从D1到D4：领导力分析锻炼

1、整理ppt整理ppt2让我记忆深刻的一次领导（被领导）经历整理ppt31. 打开沟通渠道更加频繁、有效地与同事开展关于工作成效和发展的对话2. 帮助他人发展工作能力和工作意愿3. 指导他人如何为自己寻找方向和支持4. 尊重差异I2整理ppt4LBA III3整理ppt5情境领导者的核心技能情境领导者的核心技能诊断诊断 分辨四个发展阶段的特点和需求确定员工需要指导还是支持14整理ppt6情境领导者的核心技能情境领导者的核心技能灵活性灵活性 灵活使用14 种指导型和支持型领导行为因人而异地运用4种领导型态在员工能力或意愿变化时适时调整领导型态被视为既灵活又有效15整理ppt7情境领导者的核心技能情

2、境领导者的核心技能 建立伙伴关系建立伙伴关系 自如使用情境领导II11的常用词汇有能力建立伙伴关系娴熟运用“一对一”对话技巧就员工发展阶段达成共识用“教练”方式来实施达标纲要16整理ppt8领导的环境领导的环境 小组讨论小组讨论16整理ppt9 第一节：未来整理ppt10tape录影带录影带未未 来来PW1-2整理ppt11 河流的启示（河流的启示（1-31-3）PW1-3 总是运动和变化的总是运动和变化的 明确的目标明确的目标 有价值观（河堤）的约束有价值观（河堤）的约束 保持灵活性保持灵活性 因势利导因势利导 鼓励多样性鼓励多样性 是一个系统，要意识到每个人之间的联系是一个系统，要意识到每

3、个人之间的联系 要处理好行动和思考的时间要处理好行动和思考的时间 允许资源的合理流动允许资源的合理流动整理ppt12情境领导实践情境领导实践整理ppt13 第二节：信念与基石整理ppt14领导领导 领导是一个影响过程。领导是一个影响过程。当你担任领导时，你与他人协作，帮助当你担任领导时，你与他人协作，帮助他们实现他们的个人目标和组织目标。他们实现他们的个人目标和组织目标。21整理ppt15成功的领导和有效的领导成功的领导和有效的领导 成功的成功的 行为 绩效 结果 有效的有效的 态度 意愿 情感22整理ppt16成功的领导成功的领导23影响成功的不成功的+ 行为+ 绩效+ 结果- 行为- 绩效

4、- 结果整理ppt17成功的领导和有效的领导成功的领导和有效的领导24影响成功的+ 行为+ 绩效+ 结果不成功的- 行为- 绩效- 结果有效的+ 态度+ 意愿+ 情感无效的- 态度- 意愿- 情感成功并有效的领导成功并有效的领导者终将获得部属积者终将获得部属积极的行为、态度、极的行为、态度、工作绩效和结果工作绩效和结果整理ppt18作为领导，重要的不是你在场时发生了什么；25整理ppt19领导型态领导型态他人认定你所长期使用的行为模式。2-6整理ppt20信念与基石信念与基石 人们能够并且希望发展 领导是一种伙伴关系 人们渴望参与和沟通27整理ppt21情境领导II不是你对对 员工做什么；而是

5、你和和 员工一起做什么！28整理ppt22情境领导的三项技能情境领导的三项技能 诊断评估他人的发展需求 灵活性自如地运用多种领导型态的能力 建立伙伴关系与部属就他们所需要的领导型态达成共识29整理ppt23不同的人，不同的方法;同样的人，目标或任务不同，方式也应不同。210整理ppt24情境变量情境变量 目标或工作变量 组织变量 领导变量 个人发展阶段211整理ppt25情境领导情境领导1111 II II的研究的研究当领导者成为情境领导时，与他们共事的员工和同事 认为他、她的领导办事能力强 认为他、她的领导适应变化并且乐于接受新思想与革新 认为他、她的领导关心他们的成长与发展 觉得企业中压抑

6、感少 感到更有权能 士气高涨212整理ppt26效果研究结果效果研究结果 更强有力的领导更好地确定目标、观察并督导工作绩效、提供反馈、协助解决问题并褒奖优秀的领导 提高的员工满意度 降低人员流失 提高顾客满意度 销售增长 利润增长213整理ppt27 第三节：诊断整理ppt28诊断诊断愿意并有能力根据情境来评估员工愿意并有能力根据情境来评估员工的发展需求，进而根据目标或任务的发展需求，进而根据目标或任务决定使用恰当的领导型态决定使用恰当的领导型态31整理ppt29每个人想象你在这一阶段时的学习经验，不用分享你的故事，只要列出在这一阶段的特征和描述语。整理ppt30发展阶段发展阶段 工作能力 工

7、作意愿32整理ppt31工作能力工作能力 指个人在完成某一目标或任务所表现的与任务相关的知识和技能 可转移的知识和技能 “通用”技能，与许多目标和任务相关并可以运用于多种情景33整理ppt32工作意愿工作意愿 积极性 个人对目标和任务的兴趣和热情 信心个人感觉能够在其领导没有提供很多帮助的情况下实现一个目标或任务的自信程度34整理ppt33四个发展阶段四个发展阶段 工作能力弱，工作意愿高 工作能力弱至一般，工作意愿低 工作能力中等至强，工作意愿不定 工作能力强，工作意愿高35整理ppt34小组讨论小组讨论每个人想象你在这一阶段时的需求是什么？318整理ppt35发展阶段发展阶段 1 136整理

8、ppt36 关于企业目标或任务的信息 “在这里办事”不成文、约定俗成的规定 按部就班地学习新技能的过程 实际操作培训：看演示、听讲解 他人如何完成目标或任务的具体事例 实践的机会 工作结果时常得到反馈 解决问题的方法 38 D1D1的需求的需求整理ppt37D1D1的需求的需求 工作热情和可转移的知识和技能需得到肯定 明确的目标和角色 “做得好的工作”是什么样子，其标准是什么 时间界限 优先顺序 知道关于工作绩效的数据是如何收集的并给哪些人看 行动计划关于“如何”、“何时”以及“与谁”的具体说明 范围和界限 37整理ppt38发展阶段发展阶段 2 239整理ppt39D2 D2 的需求的需求

9、明确的目标 远景 频繁的反馈 有进步时得到表扬 有机会讨论关切的事宜并交流感受 帮助分析成功与失败;保证允许人犯错误 解释目标或任务为何重要和“如何”做310整理ppt40 鼓励 给予建议并指出随后的步骤和选择的方案 参与并影响制定决策和解决问题 获得指导，从而取得发展并加强技能311D2 D2 的需求的需求整理ppt41憧憬幻灭的原因憧憬幻灭的原因 这任务比我原来想象的要难 没人赏识我付出的努力 我没得到改进工作所需要的帮助 我学得越多，越意识到我需要学习 这个工作枯燥无味 目标相互冲突，轻重缓急不明确 我本来就不想做这个工作312整理ppt42发展阶段发展阶段 3 3313整理ppt43D

10、3D3的需求的需求 平易近人的良师或教练 尝试新想法的机会 有机会表达顾虑和交流感受 得到支持和鼓励，去发展独立自主解决问题的技能314整理ppt44 帮助客观地评估经验与技能，以建立起信心 表扬和肯定高水平的工作能力和工作绩效 排除实现目标的障碍 协助启动工作，以避免拖延315D3D3的需求的需求整理ppt45发展阶段发展阶段 4 4316整理ppt46D4D4的需求的需求 变化与挑战 一位良师型或同事型的领导者，而不是老板型的领导者 贡献得到认可和表彰 自主权 受尊重和信赖 与他人分享知识与技能的机会317整理ppt47四种发展阶段中的能力与意愿四种发展阶段中的能力与意愿D 1D 2D 3

11、D 4意意愿愿能能力力不知不知知知会会巧巧熟熟整理ppt48四个发展阶段四个发展阶段 热情的初学者 憧憬幻灭的学习者 能干但谨慎的执行者 独立自主的完成者318整理ppt49发展阶段特点描述发展阶段特点描述 自我责备 谨慎 疑惑 有能力 有所贡献 缺乏安全感 试探性无把握 厌倦冷漠 有理由的自信 工作能力持续强 受到启迪启迪他人 内行 自立自发 富有自信 精通熟练 独立自主自我指导 难以应付 困惑 丧失动力 沮丧 烦恼 憧憬幻灭 气馁 偶见的工作能力 满怀希望 缺乏经验 好奇 新手缺乏技能 乐观 兴奋 渴望 热情319整理ppt50诊断的五个关键问题诊断的五个关键问题具体的目标或任务是什么?该

12、员工可转移的技能如何?该员工与目标/任务相关的知识和技能如何?该员工的积极性、兴趣、热情如何? 该员工的自信心和对自己能力的把握如何?320整理ppt51诊断发展阶段的模型诊断发展阶段的模型决策点决策点PW 3-15整理ppt52整理ppt53整理ppt54整理ppt55整理ppt56 第四节：灵活性整理ppt57灵活性灵活性得心应手地运用不同领导型态的能力41整理ppt58写出你所想到的领导行为41整理ppt59指导行为指导行为 指导行为就是领导者指导行为就是领导者设定目标，说明期望告诉员工要做什么，何时做以及怎么做密切督导和评估员工的工作绩效42整理ppt60指导行为指导行为 建立结构 组

13、织 教导 督导 评估43整理ppt61 支持行为就是领导者支持行为就是领导者尽量采取双向沟通倾听、提供支持和鼓励让员工参与决策鼓励并促成员工共独立自主地解决问题支持行为支持行为44整理ppt62征询（看法）倾听促成（解决问题）解释（为什么） 鼓励支持行为支持行为PW 4-4整理ppt63领导型态领导型态 四种领导型态整理ppt64S1 S1 领导型态领导型态46整理ppt65 界定 计划排定优先顺序 熟悉环境 教导示范 检查监督 提供反馈整理ppt6647S2 S2 领导型态领导型态整理ppt67 探索询问 解说阐明 修正 分享反馈 鼓励 赞扬整理ppt6848S3 S3 领导型态领导型态整理

14、ppt69 询问倾听 消除顾虑 协助独立自主地解决问题 合作 鼓励反馈 感激整理ppt7049S4 S4 领导型态领导型态整理ppt71 允许信任 确认 授权 肯定 感谢 挑战整理ppt72四种领导型态四种领导型态410劝告劝告整理ppt73领导型态特点描述领导型态特点描述 询问倾听 消除顾虑 协助独立自主地解决问题 合作 鼓励反馈 感激 允许信任 确认 授权 肯定 感谢 挑战 探索询问 解说阐明 修正 分享反馈 鼓励 赞扬 界定 计划排定优先顺序 熟悉环境 教导示范 检查监督 提供反馈411整理ppt74领导者行为领导者行为 在四种领导型态中，领导者都要在四种领导型态中，领导者都要 明确所期

15、望的结果并设定目标 观察和监督绩效 给与反馈412整理ppt75S2S2与与S1S1之间的区别之间的区别 更多的支持，鼓励，双向沟通；让员工有更多的机会参与制定决策和解决问题 更多的解释而不是界定 更多的澄清而不是告知 更多的关注为什么要做，而不仅是做什么及怎样做PW 4-19整理ppt76S3S3与与S2S2之间的区别之间的区别 员工主动规划如何做；更多的自我指导 领导倾听并确认部属明白要做什么 领导倾听并了解员工打算用什么方法去达成目标，以便在需要的时候提供帮助和资源 领导更多的是询问而不是告知 在制定决策和解决问题的过程中，领导更多的像一个同事而不是上司414整理ppt77S4S4与与S

16、3S3之间的区别之间的区别 员工自我指导和自我支持 领导和员工之间互动相对较少 员工有更多的自主权来设定目标、制定行动计划、执行、收集并分享关于业绩的信息 领导较少地关注日常情况，而更多地关注未来发展415整理ppt78SLII 培训之前 54%的经理倾向于只使用一种型态 1% 的经理能使用全部四种型态 整理ppt79领导者行为灵活性评估整理ppt80Scoring your LBAII11-Self Assessment: Flexibility整理ppt81整理ppt82Style Flexibility2310 532501020整理ppt83整理ppt8423 10 532501020

17、51023Style Flexibility整理ppt85整理ppt86Style Effectiveness25582515 3254整理ppt87整理ppt88Style Diagnosis Matrix25582515 32542410整理ppt89型态矩阵型态矩阵PW 4-20整理ppt90 第五节：配合整理ppt91SLII SLII 1111 模型模型51劝告劝告整理ppt92领导者行为有效性评估整理ppt93型态效率型态效率52整理ppt94型态诊断矩阵型态诊断矩阵53整理ppt95家庭作业第一天结束整理ppt96早上好！整理ppt97SLII会话开场白整理ppt98领导者有三种

18、选择领导者有三种选择 督导适当 督导过度 督导不足54整理ppt99督导过度会给员工的情绪造成什么影响？对工作会造成什么后果？督导不足会给员工的情绪造成什么影响？对工作会造成什么后果？PW 5-4整理ppt100tapetape录影带录影带配合配合整理ppt101督导过度时员工的反应督导过度时员工的反应 参与的意愿降低 受挫感 产生怨气 主动性降低 独立工作的意愿低整理ppt102 任务无法完成 迷惑不解 产生怨气 没有主动性 能干就干，不能干就走 Fight-or-flight reaction 工作效率低督导不足时员工的反应督导不足时员工的反应整理ppt103 如何解决督导过度和督导不足？

19、-承认问题承认问题-和员工交流和讨论对指导和员工交流和讨论对指导和支持的需求和支持的需求-与员工就你以后的行为达与员工就你以后的行为达成共识成共识整理ppt104 角色扮演角色扮演（5-75-215-75-21）四个领导四个员工每次三分钟共扮演四次DDDDSSSS整理ppt105S1S1用于发展阶段用于发展阶段D1D155整理ppt106S2S2用于发展阶段用于发展阶段D2D256整理ppt107S3S3用于发展阶段用于发展阶段D3D357整理ppt108S4S4用于发展阶段用于发展阶段D4D458整理ppt109360度LBAII分析整理ppt110Lunch!整理ppt11161整理ppt

20、112发展员工能力和意愿的发展员工能力和意愿的6 6个步骤个步骤告诉部属做什么演示给他/她看 给他尝试的机会密切观察其表现当有进步时给予表扬，发生错误时重新指导当员工的工作能力或工作意愿随着时间的推移发生变化时，要调整领导型态62整理ppt113诊断的五个关键问题诊断的五个关键问题具体的目标或任务是什么?该员工可转移的技能如何?该员工与目标/任务相关的知识和技能如何?该员工的积极性、兴趣和热情如何? 该员工的自信心和对自己能力的把握如何?63整理ppt114tape录影带录影带鲍勃鲍勃PW 6-21整理ppt115Bob Knowlton Story 鲍勃鲍勃诺顿的故事诺顿的故事Kathryn

21、 Gray 部门经理，鲍博诺顿的直接领导Bob Knowlton 项目经理，负责香港项目小组Elliot Haywood 系统工程师，技术高手Jim Potter 项目经理，鲍博诺顿的朋友Dave Peters, Emiko Karetani, Steve Marsden, Tom Smith, 香港项目小组成员Ed Farell, Dr. Mary Blair 芝加哥总部官员整理ppt116BobBob的故事的故事 哪里出了问题？ 作为团队的领导者，Bob在Elliot来之前处于那个发展阶段？ Elliot来了之后呢？ Elliot加入Bob小组之后，Bob需要从Kathryn那里得到何种领

22、导型态？ Bob对于他的小组使用了何种领导型态？ Elliot在他的工作岗位上是处于哪个发展阶段？ Bob对于Elliot使用了那种领导型态？ 在Kathryn 、Bob和Elliot的心中，什么对于他们最重要？整理ppt117PW 6-24整理ppt118针对退化循环的四个步骤针对退化循环的四个步骤1. 先做准备工作。用S3来考察发生了什么。2. 如果需要，用S2来重新设定目标并重新给与指导。3. 花更多的时间观察和督导员工的工作绩效并给与反馈。4. 有必要的话，向员工指出绩效差的后果65整理ppt119“一对一一对一”的目的的目的提供一个框架，以打开沟通渠道和监督工作表现。“一对一”是关注

23、员工的日常工作，简短并定期举行的会议。66整理ppt120“一对一一对一”准则准则 简短15-30分钟 经常至少每两周一次 重点放在员工想谈的问题 事先约定时间 优先考虑如果会议因故推迟，必须尽快重新约定时间。67整理ppt121 第六节：建立伙伴关系整理ppt122建立伙伴关系建立伙伴关系与他人关于他们达到个人和企业目标而需要你提供的领导型态达成共识。71整理ppt123建立伙伴关系的步骤建立伙伴关系的步骤教授SLII11 模型.确定总体目标72整理ppt124建立伙伴关系的步骤建立伙伴关系的步骤1. 就目标达成一致732. 就发展阶段的诊断达成一致3. 就目前和将来的领导型态达成一致4.

24、就领导行为达成一致5. 就如何保持联系以及联系的频繁程度达成一致整理ppt125发展阶段诊断分支图发展阶段诊断分支图74整理ppt126Whats SMART Goal整理ppt127演练演练“建立伙伴关系建立伙伴关系” SMART75设定一个SMART目标，和你的员工共同完成: S 具体任务是什么? 每个员工的职责和对应的发展阶段是什么？ M 衡量目标是否达成的标准是什么？ A 为实现目标，还需哪些资源？ R 与我们哪个组织目标相联系？ T 多久能完成？（不要超过三个月）整理ppt128演练(30分钟):领导先向团队成员概述现实的情境(2分钟)分享你建立伙伴关系的步骤(5分钟)观察员利用“会

25、谈清单”给出反馈(3分钟)目标是否符合SMART原则，为什么？是否遵循了建立伙伴关系的5个步骤，如何改进？ 角色互换（共三轮）演练演练“建立伙伴关系建立伙伴关系”76整理ppt计划行动计划行动思而不学则惘思而不学则惘学而不思则殆学而不思则殆整理ppt130思考你的学习思考你的学习想法、领悟、意图想法、领悟、意图教材教材 8-2一句话分享一句话分享整理ppt131 第七节：行动计划整理ppt132 和你的直线经理共同设定一个SMART目标。 双方确认后，于1月13日前交给Margaret。 通过与你的员工建立伙伴关系，实现目标。 定期跟踪。（Follow-up workshop)行动要求整理pp

26、t133跟进、反思、教练（培训后跟进、反思、教练（培训后 2 2月）月）1 1、为每一个与你共事的部属订立目标、为每一个与你共事的部属订立目标2 2、“一对一一对一”会谈会谈3 3、征集并分享、征集并分享SL IISL II成功故事成功故事4 4、分析、解决在使用、分析、解决在使用SL IISL II技能过程中出现的问技能过程中出现的问题题5 5、颁发结业证书、颁发结业证书整理ppt134SLII SLII 工具包工具包教导他人资料彩色模型图发展阶段特征卡彩色识别卡整理ppt135SLII SLII 工具包工具包关系议定表“一对一”会谈表会话开场白达标指导行动计划的说明和样本发展阶段特征卡彩色

27、模型图学员手册附件整理ppt136Next 编写问卷题 阅读相关文章 （Reena will send to you later ) 准备好随后6周与Facilitator的会谈： - wk24, wk26, wk28 review the knowledge follow up the CASE整理ppt1372017年10月？日 9:00互相分享： 教授他人SLII模型的心得体会 现实生活中使用 SLII 的成功经验 分享与他人发展谈话的经历和收获 在实践过程中遇到的障碍和挑战 一分钟经理人阅读心得 颁发证书Follow-up Workshop整理ppt138复习一下Follow-up W

28、orkshop整理ppt139 情境领导组织行为学家保罗赫塞（Paul Hersey）和管理学家肯布兰佳（Ken Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。 后来，由于发现“情境领导”有些关键性的理念无法完全切合实际，肯布兰佳便根据一些研究和调查，并汇集数千位使用者的反馈资料，再创了情境领导II。培养优秀员工和发展卓越领导者是赢得组织成功的关键所在。- 情 境 领 导 简 介情 境 领 导 简 介肯肯 布兰佳布兰佳（Ken BlanchardKen Blan

29、chard）一 分 钟 目 标一 分 钟 称 赞一 分 钟 批 评整理ppt140情境领导II的应用效果领导 能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意。 员工 认为领导很有才干，关心他们的成长与发展。感到被尊重和被授权。在 你的部门中不会感到过分紧张。 团队 部门士气高涨。建立起一种简洁易懂的内部沟通语言。如果你懂得并能使用情境领导：如果你懂得并能使用情境领导：整理ppt141学习分辨员工能力发展的四个阶段学习分辨员工能力发展的四个阶段针对四种阶段的四种领导型态针对四种阶段的四种领导型态因人而异的运用四种领导型态因人而异的运用四种领导型态分享目标分享目标整理ppt142情境领导情境领导者的三项技

30、巧者的三项技巧诊 断 评估下属发展阶段及需求。弹 性 灵活自如地使用不同的领导型态。建立伙伴关系 在一起工作时，领导者和下属对彼此的需要达成共识。整理ppt143诊断诊断-员工能力发展阶段员工能力发展阶段工作能力/技能 对于目标和任务所具备的的特定知识和能力。 可以转移的知识和能力。工作意愿 积极性 信心整理ppt144员工能力发展的四个阶段D1D2D3D4热情洋溢的初学者憧憬幻灭的学习者能干谨慎的执行者独立自主的完成者实践者不需要指导即可从事目标或任务学习型没有指导就无法从事目标或任务工作能力强工作能力强 +工作能力中等至工作能力中等至强强 +工作能力弱至一工作能力弱至一般般 -工作能力弱工

31、作能力弱 -工作意愿高工作意愿高 +工作意愿不足工作意愿不足 -工作意愿低工作意愿低 -工作意愿高工作意愿高 +工作能力弱工作意愿高工作能力弱至一般工作意愿低工作能力中等至强工作意愿不足工作能力强工作意愿高低中等高D1D2D4D3发展中已发展整理ppt145如何诊断员工能力属于哪个阶段？员工能力发展的四个阶段对D1给与指导对D2对D3对D4答疑解惑支 持信 任步骤一：具体的目标和任步骤一：具体的目标和任务务步骤二：检查员工的能力步骤二：检查员工的能力（被证明的）（被证明的）步骤三：核查员工的意愿步骤三：核查员工的意愿 SMART原则 S 具体的 Specific M 可衡量 Measurabl

32、e A 可实现 Attainable R 相关性 Relevant T 有时限 Time-based判断力乃领导力之母整理ppt146领导型态有两个层面指导行为-向下属说明或示范要“做什么”、“何时做”及“如何做”；明确界定领导者与下属的角色；密切关注下属的行为表现，提供经常的反馈。支持行为-采取双向沟通；倾听，提供支持和鼓励；让下属参与决策的制定过程；鼓励并促成下属独立自主解决问题。弹性-领导型态领导者在影响他人时，他人所认定的领导者的行为模式。支持型领导者高支持/低指导行为指令型领导者高指导/低支持行为S1教练型领导者高指导/高支持行为S2S3授权型领导者低支持/低指导行为不同程度的指导行

33、为与支持行为的组合，构成了四种领导型态：l界定l计划/优先次序l了解环境l教导，示范l检查/监督l提供反馈l探索l解释/澄清l予以修正l分享反馈l鼓励l表扬l询问/倾听l消除顾虑l协作l协助独立解决l鼓励反馈l表示欣赏l允许/信任l确定l授权l肯定l赏识l挑战在四种领导形态中，领导者都要：在四种领导形态中，领导者都要：l 明确所期待的结果并设定目标明确所期待的结果并设定目标l 观察和监督任务的进展情况观察和监督任务的进展情况l 给予反馈给予反馈S4整理ppt147不同领导型态和员工发展阶段阶段下的授权行为+执行权 学习权 知情权 +倾诉权 建议权 决策权 执行权 学习权执行权 学习权 知情权

34、倾诉权知情权 倾诉权 建议权 部分决策权决策权 ALL授 权D1D2D3D4整理ppt148最理想、最完美的伙伴关系建立伙伴关系领导型态和员工能力阶段的匹配S1S4D1D2D3D4高指导低支持行为高指导高支持行为低指导低支持行为高指导低支持行为S3（高）S4S2S1（低）支持行为高支持（高）指导行为低中度个人的发展阶段指令授权教练已发展发展中D1D2D3D4？S1S2S3S4整理ppt149如何判定S1S4?领导型态的判断谁说话多谁最后做决定S1/S2 S做决定（S说话多）S3/S4 D做决定（D说话多）整理ppt150建立伙伴关系把情境领导II模式分享给你的下属 情境领导II不是你“对”下属

35、做什么，而是你“和”下属一起做什么。 对主要的责任范围、目标及方针建立共识 好的工作成效起始于清楚明确的目标。 对于其的成效标准建立共识 下属需要知道做得好的工作是什么样子。 针对每一个目标，诊断部属的发展阶段（D1,D2,D3或D4） 发展阶段是针对特定的目标或任务而言。 针对每一个目标，与下属共同约定一个适当的领导型态部属可以预期从你那里获得 多少的指导和支持 没有“最好”的领导型态，一切依情境而定。在约定的领导型态下进行后续步骤时，要继续保持沟通，当下属的发展阶段改变时，领导者领导型态也要适时调整 好的工作成效是一段旅程，而不是目的地。整理ppt151情境领导II的步骤1. 对每一名员工

36、的工作任务进行识别；2. 确定员工针对具体工作所处的状态（D1-D4）；3. 针对每一项工作任务，选择适合的领导（管理）方式（S1-S4）；4. 与员工就每一个具体情境进行讨论；5. 制定联合计划；6. 后续工作、检验、修正。整理ppt152测 试指导语：指导语：请判断下面领导情境中下属的发展水平（请判断下面领导情境中下属的发展水平（D1/D2/D3/D4），和与之相），和与之相适应的领导适应的领导型态型态（S1/S2/S3/S4）以及应采取）以及应采取A/B/C/D 哪一种具体行动。哪一种具体行动。1 1、由于部门预算的限制，必须控制成本。你希望让部门中一个非常有能力和经验由于部门预算的限制

37、，必须控制成本。你希望让部门中一个非常有能力和经验的成员来完成任务。该员工对部门工作非常熟悉并且能够得到其他成员的信任和的成员来完成任务。该员工对部门工作非常熟悉并且能够得到其他成员的信任和尊敬，他本人也非常乐意完成这项任务。尊敬，他本人也非常乐意完成这项任务。A. A. 将该项目分配给他，并让他自己决定如何去完成这项任务。将该项目分配给他，并让他自己决定如何去完成这项任务。B. B. 将该任务分配给他，详细告诉他必须做什么，并紧密监督他的工作。将该任务分配给他，详细告诉他必须做什么，并紧密监督他的工作。C. C. 将这个任务分配给他，在必要的时候提供支持和鼓励。将这个任务分配给他，在必要的时

38、候提供支持和鼓励。D. D. 将这个任务分配给他，并详细告诉他需要做什么，同时使他确信你会采纳他的将这个任务分配给他，并详细告诉他需要做什么，同时使他确信你会采纳他的建议。建议。2 2、你最近成为一个刚成立的你最近成为一个刚成立的项目部总监项目部总监。在了解。在了解团队团队成员过程中，你发现其中一成员过程中，你发现其中一个缺乏经验的员工无法完成工作，但他对这份新工作很有热情并且希望表现出众。个缺乏经验的员工无法完成工作，但他对这份新工作很有热情并且希望表现出众。A A 与他讨论不能完成的原因，并探索其他可以解决问题的方法。与他讨论不能完成的原因，并探索其他可以解决问题的方法。B B 具体告诉他如何完成任务，同时接纳他所提出的任何建议。具体告诉他如何完成任务，同时接纳他所提出的任何建议。C C 确定完成任务所需要进行的步骤，并经常监督他的任务完成情况。确定完成任务所需要进行的步骤，并经常监督他的任务完成情况。D D 让他知道自己的不足，给更多的时间来提高他的绩效。让他知道自己的不足，给更多的时间来提高他的绩效。3 3、因为一个新项目的重要性，你花了近三个月时间使你的下属理解他们的责任和、因为一个新项目的重要性，你花了近三个月时间使你的下属理解他们的责任和希望达到的绩效水平，并严格地监督他们的绩效。但由于项目最