人力一级知识点整理——绩效管理

1、第四章 绩效管理第一节 绩效管理系统设计与评估第一单元 绩效管理系统总体设计一、绩效管理系统的组成要素与运行方式1、绩效管理系统 是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵 向分解的方式组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。2、绩效管理系统的定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念。表明了要素与要素、要素与系统、系统与环 境三方面的关系。3、组成要素1）考评者与被考评者： 是绩效管理系统中的主体因素。 主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。 需要注意的是考评者和被考评 者的位置都不是绝对的，根据考评方法和方式的

2、不同，二者是可以交换的。2）绩效指标： 是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。 绩效指标的设定与考评充分体现了绩效管理系统的战略导向功能，即绩效指标（尤其是关键绩效指标KPI ）是从企业战略目标中提炼出来的，而绩效指标的顺利完成也就意味着企业战略目标的实现。3）考评程序与方法： 将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带，不同的考评程序和考评方法的设计，使绩效管理 体现出了不同的工作效率和管理风格。4）考评结果： 为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。4、运行方式：横向分工： 是指绩效工作的展开按照企业部门的业

3、务分工不同， 各自负责分内的工作， 这是由各部门的职能所决 定的，这体现在绩效考评上。纵向分解： 是由层层落实战略目标所决定的， 这是使战略落实到实处的必要工作， 体现在绩效指标的分解和绩效 考评的层层推进中。二、战略性绩效管理的内涵及特点1、战略性绩效管理的内涵 传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价。 战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价， 并辅以相应激励机 制的一种管理制度。其活动内容主要包括两方面：一是根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为 中心牵引企业各项经营活动； 二是

4、根据相关绩效管理制度， 对每一个绩效管理循环周期进行检讨， 对经营团队或 责任人进行绩效考评，并根据考评结果对其进行价值分配。2、战略性绩效管理的特点1）体现组织的战略性2）战略管理与绩效考核的协同性：战略性绩效管理体系的另一特点是能够实现战略与考核的协同。3）组织内绩效目标的一致性： 只有对组织整体绩效做出贡献， 部门的工作才有价值；只有和部门绩效建立联系， 个人的工作才有意义。4）完整的绩效管理过程三、绩效管理系统的结构设计1、绩效指标体系：1） 按照指标来源分为：关键绩效指标（ KPI）、岗位职责指标（PRI）、工作态度指标（WA）、岗位胜任特征指标 （PCI）、否决指标（NNI）。2）

5、按照企业层级可分为：企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标。2、考评运作体系：3、结果反馈体系：四、绩效管理系统设计的步骤1 、前期准备工作；1）明确企业的战略目标；2）进行工作分析以形成工作说明书；3）在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计；2、绩效考评指标体系设计；3、绩效考评运作体系设计；4、绩效考评结果反馈体系设计；5、制定绩效管理制度；五、战略性绩效管理系统模型构建1、组织架构： 清晰的结构和流程、明确的职位界定，无论是对战略性绩效管理体系的设计还是运行，都具有非 常积极的作用。2、组织文化3、战略目标子系统： 具体包括组织的使命、核心价值观、愿景以及战略。4、绩效管理子系统5

6、、战略性绩效管理工具： 所谓战略性绩效管理工具，是指通过对组织战略的层层分解，将战略目标逐步转化为组织各级的绩效指标体系的工具或方法。战略性绩效管理工具主要有目标管理MBO关键绩效指标 KPI、平衡记分卡 BSC。第二单元 绩效考评指标体系设计一、经济增加值（ EVA）1、美国思腾思特管理顾问公司创设的一项财务类绩效考评指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用 资本的成本之后的剩余收益。2、EVA=税后营业净利润-资本总成本=税后营业净利润-资本*资本成本率。3、EVA的体系：1）考评指标2）管理体系：增加价值只有三条基本途径： 一是可以通过更有效地经营现有的业务和资本，必须要考虑库存、

7、应收账款和所使用资产的成本。 二是投资那些回报超过资本成本的项目。三是可以通过出售对别人更有价值的资产或通过提高资本运用效率，加速资本回流，从而解放资本沉淀。3）激励制度：建立基于经济增加值（EVA的激励制度，可以将股东与管理者的利益统一起来。4）理念体系：由于EVA指标的设计着眼于企业的长期发展，应用该指标能够鼓励经营者进行能给企业带来长期 利益的投资决策。4、EVA的优势1）EVA评价的是经济利润，而不是以往的传统会计利润表上的净利润。2）EVA最大限度地缓解了企业利益相关者之间的矛盾，可以作为它们共同的目标。3）EVA体系可以有效地控制管理者的短期行为，迫使其重视企业的长远利益。5、EV

8、A的不足1）EVA的概念、计算公式等尚未统一。2）EVA的调整比较复杂，难度较大。3）EVA指标本身的局限性。二、绩效棱镜1、绩效棱镜的含义 绩效棱镜的五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。2、绩效棱镜的原理 绩效棱镜能够告诉我们组织内部到底有多么复杂。 要对组织绩效有一个全面的、深入的了解和考察，就必须要有绩效棱镜所提供的相互关联的多维视角。 绩效棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。3、绩效棱镜的设计 较之其他绩效管理架构，绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、 员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。绩效棱镜包含相互关

9、联的五个方面：1）利益相关者的满意主要的利益相关者以及他们的愿望和要求。2）利益相关者的贡献组织对利益相关者的要求。3）战略采取的战略要在能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求。4）流程能够执行组织战略的流程。5）能力能够运作组织流程的能力。三、关键绩效指标体系的设计1、战略地图： 战略地图用来描述“企业如何创造价值” ，确切地说，是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。 战略地图在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系。 通过战略地图，可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目” ，即战略地图中的内容。 战略地图中的每个战略性衡量项目

10、可以用一个或数个绩效指标来衡量。战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的KPI,即根据地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据目标项目的实际情况，通过 KPI 来追踪目标的完成情况。例：战略地图：企业如何创造价值。 客户层面：顾客价值主张：价格、质量、时间、服务、关系、品牌。 内部流程层面：创新流程、顾客管理流程、运营管理流程、法令和社会流程。 学习与成长层面：人力资产、信息资本、组织资本。2、任务分工矩阵：战略地图完成了战略的分解以及企业年度 KPI 的制定， 但是为了完成企业的战略目标， 需要把企业的战略落实到 各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根

11、据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。任务分工矩阵的另一个作用是分解企业的KPI，使企业的KPI由部门层面完成，因为企业战略目标的完成毕竟是依靠部门甚至是班组和岗位的努力。3、目标分解鱼骨图： 鱼骨图最早由日本质量管理大师石川博士首先提出，也叫作“石川图” 。在质量管理中， 鱼骨图还可以用来分析出现质量问题的原因， 从管理、 人、方法、物资、机械、环境六个方面 （被 称为5M1E查找原因。在绩效管理中， 通过运用鱼骨图进行目标分解， 其主旨是将通过任务分工矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门KPI;同样，这种方法也适用于班组和岗位KPI的设计。4

12、、关键绩效指标体系的内容和要求：1）一般来说，完整的 KPI 包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、 考评周期等内容。2）设计关键绩效指标体系的原则： 明确性原则、可测性原则、可达成原则、相关性原则、时限性原则。5、关键绩效指标的分解：四、岗位职责指标的设计主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。因为工作说明书是 通过工作岗位调查与分析而获得的有关部门及其岗位的各种信息，它反映了企业组织发展对该部门及其岗位的要求。如果岗位职责指标的内容与 KPI 指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划为 KPI 的范围。五、工作态

13、度指标的设计 两种不同的工作态度，就产生了截然不同的工作结果，这与能力无直接关系，主要与工作态度有关。 工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介。态度考评与其它考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小、态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作 的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。工作态度考评的项目：积极性、工作热忱、责任感、纪律性。六、岗位胜任特征指标的设计岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。关键绩效指标（KPI）和岗位职责指标（PRI）是指

14、和经营业绩挂钩、与岗位职责相联系的考评目标，岗位胜任特 征指标（PCI）是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。PCI是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评;而其他指标既适用于组织的考评，也适用于对人的考评，即使是工作态度指标（WAI ，也可以 用于对部门的考评，这是 PCI 不同于其他指标的地方。七、否决指标 否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好， 将对企业带来直接且严重的后果。八、绩效指标库1、指标库可以从企业组织层级的角度建立。第一部分为企业层面的 KPI和NNI,第二、三层面分别为各部门和班组的KPI、PRI和

15、NNI，第四层面为各岗位的KPI、PRI、PCI、WAI和 NN。2、在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式和 考评周期等内容。3、指标的定义就是对指标的性质和内容进行详细的描述。4、计分方式1）百分率法是用指标的实际完成数值除以标准值计算出百分比，这是一种非常精确的计算方法。考评得分 =实际分 / 标准分 * 权重分数。2）区间计分法按照区间来划分分数。3）0-1 法主要是对那些强制性指标设定的。4）减分考评法主要是针对 NNI 所设计的考评计分方法。5）说明法的特点是需要对绩效考评可能出现的多种情况进行说明，并设定各种情况对应的计分方法

16、。九、考评周期 按照时间周期的纬度，可以把所有绩效指标的考评分为年度、半年度、季度、月度考评甚至是周考评和日考评。 年度和半年度考评是必不可少的， 因为年度考评涉及年度工作总结和年度奖金的发放， 而半年度考评旨在跟踪所 有工作的进度。不同层面的考评周期是不同的。 一般来说， 对企业级的绩效考评周期分为年度考评和半年度考评，部门级的考评周期为季度考评加上年度考评，班组和员工的考评周期为月度考评加上年度考评。管理水平也对考评周期有影响。 不同类型的绩效指标，其考评周期也不同。绩效指标所涉及的业务性质和工作内容也对考评周期有影响。 有时候考评周期是根据付薪周期来确定的。第三单元 绩效考评运作体系设计

17、一、绩效考评管理机构1、绩效管理委员会 由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成。主要职责包括：领导和推动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项；设计方案与实施控制；解释现 行绩效管理方案的具体规定；处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的等重大事项。2、绩效日常管理小组可以由战略规划部、财务部、人力资源部组成，管理小组具体负责日常的绩效管理工作，比如企业、部门KPI指标数据的收集以及 KPI 指标考评分数的核算等。3、绩效考评管理机构的职责1）考评模式的选择、创新与组织流程的设计。2）考评指标体系的设计。3）考评步骤、考评时间及考评资源的安排协调

18、。4）考评主体的选择与培训：绩效考评的考评主体既包括上级、同级、下属和被考评对象自身，又包括外部客户 及利益相关者。5）绩效信息的收集与整理。6）数据统计分析和管理。7）考评结果的管理。二、绩效考评的组织实施规则1、横向分工：既可以按照生产、经营、行政等分为几组（如果是国有企业，还要加上党委、工会、纪检等考评 组），每组按照组织机构自然分级。2、纵向组织。三、绩效考评主体的选择1、内部考评者包括上级、同级、下级；外部考评者包括客户、供应商、分销商等利益相关者。2、绩效考评主体的选择一般原则有以下三个：1）绩效考评主体所考评的内容必须基于他可以掌握的情况。2）绩效考评主体应对所评价职位的工作内容

19、有一定的了解。3）有助于实现一定的管理目的。四、团队与团队绩效1、工作群体和工作团队的区别合作方式：工作群体：共享信息 ;工作团队：协作配合。责任承担：工作群体：个体责任 ;工作团队：共同的责任和个体责任。工作目标：工作群体：不明确或个人化的 ;工作团队：成员有共同目标。培训：工作群体：个人技能的培训 ;工作团队：个人培训和团队训练。交流：工作群体：个人感受不需要交流 ;工作团队：公开表达感受。成员关系：工作群体：各自为政，有限的信任 ;工作团队：相互间充分信任。成员技能：工作群体：符合其职位要求 ;工作团队：相互补充的技能。工作结果：工作群体：个人绩效 ;工作团队：集体绩效。2、 团队是由两

20、个或两个以上，具有不同技能，相互依赖的、承诺共同的规则，具有共同愿景，愿意为共同标而努力，为目标的达成共同承担责任，并具有互补技能的成员组成的群体，通过相互的沟通、信任、合作和承 担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。3、团队的特点1）团队的主要任务是完成团队的共同目标。2）团队成员具有相互依存性。3）团队成员共同承担责任。4）协调对于团队的运作必不可少。4、团队绩效 绩效管理的本质在于，通过持续动态的沟通以提高绩效，从而实现企业的战略，同时促进员工的发展。 团队绩效首先要基于组织的绩效， 要在组织绩效的基础上确定团队绩效， 在团队绩效的基础上确定团队成员的个

21、 体绩效。5、团队绩效与部门绩效的比较1）传统职能部门只对个人进行考核，而团队绩效考核需要同时对团队和个人进行考核。2）传统的部门考核更关注结果，而团队绩效考核则更关注过程。因此，在团队绩效考核过程中不仅应包括对团 队工作结果的考评，还要包括对团队工作过程的考评。也就是说，团队绩效考核需要同时关注结果和过程，但更 关注过程。3）传统职能部门偏重于对个人进行奖励，团队须同时对团队和个人进行奖励。五、员工绩效考评的一般程序1、确定考评指标、考评者和被考评者。2、明确考评方法。3、确定考评时间。4、组织实施考评。5、核算考评结果。6、绩效反馈面谈与申诉：如果沟通不能达成一致意见，员工可以向人力资源部

22、或绩效管理委员会提出申诉。7、制定绩效改进的计划：员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是其根本目的。六、不同类型指标的考评方法1、KPI 与 PRI 考评。2、PCI考评：PCI适用于360度考评或者180度的周边考评。 基于胜任特征模型的绩效管理在绩效标准的设计上 既要设定任务绩效目标，又要设定胜任特征发展目标。步骤： 1 ）测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特 征水平线。 2） 考查员工与其所在岗位的匹配程度。3、NNI 考评。七、团队绩效考评的流程与方法1、流程： 首先确定团队绩效测评和个体绩效测评的各种要素，然后对各分析要素赋予相应的权重比例，在测评 要素的基础上，分解测

23、评的关键要素，最后构建分析表，对团队绩效进行分析。2、四种方法1）客户关系图法 当团队的存在主要是为了满足客户的需求时， 用客户关系图法确定团队绩效分析要素是最理想的。 团队必须要考 虑客户对自己的需求，客户的需求是团队绩效分析要素的主要来源。2）组织绩效目标法组织绩效目标法最适用于那些为帮助组织改进绩效目标而组建的团队， 组织的绩效目标体现在压缩运转周期、 降 低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。3）绩效金字塔法 绩效金字塔的出发点首先是要明确业绩的层次。4）工作流程图法 工作流程贯穿于各部门之间。3、当客户满意度是团队的主要驱动力时，最常采用的方法是客户关系图法。 当重要的组织

24、绩效目标必须得到团队的支持时，最常采用的方法是组织绩效目标法。 当团队和组织之间的联系很重要， 但团队和组织之间的关系却不甚明了时， 最常采用的方法是团队绩效金字塔法。 当团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常采用的方法是工作流程图法。八、团队绩效考评指标的确定方法1、团队绩效考核指标分类 主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标。2、团队绩效考核指标设计的流程1）由公司的团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的关键绩效指标，其 中最重要的是绩效考核标准的确定。 绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考核团队约定从而得到的衡量各 项考评指标得分的基准。2）由专家组

25、成员分别与各个团队负责人（或团队全体成员）就初步提出的关键绩效指标进行沟通，征求团队的 意见，并将沟通成果整理汇总。3）召集相关团队共同开会，讨论专家组整理汇总出来的团队的关键绩效指标。4）由专家组整理出不同职系团队的标杆指标。5）参照标杆团队的关键绩效指标，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的关键绩效指标。6）由高层领导班子成员，即公司绩效考评委员会在公司范围内讨论确认各个团队的关键绩效指标。由公司层面 高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队关键绩效指标的考核。九、不同类型的团队绩效考评手段 国外绩效管理专家一般从成员构成及工作复杂程度两个维度， 将组织中的团队划分为工作团队、

26、项目团队以及虚 拟网络团队三种类型。在团队划分的基础上， 就三种团队类型如何进行战略性绩效考核体系设计提供了一个模板， 不同团队在团队层面 的绩效以及成员层面的绩效上，其评价主体和评价内容都有所区别。十、跨部门团队绩效考评1、首先，人力资源部门启动绩效考评工作2、然后，进入绩效考评环节，这个环节分三个步骤进行：1）绩效考评参考人对照预期计划、目标或岗位职责要求，对员工任务的完成进度、质量以及季度工作中的优点 和改进点进行考评，并在项目组内按照比例控制原则给出考评等级。2）参考人考评完毕，信息自动汇总到部门主管那里。部门主管召开由各个项目经理参加的集体评议会，结合每 个员工完成部门工作的状况，对

27、其业绩、改进点进行最后的考评，对与项目经理不一致的意见进行协调沟通，并 按照比例控制原则对项目经理给出的考评等级进行调整，确定每个员工的最终绩效考评结果。3）各大部门的人力资源管理委员会审计各部门考评结果及比例。3、接下来，进行考评后的分层沟通和辅导。1）各大部门负责人与各分部门主管沟通，结合分部门团队绩效，对考评结果、成绩和改进点进行沟通，制定下 季度目标。2）各部门主管与项目经理沟通，结合项目组的绩效，对考评结果、成绩和改进点进行沟通，制定下季度目标。3）各项目经理与项目组成员沟通，结合上季度个人目标，对考评结果、成绩和改进点进行沟通，制定下季度目 标。4、最后，员工根据实际情况反馈考核结

28、果满意度、沟通满意度第四单元 考评结果的反馈与应用一、绩效面谈的类型1、单向劝导式面谈 采用本面谈方式，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的，尤其适用于那些参与意识不强的下属。 但这种单向性的面谈缺乏双向的交流和沟通， 容易堵塞上下级之间的言路， 难以给下属申诉的机会， 使沟通渠道 受阻。2、双向倾听式面谈双向倾听式面谈并没有严格程序和格式。 双向倾听式面谈要求参加者事先准备一些问题， 而且要掌握提问和聆听 的时机。它的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价，并就此做出反应。缺点： 难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标， 虽然员工对考评结果感到满意， 但其工作的改进程 度不会太大。

29、3、解决问题式面谈 在本次面谈中，对下属所遇到的困难和提出的问题，应当抓住主要矛盾，深入进行讨论和剖析，寻求解决问题的 途径，提出具体措施和方法，并在此基础上，帮助下属提出改进工作绩效的计划和目标。4、综合式绩效面谈 在一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到另一种面谈形式。二、绩效考评结果的应用范围1、用于人员调配。2、用于人员培训与开发决策。3、用于确定和调整员工薪酬。三、绩效考评结果的效标作用1、用于计算人员选拔的预测效度。2、用于进行培训评估。四、绩效考评结果反馈体系设计 绩效考评结果反馈是绩效管理体系中重要的子系统， 主要功能是： 通过绩效面谈向被考评者 （包括员工个

30、人或某 一部门）反馈绩效考评的结果。1、绩效反馈面谈的程序1）为双方营造一个和谐的面谈气氛。2）说明面谈的目的、步骤和时间。3）讨论每项工作目标考评结果。4）分析成功和失败的原因。5）与被考评者讨论考评的结果并达成共识。6）与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论。7）对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论。8）双方达成一致，在绩效考评表上签字。2、绩效反馈面谈的技巧1）考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全 平等的交流者。面谈不是宣讲，而是沟通。2）通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。3）要提前向被考评者提供考评结

31、果， 强调客观事实。 这里尤为重要的是提请员工注意在绩效指标的标准设计中、 在绩效合同中双方达成一致的内容，提示员工事先的承诺。4）应该鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。5）针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。五、绩效考评结果的具体应用1、基于绩效考评的培训开发 员工培训的需求分析可以从战略层次、组织层次和个人层次进行。个人培训需求 =理想工作绩效 - 实际工作绩效。2、基于绩效考评的薪酬调整 基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。在绩效矩阵中， 员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素

32、， 一是个人的绩效评价等级， 二是个人在工资 浮动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资之间的比较比率。绩效矩阵除了可以帮助企业在员工的加薪方面提供依据外， 还可以帮助企业确定并维持员工的市场工资水平 （市 场工资比率） 。第五单元 绩效管理系统总体评估一、绩效管理系统总体评估的内容1、对管理制度的评估。2、对绩效管理体系的评估。3、对绩效考评指标体系的评估。4、对考评全面、全过程的评估。5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估。二、绩效管理系统的评估方法 座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法（总体的功能分析、总体的结构分析、总体的方法分析、总 体的信息分析、总体的

33、结果分析） 。三、绩效管理系统总体评估的指标设计1、系统构建指标 高层支持程度、转换条件的具备情况、绩效管理系统构建目的的恰当性、绩效管理系统层次划分的合理性、各层 考评指标划分的合理性。2、系统实施指标 实施绩效管理系统机会成本的大小、绩效信息客观完整的程度、考评公平公开的程度、绩效反馈的面谈满意度、 绩效改进方案的实操性。3、系统整体指标 绩效管理系统内部各环节设置的合理性、绩效管理系统各层次整合的有效性、绩效管理系统内部循环的有效性、 绩效管理系统对绩效的改进提升程度、绩效管理系统与企业其他方面的关联程度。4、信息系统指标 信息系统的经济学、信息传递的及时性、系统界面的满意度、信息系统的

34、实用性、信息系统个的安全稳定性。四、绩效管理系统评估指标数值的计算1、计算主要涉及三个方面1）绩效管理系统的总体评价值；2）绩效管理系统一级指标评价值；3）绩效管理系统二级指标评价值；2、步骤：1）计算以下管理系统二级指标评价值；2）计算绩效管理系统一级指标评价值；3）计算绩效管理系统总体评价值；五、绩效管理评估问卷设计 基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询。第二节 平衡计分卡的设计与应用一、平衡计分卡的产生及其背景1、传统的绩效评价体系传统的绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成， 其中运用最为广泛的是由美国杜邦企业创立的 “杜邦财务分析体 系”。传统绩效评价体系的缺点： 第一，传统的绩效评价

35、体系对无形资产和智力资产的确认、衡量难以奏效，它只以财务衡量为主。 第二，对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素。 第三，传统绩效考评制度与企业的战略和竞争优势关系不大，并且只看重短期绩效，忽视企业长期需要。 2、企业绩效评价理论与实践的变革强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理（CRM体系；有些企业选择了发展核心竞争力， 或者进行企业流程再造； 还有一些企业重点强调战略性人力资源管理。财务、 质量、 顾客、 核心能力、 流程、人力资源，以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要。一些新的绩效管理（评价）的工具被相继设计出来，具有代

36、表性的有目标管理（MBO、关键绩效指标（KPI）以及平衡计分卡（BSC等。3、平衡计分卡的产生平衡计分卡是由美国哈佛商学院教授罗伯特卡普兰与复兴国际方案总裁大卫诺顿创建的。二、平衡计分卡的内容平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。1、财务方面 强调企业要从股东及出资人的立场出发。 财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。 根据企业的具体要求，设置更加具体的指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利 润率、应收账款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利润额、现金流量净额等。2、客户方面 客户（顾客）因素在平

37、衡计分卡中占有重要地位，因为如果无法满足或达到顾客的需求时，企业的愿景及目标是 很难实现的。客户方面绩效指标主要包括：市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率。3、内部流程方面 企业内部的业务包括以下三个方面：革新过程、营运过程、售后服务过程。内部流程指标主要包括三个方面：1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手 率先推出新产品的比例、 所耗开发费用与营业利润的比例、 第一设计出的产品可完全满足客户要求的产品所占的 比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等；2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间

38、、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付 款的时间。4、学习与成长方面学习与成长绩效指标主要包括三个方面：1）评价员工能力的指标，如员工满意度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；2）评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反馈的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信 息与期望所需要的信息的比例等；3）评价激励、授权与协作的指标，如员工所题建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。5、平衡计分卡四个方面的关系1）财务指标是根本，而其他三个方面的指标最终

39、都要体现在财务指标上。2） 四个方面不是相互独立的，它们之间存在某种“因果关系”，比如：由于关注员工技能的提升，会使得产品的 过程质量和生产周期得以保证，由于内部业务运作的高效，使得产品能按时交付，顾客满意度不断提高，最终财 务指标资本回报率得以提高。三、平衡计分卡的特点1、平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、 使命和发展战略与企业绩效评价系统联系起来， 它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测 指标，以实现战略和绩效的有机结合。2、相比于传统的绩效管理工具，平衡计分卡还具有不可比拟的优点，这些优点突出表现在以下四种“平衡”上：1）外部衡量和内部衡量之间的平衡。2）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡。3）定量衡量和定性衡量之间的平衡。4）短期目标和长期目标之间的平衡。四、作为绩效管理工具的平衡计分卡平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类： 结果性指标和驱动性指标； 财务指标和非财务指标； 内部指标和 外部指标。五、作为战略管理工具的平衡计分卡 平衡计分卡的实质是将战略规划落实为具体的经营行为，并对战略的实施加以实时控制。1、建立企业使命、愿景、价值观、长期目标；2、对企业所处的内外部环境进行分析