与维修的

14、相似之处：预防好于治疗中岛青一认为，全员生产维修要求全体员工以小组活动的形式参与维修，即：·全员生产维修的目标是追求设备综合效率的最大化；·全员生产维修所建立的是设备使用期内持续实施生产维修的系统；·全员生产维修的活动将在不同的领域内(工程、生产、维修)开展；·全员生产维修涉及从高层经理人员到普通工人的每一位员工；·全员生产维修的基础在于通过激励机制与自主小组活动促进生产维修。为了达到提高设备综合效率的目地，全员生产维修以消除“六大损失因素”为目标。所谓六大损失因素为：·设备故障产生的损失；·设备准备及调整过程产生的损失；&

15、#183;设备空转及短暂停机的损失；·生产速度降低的损失；·质量缺陷(废品、由质量缺陷导致的再加工)产生的损失；·设备启动困难产生的损失。影响设备综合效率的因素如图10-5所示。图10-5 影响设备综合效率的因素设备的快速换装是及时制生产的特点，通过这种方式可以有效地提高设备综合效率。在许多企业中，设备综合效率不足50，而理想的综合效率应超过85。按照中岛青一的观点，在推行全员生产维修的初期，以下条件是十分必要的：·自主的维修；·维修及操作人员技能的提高；·有效的设备管理；·维修部门的积极参与。在推行全员生产维修制的过程中，

16、每一个企业都应该根据自己的实际情况制定实施细则并不断地加以完善。经过切实有效的培训后，设备操作人员将负责日常维修工作的实施，如清洗、调整、检查、润滑和小修等。而维修部门的职能将被进一步深化和部分地加以扩展，如设备结构的改进、修理、维修过程的监督、操作人员的培训、预知性维修以及维修预防等。中岛青一明确地提倡有更多的人员参与对设备结构进行的改进，否则，在设备的使用期内是很难对其实施有效管理的。为适应全员生产维修发展的需要，市场上相继推出了供管理人员与操作人员使用的应用型软件产品。这些软件产品所提供的应用程序一般都涉及全员生产维修的管理概况、历史积累数据的利用；设备综合效率以及维修方案的制订等。一些软件程序还可为设备的快速换装及准备工作提供支持。五、全员生产维修未来的发展经过多年的发展，维修已经成为一种可以按计划预防故障发生的为生产提供间接服务的辅助手段。根据集成化生产的需要，维修还将适应设备管理的需要，进一步朝着消除故障及改进设备的方向发展。对于全员生产维修来说，其功能主要集中在管理方面而不是设备的重新设计，简单地将维修工作转移到生产领域也是不足取的。生产率、