XYZ公司案例分析

1、精心整理案例分析：阅读案例。对公司的现状进行简要描述。你认为关键的问题是什么？表现是什么？要解决的主要问题是什么？解决的先后顺序是什么？方法是什么？中高层管理人员眼中的公司管理问题背景材料 :前段时间针对公司存在的“在遇到问题时各部门总是互相推诿，不积极主动去解决问题”的现象, 钟总要求公司所有部门经理以上人员对此现象发表自己的看法 , 并提出针对自己部门的管理思路。以下是各级管理人员分别写给钟总的邮件汇总 , 共 33 封邮件。第一部分 : 高管人员的回信（ 5 人）公司常务副总裁，主管销售工作：领导在邮件中让大家就 “在遇到问题时各部门总是互相推诿，不积极主动去解决问题 ”请大家提出自己的

2、看法及解决问题的方案。好，下面我就谈一下我作为公司一名管理人员、老员工对这句话的一些看法。XYZ公司走过了风风雨雨的7 年，这 7年凝聚了太多人的心血，大家团结一致才有了今天不一般的 XYZ 公司，但是我经常也在想为什么公司小的时候大家都可以无休止的奉献，每天很累，但钟总组织大家学习的时候，我们的同事都是那样聚精会神地听钟总讲课，每节课都结束了大家还津津有味的讨论着？而且每周都盼望着上课？至今老员工回忆起这些还是很激动，很留恋，这是为什么 ?不知领导想过没有，我想每个员工都希望加入一个团队能够被这个团队的收入、文化所吸引，但现在我们这样的培训还有么？开会沉长但又解决了多少问题？培训多少次，但谁

3、考试了？我的能力提高了但在哪些方面体现了？我们公司的一些干部，自己能力有限，但又是夜郎自大，生怕新来人会抢自己的饭碗，总把持着一些权力以我的资历比你老，我的想法一定是正确的，影响着自己管理的2019 年 9 月精心整理团队，老人提升更多的是在公司做的时间较长换来的，而不是通过考试合格得来的，但新来的人来到这样的一个没有强大的企业文化、没有强有力的部门培训、没有引起部门领导对现状足够重视的公司，势必会造成能力强的留不下，能力差的混饭吃的局面呢？我们的产品本身就是一个需要各部门密切配合才能有好的结果的，但如果一个部门的领导能力不够强，总需要上一个部门同事的提醒或下一个部门的投诉，那时间长了是不是会

4、使大家产生逆反心理，认为公司根本就不重视能力的问题呢？互相推诿，我想存在两方面的问题， 1、愿意做但没能力， 2、有能力但不愿意管，对待第一种人如果我们有时间教育，那公司应该为他提供培训的机会，让他知道公司还很重视他，同时针对这个位置的第二人选也应该上任，对待第二种人我们要了解一下不愿意管的真正原因是什么，是不愿意得罪人，还是惜力？我想只要主管领导都能够把自己管理的部门的中层干部重新审视一下，分别谈话，找出问题的根源并帮助他们解决，相信大家会对公司更加热爱，对领导也会更加信任的，我们的公司是行业中的佼佼者，我们的管理也正由粗框式管理向精细化管理过渡，这将首先考验我们部门领导是不是都站在公司的利

5、益上考虑问题并努力解决问题，我相信只要大家一条心就像钟总长说的一句话：办法总比困难多！能力强了，责任明确了，上面的问题自然会迎刃而解！公司副总裁，主管生产，现在负责华南生态园的筹备、建设工作：您转来一位员工的邮件我已收悉，按您的要求我作如下分析：1. 之所以遇到问题能够推脱 , 就说明我们部门或者岗位的职责不明确 , 需要人力资源部门尽快界定不同部门和同一部门不同岗位的各自职责；2. 如果各部门各岗位的职责是明确的 , 还出现遇到问题相互推脱的现象 , 就说明考核处罚的力度不够 , 造成遇事不作为的成本很低 , 就需要尽快推行各岗位的目标责任考核制度；2019 年 9 月精心整理3. 如果前面

6、两点都做到了还有人这么做，那就说明此人的职业道德素养有问题了，开掉他换别人来做就好！关于北京生态园存在的问题与华南项目建设的思路，我想利用月底回京的机会单独与你面谈，希望您安排时间！财务总监：我来公司不是很长，对于公司的现况提出的意见或建议仅供您参考！我认为公司成功的关键，是企业是否拥有非常优秀的管理团队;应建立健全公司的制度，明确各部门的职责、权限和承担的义务；完善内部管理流程和内部审计控制体系明确的人员聘用制度，奖惩分明；完善绩效考核公司的管理者以身作则，起模范带头作用，任何人在公司的制度下都是平等的，没有特权和特例；员工有监督管理者的权利管理者定期与员工活动，加强内部的交流，及时解决问题

7、；形成良好的内部沟通渠道；（如总裁或管理者定期在基地与员工一起活动）建立属于 XYZ公司特色的组织文化激励、激发员工的主人意识，从我做起、从每个人做起，开展寻找浪费的活动，全员参与 ? ；对公司有重大贡献的个人或集体应予以重奖 ?市场总监：在遇到问题时各部门总是互相推诿，不积极主动去解决问题。我相信每位员工都曾经承担过责任而不去推诿，但这之后没有受到相应的鼓励，反而受到了一些“打击” （来自一些好打击别人的人的伤害） ，所以积极性受到挫伤，转向消极所致我认为解决方法是，抑制好打击别人的风气，鼓励敢于承担责任的人或事，给予大 2019 年 9 月精心整理家共同的目标和利益，使他们感觉是一个团队的

8、在市场部管理方面，我认为人才的培养和储备是至关重要的，对于一个新创建的部门，我们需要更多的有能力的人加盟，因为我们不仅仅要做今年，还要做十年、百年，而这需要很多的积累包括人才的积累，同时市场部也应与其他部门有效配合，融为一体，在一个区域市场或者更大的范围内去把这种一体化营销的理念兑现成业绩。人力总监：答案一： 核心是人的问题?遇事推诿在任何地方都可能存在，可以说是一种通病。但真正反思我们公司，为什么我们会有那么多的问题要推出去或推不出去?归结为一句话，是我们要做的事太多，而完全胜任这些工作、能够真正完成这些事的人太少。之所以现有人员、现有状况都不令人满意，除个别员工是不尽职尽责外，大多数人几乎

9、都是力不从心。特别是中高层老员工，一一历数起来，能力存在问题的状况远远大于态度存在的问题的状况。而引进新人，已经显现出新人的锐气和能量。?人贵有自知之明。而在我们中间有几个人能够认识到自己有问题、又有几个人能够有度量愿意反省自己、敢于否定自己？职责不清是仅仅是表象。- 老板首先要认识到现在已经到了需要授权和分权的时候?- 原来不授权是因为也曾经授权过，但过去的教训是每一件事没有亲自盯住就会出问题?- 如果授权分权给不胜任或不适合的人，情况会更糟糕?所以归根结底还是人的问题，建议：- 用正确的人做正确的事，把合适的人放在合适的位置上（职责权限）。引进更2019 年 9 月精心整理多能力更强的人，

10、淘汰更替应该淘汰的人?- 在正确的时候做正确的事。如果没有合适的人做这件事，就检讨一下是否一定要不顾一切去做这件事?因为患有人才饥渴症，我们犯过并且还在犯这样的错误：公司事情太多，容不得新人有足够的适应喘息的机会、培养成长的机会；当在某一岗位上稍有上佳表现，就交给他更多、更重要甚至超出他一般意义上职责或超出其承受能力范围的事情，一直到他或累垮、或办砸、或敷衍、或推诿。答案二：利益的问题职责不清的另一现象，是咎于过去一直低成本运作的方式，到现在人力资源部仍然不敢放开手脚去做。老员工一人兼多岗多责，同岗不同酬，新员工招聘降职降薪，孙总说的 “鞭打快牛 ”现象，某种程度上都是现实存在的。明确职责可以

11、，分权授权可以，这都是操作层面的问题，都好解决。到底要分多少利益给员工？大多数人说责权利问题，说来说去不好意思说的其实就是给我利益。建议：- 需要的人给予合适的待遇，明确的考核激励方式。不胜任的人不再姑息迁就。一定程度上还需要坚持薪资保密。公平是相对的，完全让员工个个满意是不可能的，员工也未必都有自知之明。虽然承受无数压力，仍然义不容辞吧。- 考核权限、奖罚额度给到部门经理， 解决 “一把米 ”问题。这些我们已经在做，需要贯彻、落实、监督。答案三： HR不能承受之重HR实际上既是公司利益的维护者， 也是员工利益的代言人， 应该是两者之间的润滑剂。当公司管理瓶颈问题被理解成某部门的问题， HR

12、成为质疑对象，在老板与员工之间成为夹板，所有人都认为招聘、培训、考核都只是人力资源部部门的工作时， 2019 年 9 月精心整理一定是在某种程度上出了偏差。HR是非权力机构，是执行、服务部门，最多是公司的战略合作伙伴。但是，谁还记得，人力资源管理不是人力资源部的管理，是整个公司的管理。公司高管才是人力资源管理真正的推动者，直线经理是管理的真正实施者。管理要改善，所有的工作都必须做也都可以做，一万年太久只争朝夕的要求或期望，只会沦为形式或应付。当人力资源部天天都面临救火、当因为陷入太多事务性工作而丧失系统思考的能力，没有任何愉悦感和成就感的时候，请站在一个更高的高度考虑：我们究竟缺少什么、究竟需

13、要解决什么。我的下步管理工作重点：- 引进更多、更有能力帮助公司发展的人，包括从事人力资源，完全有能力取代自己的人- 与专业咨询机构沟通合作，帮助公司尽快寻找解决发展瓶颈的方法- 引进培训，与公司所有管理人员共同寻找、探讨什么是我们共同的愿景，树立企业的理念、使命和核心价值观，引导、创造真正的XYZ公司企业文化- 以身作则，鼓舞部门现有员工士气，保证日常工作特别是依然需要救火的工作继续进行下去- 先行尽一己之力，把已经确定的奖惩考核方案贯彻落实下去? - 与所有应该沟通的部门和员工保持沟通，改善员工关系? -.? -.以上如有不妥，请姑妄听之。第二部分：公司总部职能部门经理的回信（10 人）行

14、政部经理：2019 年 9 月精心整理行政部的管理思路：对于部门的各项日常工作工作：行政部的工作范围包括公司日常的各类行政事务、资产设备管理、信息管理、科研管理、证券事务、各类资质认证、体系管理、政府关系和事务办理等日常工作。管理方法为：将各项工作分类别落实到每一位员工，并与员工共同落实岗位职责说明书、工作流程设计和各岗位的工作手册（包括全部负责项目、各项目流程、工作标准等内容）并书面化。制定明确的绩效考核方案并让部门员工了解考核的方式方法，每月末与每位员工沟通根据各岗位的岗位职责和下月工作的关键绩效指标共同制定下月考核计划和考核权重，并签字确认。同时根据上月考核计划与员工根据实际完成情况进行

15、评价并由人力资源部落实奖惩。用每周召开三次晨会和随时的沟通了解每位员工的计划和项目的执行情况和发生的问题，并及时帮助员工修订计划、提供支持、督促进度，帮助员工完成工作。2、部门的人员管理和团队建设：加强部门员工的日常培训，每周安排1-2 次部门内部培训，包括员工激励培训（陈安之、林正大），员工管理技能培训（人力资源部各类管理技能光盘），员工工作技能、知识培训（计算机、科研知识、证券、投资）等，由部门内部员工作为培训师（行政部具备各方面最好的培训师资源）。通过培训久而久之就可形成大家相互分享经验的传统，形成了一个有凝聚力的学习型团队。、在部门内部处理好与员工的几种关系：管理者和被管理者的关系：做

16、部门的先行官，做先行官并不是凡事必亲身去做，而是要讲究领导艺术，充分调动所属员工的积极性、主动性，把自己手下的人带好。 2019 年 9 月精心整理批评与鼓励的关系：部门领导要担负起部门领导的管理和带队责任。在工作中善于做到有效地同下属沟通，正确处理好批评与鼓励的关系，把握好二者的度。批评不能在下属出了大的纰漏的情况下才去大发其火，为时已晚，而是要在平时就要对每个下属的工作情况了如指掌，善于发现下属的不足，做到及早预防。付出与回报的关系：部门经理责任是第一位的，回报是第二位的。有了责任、有了重担、有了困难，作为部门经理要挺身而出，有了失误不能推诿他人。集体荣誉最重要。否则，就很难把自己部门的人

17、员拢在一块，形成合力。成效与成长的关系： 作为部门经理，只满足于带领大家把工作完成是远远不够的，还要担当选才、培养人才的重任。只有爱惜你手下的人才，重用培养你的下属，才会有更多的人才向你这里靠拢。才能让你的下属感觉跟你工作有干头、事业有奔头、在部门中才能形成你追我赶、争相进步的风气。在部门内部提倡竞争但更要提倡合作（绩效考核中安排服务意识和部门协作的考核），鼓励员工坦率地表达意见，鼓励员工之间的合作和相互咨询。加强部门员工对内、对外协作的意识培养，提高服务、协作意识，使部门全体员工形成一个强有力的团队。3、与公司其他部门的支持和协作：从自身角度以身作则培养整个部门的服务意识和效率意识，尽最大努

18、力为公司各部门提供最好的服务和支持。尽量不被动接受任务而是日常主动与各部门沟通，了解大家的工作和需求，并根据公司的各类计划帮各部门提前安排可提供的支持。日常多与各部门经理沟通，听大家对公司、行政部和其他部门的意见、建议和本部门工作的想法提供领导决策，帮助领导作好上下沟通的桥梁和润滑剂。充分利用部门内部的培训师、技术人员资源为各部门提供各类培训，如针对成 2019 年 9 月精心整理本和统计组织 EXCEL培训，针对本次与基地的签署目标责任书为基地总经理、副总经理在 ERP系统的基础上定制专用的管理报表等服务随时监控各项指标，利用行政部的各项资源为各部门提供超值的服务。与各部门的沟通上在相互尊重

19、的基础上开展工作，在保障公司利益的基础上协调部门与部门之间的关系。以上是我个人对行政部管理的一些初步想法，行政部虽是今年刚组合起来的部门，但我会努力向部门的员工学习新的知识领域，尽力给部门所有的员工提供支持和帮助和尊重，培养大家在各自的领域都能独挡一面，我想部门每一位员工在事业上的成功就是我个人的成功。上述想法请领导指正。二、“在遇到问题时各部门总是互相推诿，不积极主动去解决问题。 ” 提出自己的看法及解决问题的方案回答：首先我个人感觉公司确实存在此类问题，这是很多公司的通病，只是程度不同。对于 XYZ公司来说我认为主要有以下两方面的问题。制度问题：公司过去的绩效考核体系不完善，奖惩没有制度化

20、比较随意，处罚多奖励少，且某些奖励是部门平衡的结果，因此不能调动员工的积极性。大家如从自身的角度想承担更多的工作被处罚、被批评的机会越多自然不愿意承担更多的工作便遇事向外推了。措施：奖励与处罚要尽量制度化、书面化并减少随意性。且奖励与处罚有明文规定的一定要兑现，形成正确的员工价值取向。建立有效的绩效考核制度，并为公司的各层级领导安排如何进行绩效考核的培训将绩效考核工作落到实处。2019 年 9 月精心整理为公司的各级领导安排如何激励员工的培训，提高各级领导在此方面的管理水平。针对公司各级岗位建立明确的责、权、利关系，在明确的职责的前提下给予明确的权和利，同时在有效监控的基础上给予各岗位人员充分

21、授权。人的问题：各部门总是互相推诿，不积极主动去解决问题在人的方面有态度和能力两方面的原因，有些人是态度的原因去推诿，有些人是因为能力的原因造成推诿，因此针对具体的事项要去具体分析。随着公司的发展很多人已不能适应公司发展的需要，如不能通过学习和培训适应公司的发展应及时淘汰。公司的部分领导不懂得培训手下员工的重要性，认为培训只是人力资源部的工作。其实打造学习型团队是每一位公司领导的责任，因此为部门员工提供必要的培训应列入各部门考核指标。公司的很多管理人员缺乏足够的管理技能，不知道如何带领团队，且经常被员工反授权（如在给领导汇报时只提问题不提自己的解决方案）让领导去出方案和计划自己只需照此执行，出

22、了问题有领导担着。公司的部分领导领导方式简单粗暴，缺乏领导水平和领导艺术，同时缺乏对其他人的尊重（如讲话不分场合随意评价） 。这样只能造成部门之间的关系紧张，自然不能带来部门之间的合作。公司的部分领导小团队的意识比较严重，有荣誉争来争去如有部门对自己部门提出意见不是想问题发生的原因而是马上反击，久而久之不加制止就形成部门之间的鸿沟。上面是现象：我个人认为解决问题的办法首先培养公司高层人员的团队和协作意 2019 年 9 月精心整理识，如高层之间都是这样如何能要求下面的员工。其次将合适的人放在合适的位置上，如不能适应公司的发展应及时调岗和提供培训。以上是我个人的想法，供领导参考。人事部经理：邮件

23、已经收到，并进行了认真的阅读，对员工给您的意见我也认真看了，谈谈我的一些想法吧，我来公司不足一个月，给我最大的感受就是需要做的事情很多，从部门内部来说，需要进行明确的分工，将部门内部员工的岗位职责明确，将他们各自的权限明确，让员工都知道自己该做什么，自己能做什么，遇到问题时的解决途径与沟通渠道，幸好部门内的员工比较配合，并且也盼望早日得到有效的梳理，很快大家的工作职责明确了，工作更加有效。那么将小比大反思大环境，也确实存在职责不明确，“责、权、利”不清晰这样的情况，解决这个问题我认为要做以下工作：一、明确部门职责及权限并与工作考核挂钩， 这样做的目的是 “事事有人管”“知道该做什么，能做什么，

24、遇到问题时的解决途径和沟通渠道”二、完善流程。不能说现在没有工作流程，只是我们在实际执行中是否按流程去处理问题，是否在不断改善它们，就我所在的部门来说，流程比较完善，更多的是在实际中的执行，当然有些事情有其特殊情况不能完全按流程操作，但是那毕竟是个别现象，不能用个别现象作为普遍规律，我需要做的是完善它，并要求员工按照流程操作，特殊事情特殊处理。三、处理好工作中的部门内以及部门间的接口问题，部门内部通过流程的改善在遇到接口性工作的时候我会要求上一步对下一步工作的连续性，具体手段为“工作表格、信息传递”。在处理部门间工作接口需要做的是流程的对接和沟通协调工作。这些我认为是停留在战术层面的，如果从战

25、略层面入手的话，一方面是企业文化的建设，一方面是“以人为本”的用人思想的贯彻。2019 年 9 月精心整理北京销售部经理：以下是我对您提出问题的回答，部门责任不清、权限不明确、是目前各部门存在的问题，销售部作为最后一个环节，所以显现问题都会在销售部的销售过程中体现出来。因各个部门的状况不是很了解，所以我只能就销售部的问题做检讨北京销售部存在的问题：1、没有确定核心的销售目标，总以惯性思维去考虑问题，不够理性2、实行过程中思路不清晰，没有按照步骤落实与执行3、监督落实不够4、缺乏给与下属锻炼机会5、不能听取领导善意的提醒，总是盲目认为自己能够掌握全局。解决方案：1、我们已经开始提前制定计划，计划

26、分配到个每小组、每个人、每个网点、每个单品2、7 月份已经开始直接与经销商终端网点直接接触并在店内执行与直营客户相同的促销价格3、在零售渠道里已经安排四名理货员、四名流动巡回导购，加强监督业务的巡店频率，产品陈列情况，客情关系，增加透明度。4、为了把事情做的完美，很多事亲力亲为，没有给下属足够的锻炼空间与机会，导致业务有依赖性， 执行能力也比较差， 使他们的业务水平不能很快的提高，今后我第一步安排业务主管去谈，业务主管谈不妥， 再由我去谈， 充分锻炼他们的谈判能力，如果是同样问题谈出的结果不同，相应的人也会得到教育及进步。个人性格缺陷：，本性善良，好要脸面，有时影响决策，我会努力向理性方向发展

27、。力争将北京销 2019 年 9 月精心整理售部训练为制度严谨的队伍。销售行政经理：我们一直在做沟通、协调工作可还是经常性的出现问题，原因正如匿名的同事陈述的那样：各个部门责权不够清晰，制度执行贯彻不到位。1、沟通会议我们也召开了很多次，但有些问题不是会议可以解决的。必须制定出合理的、具体的部门职责、岗位职责。在工作过程中出现问题，问题属于哪个阶段哪个人就必须由该阶段的人来承担，不必陈述任何理由。2、涉及到环节问题必须规定执行时间和完成标准，制定成文的制度大家必须无条件的执行。3、公司制度需要有专人管理，负责以文件形式公布、传达到相关人员及备档。4、设立监察部门，对不能按照制度执行的部门、人员

28、根据制度予以惩罚，定期公告。5、设立逐级报批制度，完善管理环节、流程，清晰级别权限，清晰责任，使每个部门、每个人员明确自己的岗位工作责任。6、我们虽然是一个整体，但必须明确每个部门每个员工的工作职责，这样才能做到各负其责，责任明确，不用解释、推卸责任。以上只是自己的一些观点和看法，有不妥的地方还请领导见谅。期待公司发展日渐完善，一切行动以制度为准绳，有标准、有步骤的进行。谢谢！北京销售部副经理：我来公司时间不长 , 只能浅谈对公司的一些初步感受和一些不成熟的建议.1 招人 : 公司招人喜欢降级降薪使用 , 明明人家是来应聘销售主管 , 偏偏先让人家从业务员做起 , 公司的知名度不高 , 薪资又

29、没有太大吸引力 , 人家到我们公司来工作 ,也是三心二意 , 不会努力工作 . 公司与其签定的一年临时合同 , 更让其缺乏安全感 , 2019 年 9 月精心整理在公司做短线 , 事不关已 , 高高挂起 , 实属正常 .2 员工素质及工作能力已远远跟不上公司的发展, 看看我们公司员工的现状, 有多少高学历的人才?一年能看几本本专业的书籍?公司的培训有多少? 当今社会比的就是谁的学习能力强, 谁的变化能力强, 就目前看, 员工的业务能力已远远跟不上公司的发展 , 特别是管理人员管理能力低下, 断层严重 , 储备不足 .3 责, 权, 利, 没有界定清楚 , 部门与部门之间 , 员工与员工之间职责

30、界定不清.4 员工安于现状 , 缺乏团队精神 , 学习能力差 . 创新能力不足 .解决之道 :1 引进外来人才 , 补充新鲜血液 , 激活企业活力 .2 改进奖励机制 ( 物质上的 , 精神上的 ), 激发员工主观能动性 .3 营造公平 , 公正 , 公开的竞争环境 . 强行推进优胜劣汰的自然法则.4 加强培训 , 改变员工的思维模式和行为模式, 从而提高工作效率 , 保证沟通顺畅 .5 树立良好的学习与工作氛围. 打造学习型企业 . 即要授员工以鱼 , 又要授员工以渔 .6 组织各种文体活动 , 加强团队合作能力 , 提升企业凝聚力 .以上为个人的一点拙见 , 因对企业了解不够深入 , 客观

31、, 有偏颇之处 , 还望见谅 !物流中心副经理：您给我们提出的问题， 我认真的思考了一下， 并在有些问题上与孙总进行了沟通，我们今天销售部和物流中心开了沟通会，我认为这次会议非常的重要并且大家达成了共识，相信我们一定能够配合好。我到公司已经 7 年了，从 2000 年至今，公司的人员增加了，部门也增设了很多，部门和人员的增加一定会出现“在遇到问题时各部门总是互相推诿，不积极主动去解决问题”的情况，毕竟谁也不愿意在领导那里总是挨说，如果一个部门或是主管总是承担责任，一定会给领导留下 2019 年 9 月精心整理不好的影响，做得工作越多承担的责任就越大，相应出错的几率就大。只有我们的制度完善，岗位

32、职责分明，我们每一个人都知道我们的责任，才能杜绝此类问题。对于公司的现状，我有几个建议：1. 关于制度和岗位职责、工资待遇的制定：管理制度和岗位职责，我认为应由公司的行政部门统一制定，具有绝对的公正性，不应因人设岗，同一岗位薪酬不能因人而异。2. 关于工作沟通：物流中心与销售、壳蛋厂的联系非常密切。与销售沟通、主管领导沟通很是顺畅。与壳蛋厂沟通相对有沟通障碍，对一些实质问题不能给予及时解决。壳蛋厂已有部分老员工离职，新员工不能及时到位，人员的不足影响生产的速度，经常加班加点。同时影响物流中心的工作。3. 有关产品质量：现在的产品质量下降，散装鸡蛋每盘的大小不均，破损大；包装鸡蛋内有黑印、粪蛋且

33、颜色不一致。4. 有关物流中心：目前物流中心存在的问题：人员不足，岗位职责不清晰，一人多岗，工作时间长，不规范，管理不够专业。一年多的工作，让我明晰了物流中心所存在的问题，目前我们在制定新的物流中心架构，明确每人的岗位职责，寻找提高工作效率的方法。孙总对我说，要先把自己部门的人员管理好，把自己的工作做好，不能一味的看别人的短处。我想，我们应该不断的学习和提高自己，才能抓好我们的管理，同时才能跟得上 XYZ公司发展步伐。研发中心副主任：看了这位同事的信，也想了很久。其实公司的一些问题，我以前也知道一些，但很抱歉，因为一些原因总觉得不好说，这次既然您问起来，干脆就一吐为快吧。首先，我觉得我们公司有

34、一个很大的误区，我们一直认为扩大了产量，那么规模 2019 年 9 月精心整理效益自然而然就有了。这就造成了我们一贯以来的片面追求扩大生产、扩大市场的发展模式。从科研的角度来说吧，我们发展科研的目标不是追求提高产品质量和降低成本，而是追求争取更多资金来扩大生产，这就使得我们虽然生产总量上去了，但我们的技术水平却没有跟上。 从五万 / 栋到 10 万/ 栋，看起来只是容量加大了一倍，于是我们就忽视了由此造成的对育雏、供电、通风等的压力，结果就使得我们的鸡舍需要不停的改造。而随着产量的快速增长，人员也大量增加，尤其大量从别的单位挖来的人才的加入，我们原来的企业文化被逐渐淡化。现在我们的人员已经逐渐

35、把我们自己的养殖模式降低到普通的养殖场一个水平了，很少有人把我们的健康养殖当成一种理念、一种事业了。这直接造成几个后果，其一是我们对质量不再向以前那样重视了。以前，质量是每个人的事情，装盒的女工会认真检测每一枚鸡蛋的质量。现在，质量只是质检部门的事情了，其他部门的工作就是把自己手上的事情干完就算，缺乏从心底里产生的认真态度和事业心。其二是造成我们一些部门领导简单粗暴的管理方式，还有人已经逐渐把自己掌管的部门当成自己的一亩三分地了。其三是我们很少有人肯动脑去想可以降低劳动强度，提高劳动销量的方法。完不成任务，就拿人来堆，结果就是加班加班再加班。其次，我们有点骄傲了。这一点应该说您也有一定责任。我

36、们一直推崇说是如果跟很多供货方认真的交流，我们也能在短时间内变成专家。这一策略给我们带来了巨大的利益，但同样也给我们留下隐患，我们经常自以为自己很厉害，这就使我们经常忽视真正的专家意见。在二期鸡舍、蔬菜项目、沼气项目、设备采购等方面，我们都没有真正听取专家的意见，使我们需要进行大量的修改和追加工程。还有我们在养殖工艺等上的一些变更，都显得很随意。第三，我们的制度不完全合理而且有时候很随意。从我们发的通知、通告上可以看到，袁总这几年累计因各种连带责任被罚款了上万元，但却几乎没有因下边人干2019 年 9 月精心整理的好进行奖励的。其他人也有类似情况。多干多错，少干少错的苗头已经有了，这对大家工作

37、积极性的影响肯定是很大的。另外，我们的奖惩随意性也很大，不同部门、不同领导手下差异也很大。基地的连带惩罚力度很大，而公司这边相对就小很多。我想，我们以后要发展，必须要进行一些改变。首先，要严格和固定企业的奖惩制度，统一标准，统一力度，奖惩并重，长期一贯制，不能随意变更。其次，加强员工事业心建设，让大家把工作当成一件伟大的事业来做，就像我们早先几年做的，每个人都以我们从事的绿色食品事业为骄傲。员工事业心上去了，那么很容易就会主动追求公司发展、提高劳动生产率、减少不必要开支和损失，甚至关心同事、关注场区一草一木都不再需要我们去费力要求。在过渡阶段，可以先明确各人的工作职责，对职责外的工作给予适度补

38、偿，鼓励先进，带动后进。暂时就想到这么多，请领导指示。财务部副经理：关于互相推诿，在我看来主要是职责不清造成的，属于管理的问题，员工都是好员工，管理者未能将各自的岗位职责明确或者说岗位职责不全面。职责明确我认为分两部分：一、部门内部各岗位职责明确；二、部门之间职责明确。后者尤为重要，需要部门之间沟通解决的问题目前相互推诿的比较多（个人意见） 。? 解决方案：? 毫无疑问，明确职责是必须要进行的第一项工作了；第二，在岗位职责不能全面覆盖所有的工作时，采取适当的激励措施以加强员工的责任心及积极主动性，可以考虑实行类似于行政机关的 “首问负责制 ”，要求由需求部门（人）作为责任人，必须跟踪事件进展的

39、全过程。若需要其他部门协调，必要时填写工作联系单，所有 2019 年 9 月精心整理事情只要落实到书面材料上会非常方便监督，有专人（部门）月末负责统计执行情况，与绩效挂钩，同时也监督需求部门的要求是否合理。? 不成熟的一些想法，请领导参考。采购部经理：以下是针对我司发展、经营、管理方面的几点愚见，不对之处请您原谅。（一）造成 “在遇到问题时各部门总是互相推诿，不积极主动去解决问题 ”其原因我认为，钟总您过于事无巨细、事必躬亲。虽然设了许多管理部门，聘请了许多得力高手，但他们有职无权，常常越俎代疱，导致基层喜欢越过顶头上司一直通天，养成职能部门凡事不敢决断，等待老板指示决定的作风。这种状况使我司

40、笼罩在唯意志企业文化的浓厚氛围中。在这种文化氛围中，老板就是企业的绝对意志，几乎没有人能对您的决定产生影响。这种唯意志的文化一旦根深蒂固，企业整体经营管理水平和创新能力，便会不断下降。（二）管理规则混乱。由于制度不完善，造成处理问题时总是 “人治 ”化成分居多，事事皆由老板说了算。当然，在当前的市场竞争中老板的决策速度必须加快，才能有效降低管理成本。但是，这种做法同样可能加大决策失误的风险，毕竟一个人的力量是有限的。企业内部管理层次及职权分配不明晰，协同性差，再加上没有规范的管理制度加以约束，或者有了管理制度也形同虚设，企业管理完全处于一种随意、松散的状态。各部门信息传递和沟通的速度慢，给管理

41、带来很大的不便。（三）薪酬制度和奖惩制度设计不合理 。首先表现在部分岗位薪金偏低，公司花大量的资金投入到设备、厂房，原材料等硬件投资上，而不愿意花多些钱在“人才 ”身上。因为：硬件投资看得见摸得着，而且投资下去就不会跑掉，而人的投资是最不稳定、风险最大的，一旦跑掉，那前期的投资岂不是全白花了吗。其次2019 年 9 月精心整理还表现在奖惩失衡，奖惩往往随意性很大，这样会严重打击那些遵守公司规章制度、工作勤奋努力的员工的积极性。很多的时候，员工所希望的是，企业能够为他们创造一个公平合理的竞争与成长的环境。（四）对人自身的管理。采用严格的制度和一系列惩罚措施可以起到一定的警示作用 , 但同时也会导

42、致员工的逆反心理 , 依靠制度和规范的硬性管理在今天越来越暴露出它的缺陷 , 员工在外力的影响下压力骤增 . 最有效的管理就是员工的自我管理 , 做到这一点需要公司对员工进行思想教育和业务培训 , 而不是单纯地采用 “大棒政策 ”.只有通过思想教育 , 使员工充分认识到自己的 “主人翁 ”地位 , 才能使员工真正做到 “爱厂如家 ”,从而才会约束自己的行为 . 业务培训则是提高员工自主作业的必要手段 . 通过业务培训 , 员工的技能将会得到显着的提高 , 可以独立从事一些比较复杂的工作 , 此时 , 老板及领导班子才可以腾出手来专心做好战略规划方面的事情.（五）用人。公司用人一定要讲究德才兼备

43、，不能兼顾的情况下就要以德为先，宁用愚人不用小人，要培养那些对公司忠诚、长期为企业服务而任劳任怨的员工；要提防那些花言巧语、工于心计的小人。公司领导干部在用人、职位安排上以身作则，自己做不了的工作不要逞强，自己不懂的不要随便干预，要有一定的胸怀和气度；要吸纳新的有朝气的员工参入到现在的员工中去，让公司内部形成竞争态势，岗位与岗位、员工与员工都需要有竞争意识，这样公司才会有生机。采购部副经理：首先我本人对“公司内普遍存在部门间互相推诿现象”的说法（或说见解）表示赞同。现就此现象产生的原因提一些个人的看法，由于人的自我保护本能，在提及这些原因时，难免有些偏颇，仅供领导参考！部门职责不明确是产生“互

44、相推诿”的首要原因！2019 年 9 月精心整理也许公司领导很难接受这一说法，但我对此深有感触；有的部门会将自己不太愿意或是有一定难度的事情尽量往外推，一种比较直接的推法就是推给与此项事情沾边的部门，直接说此事是那个部门的事情，上级领导往往会认同首先往外推的部门提法；另外一种推诿就是说， 本部门没有能力完成这工作， 让其他部门承接更合适；“不懂、不会”成了推诿的理由！上述推诿现象之所以有市场，除“部门职责不明的主因”外，与上级领导个人失误（也许用词不当，但我真不知道用什么词更加合适一些）不无关系。我觉得解决办法只能是划清部门职责，减少临时分配的机会！部门领导本身的本位主义，大局观缺乏使相互推诿

45、长兴不衰！有的部门领导（包括相当高职位的领导）在听下级汇报工作时，当其所承担的工作未完成或是完成不理想时，下级往往会说是配合部门没有提供所需要的条件；遇到这种情况时，部门领导（或分管领导）往往到此为止，原谅自己的部下，对外（或说上级）汇报就是配合部门的原因；很少去批评自己部门内的人；无形中这更加助长“相互推诿”。说句心里话，我除了听到钟总会说“把本责工作做好、自我反省”这类话外，很少听到其他领导有类似的话。我个人认为， 除钟总没有 “本位主义” 这一嫌疑外， 其他各层次的领导或多或少、或隐或显都存在（也许应该说的更加艺术一些，较为妥当） ！我觉得解决这一问题首先要有职责明确划分作保证外，各级领

46、导在汇报工作时，不能“只报喜不报忧、只报功不报过” ；事情做好了都本部门的功劳，事情没做好，都是别人的原因；“会做事的不如会来事”的现象见怪不怪。客观与公正不能单靠自觉，要有科学合理的游戏规则！不容忽视的越职、部门间的卡压、刁难现象！2019 年 9 月精心整理也许这一提法很不利于团结，但是确实存在；这一现象不尽快消除，只会让部门间配合更加不和谐！解决这些不良现象的办法应该简单，明确职责，违反规则立即处罚！部门间需要配合时，要有可查的沟通文件或凭据（如电子邮件，联系单） ，除非立即办理的事情！但是对于这一做法，很多部门都不愿意，总觉得麻烦；我觉得应该提倡这种沟通方式，之所以建议采用这种沟通方式

47、，是在部门间配合出现问题时，可以追查原因与责任，也可以增加各自的责任感！顺便说一下，现在很多很基层的领导签字时都把签字当形式或是权利的象征而已，对所签内容根本不检查（也不排除没有能力检查）现象，很多低级错误，为后续工作带来不便！第三部分：北京生态园 ( 生产基地 ) 部门经理以上人员的看法（ 18 人）北京生态园代理总经理：姜顺湖现对公司、生态园的管理，谈一点我的看法。1、关于这名员工所讲的对“大多数管理者无法以身作则，滥用职权”的说法，我认为不妥当。自我来公司十个多月的时间里；的确感到一些管理者的管理方法简单些，但尚构不成滥用职权的说法；这有待我们对其进一步的培训和引导。2、“企业组织结构尚

48、未达到现代化企业管理的要求”。XYZ公司的发展只有短短六年多的时间；在跳跃式的发展之中，难免会在管理上出现一些问题。尤其向我们XYZ公司这样的企业，中国少有、世界不多，有很多需要我们在行业内率先探索的东西。关于这位员工所讲的“各自为政、互相推诿、人浮于事”在我们生态园表现的不明显，我们是把现代化的工业管理理念用于生态农业，这本身就是一个伟大的尝试。而且我们专业化的分工，在春节过后对生态农场、生态工厂的改革更加明了，而且我们现在正在进行和探索当中。在这个过程中，部门之间出现一些推诿、体系不太 2019 年 9 月精心整理清晰、贯彻执行不到位的个别现象是可以理解的。随着我们管理经验的不断丰富和现代

49、化企业体系的不断完善，我们肯定会摸索出一条具有可操作性的现代化生态农业管理体系。以上是我个人意见；以下谈谈我个人的建议。1、我赞同“不培训和不会培训将付出更大的代价”这一观点。高素质的员工对现代化企业的发展会起到关键性的作用，建立健全有效的激励政策是企业成败的关键。我们的员工来自不同的层次，来自五湖四海，北京生态园的员工80%来自农村，需要建立强有力的培训机制。2、建立健全可行的选人、用人、留人机制；实行聘任制（即严格按照公司法的用人机制执行），执行人才逐级聘用机制，班组实行优化组合的管理机制。只有这样才能实现一级对一级负责，有利于执行力的提高和团队的建设。3、既然生态园的工资实行承包包干制，

50、应给予生态园管理层一定的人事使用、调配、管理权；为加强员工队伍的管理和保证生产效率，尽量减少员工中的裙带关系。4、建立健全奖罚机制，并及时兑现；明确给予生态园不同级别的奖罚权限和数额，不能和绩效考核相混淆。5、 在我跟您在广州考察期间，回生态园的第三天发现很多正常费用不能按原正常手续办理。经与财务有关人员沟通得知，除了两名司机的交通费及离职员工的物品押金可以及时报销外，其它生态园可控制的经费全部收回公司总部（包括原来留存 24,000 元的备用金）；生态园财务用款需提前上报周计划，但至今尚未见到相关文件和通知。对此，我支持加强财务管理；但是我认为，生态园的财务计划应按月预算、按月结算；否则生态

51、园的管理干部会疲于应付工作计划、材料计划、生产计划、财务计 2019 年 9 月精心整理划、人员计划等等，势必会大大减少日常的管理工作时间。钟总，您已把生态园下半年的总产量、总成本、总产值都承包给生态园；公司各部门应给生态园创造一宽松的条件，确保下半年各项指标的完成。以上是我一点肤浅的建议，请领导斟酌。想法很多不一一列举，待您下次来生态园时与您详谈。生态园主管农场的副总经理：1、反映这个问题的人首先自己要反省自己，自己工作中有没有推诿个别人，有没有千方百计、主动解决过和自己哪怕只有一点相关的问题。别人推诿和不解决的原因自己要分析是主管还是客观。2、反映公司各部门之间权责不清。3、这种事是人之常

52、情，就看公司有没有相应的制度去约束。4、要加强人员素质的培训。学会沟通和协调。总兽医师：总的感觉：各部门、各岗位还没能找准自己的位置和摆正自己的姿态。我这个部门在生态园到底是什么位置？设这个部门、这个岗位到底为什么？它之所以存在，价值在哪里？依据是什么？没有清醒的认识。各部门都以为自己是生态园的中心，其它部门都应该围绕自己开展工作，难免相互推诿。有员工问我，生态园最大的事是什么？我回答说：鸡群安全，生产稳定就是生态园最大的事。我认为生态园的支柱产业是养鸡、生产品牌鸡蛋。这是各部门存在的依据和生态园存在的依托。要有发现问题的敏感性和解决问题的紧迫感： 5 月下旬一日突降中雨，我和姜总发现 D12、D13、D14 栋门前积水较多；青年鸡部鸡舍前面操