企业多元化战略的动因及其风险分析

1、企业多元化战略的动因及其风险分析第7卷第3期2008年7月北京交通大学学报(社会科学版)JournalofBeijingJiaotongUniversity(SocialSciencesEdition)v01.7NO.3Ju1.2008企业多元化战略的动因及其风险分析杨强,一,汪(1.天津大学管理学院,天津300072;2波,吕荣胜2天津理工大学管理学院,天津300191)摘要:多元化战略是建立在范围经济基础之上的一种成熟型企业战略发展模式,其主要动因是通过利用企业过剩的资源能力实现技术,市场和管理的协同.但是,现实中很多企业却因多元化战略而陷入危机甚至破产.本文首先分析了多元化战略的理论有效

2、性及其现实危机,阐述了企业多元化战略失误的原因,进而系统剖析了多元化战略实施的根本动因及其可能存在的风险,并提出了防范多元化战略风险的基本策略.关键词:多元化战略;动因;风险中图分类号:F271文献标识码:A文章编号:16728106(2008)03008504StudyonMotivationandVentureofDiVersificati0nStrategyYANGQiang一,WANGBo,LVRongsheng(1.SchoolofManagement,TianjinUniversity,Tianjin300072,China;2.SchoolManagement,TianjinUn

3、iversityofTechnology,Tianjin300191,China)Abstract:Diversificationisonekinkofthestrategypatternofdevelopmentforthematureenterprisesbasedontherangeeconomics.Themotivationofdiversificationistorealizethesynergyoftechnology,marketingandmanagementbyusingtheoverflowingresources.Butinthereality,SOmanyenterp

4、risesfallintothecrisisoreventoinsolvencyfordiversification.Firstly,thepaperanalysesthevalidityintheoryandthecrisisinrealityofdiversification.Thenthepaperexpoundsthereasonsofthemisplayofdiversificationandanalysesthefundamentalmotivation.Finally,thepaperrevealsthepossibleventuresandgivessomebasictacti

5、cstopreventtheventuresofdiversification.Keywords:diversificationstrategy;motivation;venture多元化战略是企业通过拓展产品种类和市场范围,同时在几个不同的业务领域从事生产和经营活动,在更多的细分市场中满足消费者的个性化需求的一种战略形式.美国着名战略理论家安索夫(H.I.Ansoff)在1957年最早提出多元化战略之后,该战略形式凭借其分散经营风险和充分利用企业过剩资源等优势成为20世纪60年代以来西方各国普遍采用的发展战略方式,我国企业也在20世纪90年代出现了多元化的趋势.但是,在多元化战略风靡全球的同

6、时,很多大型多元化企业却开始纷纷剥离非核心业务而产生一股”归核化”热潮,多元化与专业化的战略选择问题成为企业界和学术界共同关注和争论的焦点.本文主要对多元化战略的动因,实施条件及其可能存在的风险进行分析,以增强对多元化的理解,并对企业多元化战略的选择提供有力的理论支持,避免多元化的盲目性.收稿日期:2007+0908基金项目:天津市社会科学基金资助项目(TJJJ06016);天津市高校人文社会科学研究资助项目(20052114)作者简介:杨强(1978一),男,河北深州人,天津大学管理学院博士生,天津理工大学管理学院讲师.汪波(1948一),男,天津市人,天津大学管理学院教授,博士生导师.86

7、北京交通大学学报(社会科学版)2008往一,多元化战略的理论有效性多元化战略是相对于分离的小企业成本会降低,这与”1+1>2”的协同效应理论是一致的,当某一个企业所生产的产品和服务种类增加,即企业所涉及的业务单位增加时,协同效应使得不同业务所分担的固定成本下降,使企业获得更多的竞争优势,导致企业整体价值大于其各独立部分价值的简单总和,产生以下三方面的经济性:(一)技术经济性在企业采取相关多元化战略时,企业新进入的业务单位与原有业务在技术方面往往具有一定的相关性,因此新业务单位的进入可以充分利用企业原有的技术优势,降低新业务前期的技术研发费用,产生技术经济性.(二)市场经济性主要是

8、由于新旧业务所面对的目标市场相近而产生的.在多元化过程中,企业可以在一定程度上利用原有业务的渠道资源,品牌形象和促销模式等对新业务进行推广,降低营销成本.(三)管理经济性由于新旧业务在技术和市场方面具有相近性,企业在原有业务的生产和经营过程中所采取的管理方式,激励制度等也可以在新业务的扩散中继续发挥作用,从而降低了管理的难度和成本,产生管理经济性.多元化战略的实质是实现风险的分散和企业资源的优化配置.在分散风险方面,多元化可以实现”东方不亮西方亮”的效果.由于宏观环境和市场需求的不确定性,单一产品的市场风险较大,多元化战略使得企业资源分散到各个不同的市场领域,对单一市场的依赖性降低,增强了企业

9、抵御风险的能力,获得更多发展机会.在资源优化配置方面,多元化可以实现资源内部化优势.与专业化相比,多元化相当于将原来独立经营的若干经营组织组合到一起,组织问活动变成企业内部行为,有利于进行合理的资源配置,提高效率.同时,多元化在企业内部形成了一个强有力的内部资本市场,企业可以通过内部资金的有效分配解决企业面临的成本筹措问题,获得更多获利机会.在安索夫之后,包括着名战略专家迈克尔?波特教授在内的许多管理学大师都从不同的角度对多元化战略进行了解释和论述,并给予了较高的正面评价,从理论上说明了多元化战略的有效性和优越性.二,多元化战略的现实危机及根源1997年亚洲金融危机爆发以来,随着一大批大型多元

10、化企业的失败,人们对多元化的有效性开始产生怀疑.很多大型多元化企业负责人在总结失败教训时,将企业轰然倒塌的主要原因归咎于多元化战略把握失当,认为由于多元化战略所涉及领域过多,造成企业资金投入过于分散,而企业的管理协调能力相对滞后,增加了企业的经营风险,并最终导致企业的财务危机和破产.但是,大批企业在多元化战略实践中的失败并不能动摇多元化战略的有效性和地位.建立在协同效应基础上的多元化战略是一种能够有效降低成本,规避风险的战略方式,具有极强的应用价值.而且,我们可以看到在中国的巨人,韩国的现代等大批多元化企业失败的同时,爱多,秦池等一大批专业化企业也失败了,而通用,宝洁,海尔的多元化成功了.可见

11、,多元化和专业化一样,都只是一种战略工具而已,本身没有优劣之分.多元化企业失败的主要原因是企业对多元化这一”战略工具”的操作失误,而不是多元化战略本身存在问题.多元化战略的有效性毋庸置疑,诸多企业在实行多元化战略时所产生的偏差主要是由于企业对多元化战略的发展轨迹与企业自身条件的适应性把握不准而造成的,多元化企业运行中的失误主要表现在4个方面:(一)战略选择的盲目性选择多元化的企业可以概括为两类:一类是在主业发展迅速情况下推行的景气多元化;另一类是为急于摆脱主业发展困境而推行的不景气多元化_4j.这两种情况都可能在没有充分进行科第3期杨强等:企业多元化战略的动因及其风险分析87学论证和市场调查的

12、情况下盲目进入新的市场领域,结果新业务并不能和主业形成优势互补,资源优化配置和降低成本的效果自然就会大打折扣.(二)非相关多元化误区多元化战略一般应该遵循:”延伸一扩张一再延伸一再扩张”的原则,即:多元化应该先从相关多元化入手,以便充分利用原有产业与新业务在技术,管理和市场等方面的协同效应,在相关领域内做大做强之后,再进入非相关领域,以降低风险.但很多企业在多元化业务选择时,只关注新业务当前的市场行情,而忽略其与主业的相关性,盲目进入非相关领域,非相关领域的选择使得协同效用并不明显,导致企业不容易实现规模经济,甚至出现规模不经济的现象.(三)放射状多头发展很多实力较强的企业在进入多元化领域时,

13、并没有遵循循序渐进的发展规律,而是同时进入若干不同领域,呈放射状多头发展.而多元化战略在开拓新市场的过程中,短期收益并不明显,在一段较长的时间内持续保持较强的资金需求态势.因此,放射状多头发展的结果往往导致企业投入领域过多,而缺乏后期有效的资金支持,导致布局散,规模小,成本高,效益差.(四)管理水平滞后企业在多元化战略执行中的另外一个缺陷就是企业在新业务领域中缺乏必要的人才储备,人力资源的短板导致研发能力,管理水平和经营决策的科学性无法保证,最后导致经营业绩下滑,新业务开拓不力,影响企业战略的执行.可见,多元化战略危机的根源主要是企业执行不力.多元化战略的选择是受到自身条件和宏观环境共同限制的

14、,是在内,外部条件共同作用下企业战略方式发展的必然选择和结果,而不是决策者为达到某一宏伟目标而刻意选择的战术手段.因此,为保证多元化战略的顺利实施,就需要考虑企业实施多元化战略的目的和动因.三,实施多元化战略的动因关于企业多元化战略的动因,不同理论从各自的角度进行了解释.其中,最有代表性的是交易成本理论,企业的资源禀赋理论,瑞德.拉夫曼(Reed.Lullman)模型和SUB链接观点.各种理论对企业多元化战略的动因归纳如下:(一)减少交易成本交易成本理论认为企业实施多元化的动因是减少交易成本,提高交易效率.企业实施多元化的前提条件是企业内部一笔额外交易的成本低于公开市场上同一笔交易的成本.因此

15、,如果企业找到了在企业内部组织资源交换更有效率的策略和结构,企业就可能突破原有的发展界限,实施多元化.按照交易成本理论的观点,多元化是企业发展到一定阶段后为进一步降低企业内部交易成本和提高交易效率而采取的战略模式.(二)内部资源能力过剩企业的资源禀赋理论认为企业实施多元化的动因是由于市场不完善而导致的企业内部存在的无法交换的多余资源能力.在企业发展过程中,企业的积累速度一般会超过市场增长速度.因此,长期的发展和积累导致企业内部存在不能完全用于原有产品和服务的过剩资源能力.为此,为充分利用过剩的资源能力,企业必须不断寻求新的发展空间,进入不同的业务领域推行多元化.这可能是相关多元化的主要动因.(

16、三)外部市场利润吸引对多元化战略动因的另一种观点是由于外部市场存在较高利润的吸引,或者在未来存在较大的市场机会,企业为了获得更大的发展空间和利润源,而进入其它业务单元,推行多元化.外部市场利润吸引的观点可以对企业的非相关多元化提供理论支持.(四)追求协同效应和较低风险瑞德.拉夫曼模型认为,多元化可以通过资源利用,企业成长和适应市场需求,使企业产生协同效应,并通过抵御市场,技术和外部环境不确定性的冲击,获得稳定的收益和较低的风险.因此,追求协同效应,稳定的收益和较低的风险就是企业进行多元化的基本动因.因此,企业实施多元化战略的动因是企业内部资源过剩的”推力”和外部市场”拉力”共同作用的结果,而企

17、业选择何种多元化战略形式则需要考虑企业交易成本和协同效应的高低.四,多沅化扩张的风险与防范多元化战略能给企业带来良好的发展机遇,是企业扩张过程中有效的战略方式.但是,多元化是有条件的,是企业内部发展要求和外部市场机会共同作用的结果,而绝不是企业决策者主观88北京交通大学学报(社会科学版)2008往想象的产物l5J.实践证明,并非所有企业都适合多元化,企业推行多元化要充分考虑其利害关系,在最大限度追求多元化的优势的同时,还要充分考虑和规避多元化风险:(一)资源分散风险多元化导致企业产品组合宽度有余,而深度不足,使企业总体规模庞大,但局部产品领域的规模效益不明显.资源的分散不利于企业核心业务的扩大

18、,将削弱企业原有产品的市场开拓能力.(二J决策风险多元化使企业同时面对若干个不同的市场领域,各市场需求的差异性将给企业管理和决策的科学性带来较大的风险性和不确定性.企业同时进入的市场领域越多,管理和决策失误的可能性就越大.(三)财务风险多元化战略同时对若干个市场领域进行投资,将导致企业对资金需求量大幅度增加,在投资和筹资两方面增加了企业财务风险.跨行业投资在市场需求把握,技术开发和管理模式适应性等方面都存在不确定性,外部交易成本的增加和新技术开发难度大使企业投资的有效性降低.同时,大量筹资使企业负债比率增加,偿债能力降低,风险加大.(四)效率风险由于企业多元化所进入的不同市场领域的获利能力不可

19、能完全相同,甚至某些领域会出现亏损现象,在多元化企业整体盈利的情况下,这些亏损领域不会像专业化经营的单一企业那样被竞争所淘汰,而是从其他盈利领域中抽调资金进行补贴和挽救.因此,多元化内部可能存在跨领域补贴和”大锅饭”现象,将降低企业整体竞争实力.由此可见,多元化作为分散企业经营风险和实现资源优化配置的发展型企业战略模式,是外部市场经济环境和企业自身条件变化两方面共同作用的必然选择.多元化战略为大型企业的持续发展提供了广阔的空间,但如果把握不当,多元化的盲目发展也将具有较大的风险.多元化是一把双刃剑.因此,企业在实施多元化战略时应该从以下3个方面进行把握,以真正实现技术,市场和管理的协同,保证企业多元化战略的顺利进行.首先,多元化战略要遵循”相关一非相关相关非相关”的原则,循序渐进.企业多元化过程中,为保证企业核心竞争力随企业多元化的推进而不断得到提升,就必须保证新进入的业务领域与原有产品和市场能够产生协同效应,而协同效应的产生又需要新旧产品(市场)之间具有较大的关联度.因此,企业推行多元化战略首先要在相关多元化领