财务管理与集团内部控制概述(powerpoint 73页)

1、陈荣祥 2001年12月18日长沙(chn sh)PwC Consulting普普 华华 永永 道道第一页，共七十五页。财务管理与集团(jtun)内部控制财务管理趋势-财务转变(zhunbin)管理控制与业绩管理财务流程与信息系统2第二页，共七十五页。第一(dy)部分财务管理趋势(qsh)-财务转变管理控制与绩效管理财务流程与信息系统3第三页，共七十五页。新的财务(ciw)模型从记帐(j zhn)工作 . . .从低效率 . . . . . . 到决策(juc)支持 . . . 到高效率交易业务处理交易业务处理目前的情况举例目前的情况举例世界级世界级降低成本降低成本角色转变角色转变流程重组流程

2、重组增值服务增值服务集成的信息系统集成的信息系统9%9%16%66%22%从销售收入的从销售收入的2% 3%. . . 到销售收入的到销售收入的1%报表编制报表编制管理控制管理控制决策决策支持支持经营上的辅助决策者经营上的辅助决策者10%18%50%决策决策支持支持报表编制报表编制管理控制管理控制交易业务处理交易业务处理4第四页，共七十五页。财务财务(ciw)(ciw)职能的定位职能的定位 报表与控制报表与控制交易处理交易处理决策支持决策支持关帐项目价值分析关键指标评定财务计划付款控制投融资计划匹配业绩评价与分析预算滚动预测现金流预测财务与管理报告政策与程序内部审计对帐核算结算抵销出纳目标设定

3、与分解5第五页，共七十五页。 财务财务(ciw)转换转换流程流程跨职能部门以客户为中心通过技术手段控制技术体系技术体系自动化的流程，单一数据源集成(j chn)应用系统数据的一致性与可获取性组织和人员组织和人员业务和财务的才智团队参与文化文化积极的负责的评论人员评论人员企业顾问企业顾问简单记帐简单记帐管理人员管理人员决策支持决策支持时间价值增加流程流程分离的分离的侧重内部的集权的技术体系技术体系手工为主支离分割 独立体系难以获得信息组织和人员组织和人员技术能力相互独立文化文化(wnhu)被动的重复性业务部门伙伴的角色业务部门伙伴的角色传统的角色传统的角色未来财务管理的目标(续)6第六页，共七十

4、五页。财务变革财务变革(bing)(bing)是怎样发生的是怎样发生的 -1 -1与业务的整合与业务的整合战略战略资金资金价值管理价值管理成本管理成本管理流程与系统流程与系统7第七页，共七十五页。财务变革财务变革(bing)(bing)是怎样发生的是怎样发生的 -2 -2与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统u全面的、注重流程的u通过流程与作业的分类，分解财务功能: 高效的后台管理来自于有效的业务参与u分配控制的责任u与业务共同利用财务资源u成本效益(xioy)分析与业务目标联系，注重了解、阻止和减轻风险u容易理解和有用的信息u公司战略业绩目标、衡量指标与经营计划相联系u以业务价值、假

5、设和风险驱动分析8第八页，共七十五页。财务财务(ciw)(ciw)变革是怎样发生的变革是怎样发生的 -3 -3他们是如何他们是如何(rh)(rh)做的？财务经理成为数字、人员和流程的领导者做的？财务经理成为数字、人员和流程的领导者Olin Olin 公司公司强生强生福特福特Lawson MardonLawson Mardon通用电气通用电气通过培训和招聘，找到那些(nxi)对业务感兴趣的员工，他们必须理解业务过程，而不是仅仅关心汇报结果愿景报告定义为“促进正确的业务决策”，引导财务人员参与业务单元通过工作培训和跨部门轮岗，帮助财务人员掌握业务知识，敏锐地感触客户需求财务人员被业务人员代替建立联

6、合小组，从产品决策开始就将财务人员引入其中9第九页，共七十五页。财务财务(ciw)(ciw)变革是怎样发生的变革是怎样发生的 -4 -4以正确的工具和流程以正确的工具和流程(lichng)(lichng)辅助战略思考辅助战略思考与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统u对外部信息运用的增长：消费者、客户、竞争对手、供应商以及技术u重视横跨价值链，供应商和客户直接对接(du ji)的战略规划u将价值链中的关键成功要素同财务功能组的价值驱动因素结合起来u重视帐面及客户利润率u精确的假设重于会计交易的准确记录u对问题的本质揭示和分析日趋重要10第十页，共七十五页。财务变革是怎样财务变革是怎样(

7、znyng)(znyng)发生的发生的 -5 -5他们是如何做的？财务经理在战略制定中担任他们是如何做的？财务经理在战略制定中担任(dnrn)(dnrn)重要角色重要角色财务总监负责企业发展战略的审查制定新的方法(fngf)来检测业务部门对公司经济价值增加的贡献，设计计划模型以反映价值链及价值驱动因素，有系统化的分析方法来分析不同情况下的经济影响 设计计划模型来反映价值链与价值驱动要素，设计新的方法来计算各业务部门对公司经济价值增加的贡献西屋电气西屋电气通用电器通用电器BASSBASS11第十一页，共七十五页。财务财务(ciw)(ciw)变革是怎样发生的变革是怎样发生的 -6 -6以正确以正确

8、(zhngqu)(zhngqu)的工具和流程辅助战略思考的工具和流程辅助战略思考与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统u人工/电子录入银行对帐单，实时提供公司现金头寸的所有相关数据u手工入帐自动化，比如支票入帐功能u长期资金流动性的预测u资金的集中管理成为趋势u资金预算管理/财务预算，及时发现可能的流动性危机或预算超支，考虑获利性和流动性来控制付款u关注货币市场(shchng)的利息条款12第十二页，共七十五页。财务变革财务变革(bing)(bing)是怎样发生的是怎样发生的 -7 -7提供平衡的业绩指标和增值分析提供平衡的业绩指标和增值分析(fnx)(fnx)，引导管理者的正确决策，

9、引导管理者的正确决策与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统u衡量指标及报酬结构根据市场定位、竞争(jngzhng)情况、产品生命周期等情况而定u同时使用财务和非财务的衡量指标：平衡计分卡u在计划流程中将战略考虑和预算一致化u计划和预算需具整合性和一致性：覆盖各功能及业务领域、着重行动计划u计划流程将运用跨功能的快速信息数据收集u运用数据库以及信息管理系统u将报酬同经济价值增加额相联系 13第十三页，共七十五页。公司目标公司目标股东股东总收益总收益(股利资本利得)估价因素估价因素经营经营现金流量现金流量贴现率贴现率负债负债公司价值公司价值的净变化的净变化 价值驱动因素收入收入现金利润现金

10、利润加权资本成本加权资本成本营运资本营运资本资本投资资本投资现金税率现金税率持续期持续期(宏观层次价值驱动因素宏观层次价值驱动因素) 平衡记分卡 Market shareReturn on assetsProduct profitabilityBudget variance analysisRevenue growthInventory turnoverShare priceCustomer complaintsEmployee morale% on time deliveriesProduction efficiencyOn time deliverySupplier lead timeEx

11、ternalExternalExternalProcessProcessProcessinternalinternalinternalResultResultResultFirst time qualitySales Hit RatioCustomer profitabilityCash flow 战略 微观层次经营性微观层次经营性价值驱动因素价值驱动因素界定一套与价值驱动因素及企业战略相连的业绩评价方法，有助与在企业组织内部推行价值管理股东价值(jizh)分析框架第十四页，共七十五页。实例实例(shl)价值价值(jizh)图分析图分析价值价值(jizh)消耗价值消耗价值的业务的业务创造价值创

12、造价值的业务的业务价值价值投入资本投入资本总部总部投入资本投入资本如何理解价值是在何处被创造或破坏第十五页，共七十五页。财务变革财务变革(bing)(bing)是怎样发生的是怎样发生的 -8 -8他们他们(t men)(t men)是如何做的？从传统的管理控制流程转化为发现、预测公司的是如何做的？从传统的管理控制流程转化为发现、预测公司的价值驱动因素价值驱动因素FMCFMCChampion IntlChampion Intl联邦快递联邦快递ChampionInternational重构公司战略信息网络，大量依据非财务数据指标来衡量公司业绩，设计关键指标来保证经营与财务的一致性 以每天对服务质量

13、的检审来代替财务检查，连接(linji) MBO 计分系统，建议团队的项目改进和相关报酬制定各业务部门的业绩考核指标，反映竞争力以及成本结构，制定公司的业绩考核指标计分卡16第十六页，共七十五页。财务变革是怎样财务变革是怎样(znyng)(znyng)发生的发生的 -9 -9成本管理不只是降低成本，而是长期的流程改进和相关成本管理不只是降低成本，而是长期的流程改进和相关(xinggun)(xinggun)成本控制成本控制与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统u运用作业成本核算，管理并核算传统的制造费用u运用目标成本管理u运用产品周期成本管理于产品开发、资源分配的决策u重视基于渠道、客户

14、或品牌等不同类别的盈利情况u运用企业流程重组来发现并消除无增值作业环节(hunji)u改进业务拓展及推广的部门分析17第十七页，共七十五页。财务财务(ciw)(ciw)变革是怎样发生的变革是怎样发生的 -10 -10他们是如何他们是如何(rh)(rh)做的？从成本的审核控制，到作业流程的不间断分析做的？从成本的审核控制，到作业流程的不间断分析LeverLever克莱斯勒克莱斯勒HJ HeinzHJ HeinzChampionInternational提供及时、不间断的作业成本控制，积极参与产品开发利用作业成本控制信息减少(jinsho)成本，改进流程，接受作业成本核算理念分类成本管理18第十八

15、页，共七十五页。财务变革是怎样财务变革是怎样(znyng)(znyng)发生的发生的 -11 -11以优化的成本支持以优化的成本支持(zhch)(zhch)和调节核心流程和调节核心流程与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统u业务交易流程和公司分析分离(fnl)u非核心财务流程外包u数据流畅通u更注重客户价值和降低随意性u减少的财务操作成本u专门化的应用软件19第十九页，共七十五页。财务部门财务部门会计核算会计核算(30%)集成经理集成经理*(10%)知识管理经理知识管理经理*(5%)风险风险(5%)技术技术(5%)分析分析*(20%)新产品开发新产品开发*(15%)变革管理经理变革管理

16、经理(10%)最佳(zu ji)的财务组织20第二十页，共七十五页。世界一流的财务组织具有以下显著世界一流的财务组织具有以下显著(xinzh)的特征的特征财务财务(ciw)战略战略/决策支持决策支持税收税收(shushu)/财政财政/成本管理成本管理交易流程交易流程 知识管理 (如，通过数据仓库进行管理) 与公司价值有关联的资本投资 通过成本管理增加利润 与公司价值有关联的业绩评估 产品成本降低以及成本基准分析 整合的计划和成本管理 短期和长期的现金预测 战略化的税收计划和管理 世界一流的交易处理 广泛地实施共享服务 集成的信息系统流程与流程与 系系统统组织组织/技能技能 75% 的时间用于决

17、策支持，财务战略，税收，资金和成本管理 变革管理 基于作业的管理 业绩管理 技术/系统 分析 流程管理文化文化 财务人员技能增长 全球化远景 均衡的人员配备和专业周期世界一流的财务管理21第二十一页，共七十五页。强有力的强有力的控制控制(kngzh)及时及时/准确准确的信息的信息高效的高效的运作运作财务管理的要点l计划与考核计划与考核 l内部审计制度内部审计制度l丰富的管理报表丰富的管理报表l高度的信息共享高度的信息共享l集成的信息系统集成的信息系统l灵活的信息获取灵活的信息获取l统一的业务流程统一的业务流程l统一的信息系统统一的信息系统l共享与外包服务共享与外包服务22第二十二页，共七十五页

18、。产品产品(chnpn)竞争对手与全球化竞争对手与全球化供应商供应商/客户客户(k h)国家国家(guji)对大型企业改对大型企业改革革IPO？新技术新技术市场市场 / WTO财务管理的转变财务管理的转变三九集团三九集团下属企业下属企业财务管理应能对变化的环境迅速作出反应23第二十三页，共七十五页。第二(d r)部分财务(ciw)管理趋势-财务(ciw)转变管理控制与业绩管理财务流程与信息系统24第二十四页，共七十五页。风险评价风险评价控制环境和政策控制环境和政策业绩监控业绩监控信息交流信息交流控制程序控制程序分公司分公司1分公司分公司2业务业务1业务业务2业务活动业务活动财务报告财务报告法律

19、、法规法律、法规集成(j chn)的控制框架25第二十五页，共七十五页。控制政策控制政策(zhngc)/环境环境控制(kngzh)阵列控制程序控制程序风险风险业绩评价业绩评价内部审计内部审计控制方法26第二十六页，共七十五页。集团公司的发展集团公司的发展(fzhn)战略目标决定了集团组织管理模式和核心功能战略目标决定了集团组织管理模式和核心功能12345多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理功能集团的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发27第二十七页，共七十五页。集团

20、总部集团总部(zn b)的几种定位及它们的差异所在的几种定位及它们的差异所在常见常见(chn jin)(chn jin)的三种集团管理模式的三种集团管理模式核心功能核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理财务管理战略管理战略管理运营管理运营管理管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+ 总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+ 总部组织机构的管理重

21、要功能重要功能总总部部功功能能+ 总部组织机构的管理不同的管理模式在总部(zn b)集中的集团功能各不相同28第二十八页，共七十五页。不同不同(b tn)的管理模式有着不同的管理模式有着不同(b tn)的结构和目标的结构和目标 不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收(hushu)企业的高质量控股(kn )类型财务导向财务导向(财务控股)战略导向战略导向(战略管理控股)运营导向运营导向(运营管理控股)服务中中央央部部门门类型类型目标目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长29第二十九页，共七十五页。集团集团(jtun)

22、管理模式选择的主要要素管理模式选择的主要要素多种经营多种经营(du zhn jn yn)化程度化程度业务业务(yw)的国际化程度的国际化程度经营业务重点经营业务重点日常生产经营管理事务比重日常生产经营管理事务比重集团领导的专业化程度集团领导的专业化程度集团分权制度集团分权制度集团领导的管理要求集团领导的管理要求财务控股财务控股战略管理控股战略管理控股运营管理控股运营管理控股控股形式控股形式影响因素影响因素纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权30第三十页，共七十五页。关键问题关键问题优点优点(yudin) 对战略更好的实施、控制与协调各分部能获得低成本的资金 减少投资盲目性

23、，经营风险降低 便于衡量(hng ling)分部的经营状况 财务控制统一一贯缺点缺点(qudin)总部 分部/子公司（强受控）预算控制资金集中业绩评估会计控制审计 集团战略 财务计划 投融资计划Ssssssssssssssssss对集团战略与财务计划的制定，分部缺少参予分部间有冲突，总部的协调复杂 总部管理费用高 各分部业务是否联系紧密，集中是否利于形成规模优势？ 总部的管理控制能力是否够强？典型的集权型集团的财务管理结构31第三十一页，共七十五页。关键问题关键问题优点优点(yudin)缺点缺点(qudin)总部(zn b) 财务目标分部/子公司（弱受控） 部门战略 财务计划 投融资计划上报预

24、算上交利润业绩评估会计报告审计Ssssssssssssssssss资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用 难以很好控制分部对外投资，风险大 易形成小而全，资源利用效率低 各分部缺乏协同 分部灵活性强，便于及时把握投资机会 分部管理人员积极性高 总部管理费用低 分部经营者是否受到足够充分的法律制约与利益制约？ 是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员，从而保证所有分部的需要？典型的放权型集团的财务管理结构32第三十二页，共七十五页。关键问题关键问题优点优点(yudin)缺点缺点(qudin)总部(zn b) 集团战略 财务计划 投融资计划分部/子公司（强受控）分部/子公司（弱受控） 战略 计

25、划 投融资资金集中会计报告预算业绩评估审计利润上交会计控制预算控制业绩评估审计Ssssssssssssssssss 是否有足够清晰合理的制度框架、分部的分类和权责划分？ 是否同时满足前述的集权型与放权型集团的条件？ 对不同分部的管理更灵活、更有针对性集团不同目标可分别体现 总部针对不同类型分部的同一种职能在实务中容易混淆，从而产生新的不协调与低效率 对各分部的分类与责权划分困难 总部管理费用最高典型的混合型集团的财务管理结构33第三十三页，共七十五页。第二(d r)部分财务(ciw)管理趋势-财务(ciw)转变管理控制财务流程与信息系统 整合(zhn h)的计划 管理报表 内部审计 资金管理3

26、4第三十四页，共七十五页。这个全局性的、集成这个全局性的、集成(j chn)(j chn)的管理流程由战略性活动和经营性活动两大部分组成的管理流程由战略性活动和经营性活动两大部分组成战战略略(zhnl)(zhnl)活活动动业绩业绩(yj)(yj)评评价价与报与报告告经营计划经营计划财务预财务预算算战战略形成略形成经营经营活活动动战战略略计划计划Business UnitStrategy(Refreshed)CorporateStrategy(Refreshed)ExternalChangeDriversCompetitorsAnalystsGovernmentCustomers业务单位战略(更

27、新的)战略规划和目标公司战略(更新的)外部驱动要素竞争对手产品政府顾客ProductProfitabilityBusiness PlanITBusinessPlanCapitalInvestmentPlanHRBusinessPlan生产销售计划信息技术业务计划投资计划人力资源业务计划MarketingBusiness ProfitCapExR&DHeadcount经营目标营销业务利润资本支出研发人力资源分配目标编制预算OperatingExpense BudgetServiceContractingCapitalBudgetProductRevenues &Expense B

28、udget经营成本预算损益和资产负债表预算资本支出预算产品收入预算Develop制订汇总审核 / 推行Ssssssssssssssssss整合的计划流程框架35第三十五页，共七十五页。战略计划说明: 战略计划：通过一组综合的定性和定量指标来,经各层面高级(goj)管理人员协商后确定的。 战略计划的制定：将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分解到各业务群的战略目标的过程。定性、定量目标举例： 定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟等目标 定量的目标：“自由现金流增长10%”、“占有25%的市场份额”或“员工流失率减少到到15%”等Ssssssssssssssssss战略(zhnl)

29、计划 全面业务计划的基石36第三十六页，共七十五页。战略计划流程:需要提出(t ch)4到6个目标:在总部层面可向下追溯的。总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能分解到各业务部门(这就是被称作“至上而下”的目标分解法)。战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的自身的战略目标。业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作，取得他们的对总部战略目标的认可，推动总部目标在集团范围内的沟通与目标分解。Ssssssssssssssssss战略(zhnl)计划 (续)37第三十七页，共七十五页。 经营计划目的:战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标。 对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略

30、目标能够(nnggu)紧密相连。 经营计划重点：选择与确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之间的差距。 通过建立经营目标(不仅仅是财务目标)，将目标与激励机制连接起来。 经营计划结果:为业务群经理们提供了一个有效的、有目的、有步骤地管理自己业务的指导。 经营计划的执行必须纳入正式的执行进展审阅与回顾，通过对关键进度节点(里程碑)、计划假设以及各类风险的比较与分析，评估业务经理执行经营计划的情况。 监控和持续性地检查和修正经营计划Ssssssssssssssssss经营计划(jhu) 战略计划(jhu)和预算的桥梁38第三十八页，共七十五页。经营计划的作用：协调各业务群建立总体业

31、务计划，并将业务部门有关的计划任务(rn wu)分配到每一个业务单元。在业务群的总体业务计划完成并批准后，各业务群下属业务单元的具体目标(具体到足以控制更低一层次)只需在总体计划完成后进行。Ssssssssssssssssss经营(jngyng)计划 (续)39第三十九页，共七十五页。 财务预算：经营计划的财务转化和必要的资源分配过程，确保业务目标的实现。 预算流程包括预测业务结果和评估相关资源的需求，是业务目标实现的关键。 战略目标通过“自上而下”的方式被分解到下层的业务单元后，预算将“自下而上”地逐层生成：下层单位根据资源的需求和使用(shyng)情况作出最佳的决策。 战略和经营计划建立了

32、未来的目标，而财务预算则评估所需资源以确保目标的实现。Ssssssssssssssssss财务预算 将目标(mbio)分解到最低层，保证计划执行40第四十页，共七十五页。 预算的形式：可以采取季度滚动的流程(例如，一次作5个季度)，保证管理层始终明晰业务环境(hunjng)与条件的变化，并作出反应。 滚动预算不同于传统的“一年一次法”。传统预算的缺点：通常在第三季度要预测明年一年的情况。这种相对简单的方法不仅需要大量而且昂贵的工作量，而且使企业始终处于对未来情况一无所知的境地，直到最后一个季度为止，而此时已经没有时间再为企业这艘大船调头了。Ssssssssssssssssss财务预算 (续)4

33、1第四十一页，共七十五页。滚动预算(y sun)的流程特点特点 年度预算流程被连续性的计划预测流程所取代 在每个季度，公司都将预测其后的5个季度 滚动预测与年度战略规划流程是紧密联系在一起的 预测与至上而下的目标相联系 至上而下的目标更精简 上报给总部的预测行项目更少 上下往复的次数更少好处好处 激发了一个连续性计划的工作思路和风气 迫使管理层看得比一个财政年度更远 使公司理财和顾客需求贴得更近 削减了原来年度预算繁重的工作负荷 提供了每季调整一次计划的机会 更加适应经营环境的变化第一季度第一季度经营计划经营计划财务预算财务预算第二季度第二季度经营计划经营计划第三季度第三季度经营计划经营计划第

34、四季度第四季度经营计划经营计划财务预算财务预算财务预算财务预算财务预算财务预算应用滚动预测应用滚动预测 - 与传统的年度预算相比，更准确、更充分与传统的年度预算相比，更准确、更充分(chngfn)、工作负荷更低、工作负荷更低42第四十二页，共七十五页。业绩管理：通过平衡记分卡等手段进行的业绩评估。 业绩管理是各管理层理解与贯彻集团(jtun)长期战略的重要保证，确保各业务群和各业务单元的目标与总部协调一致。合适的综合指标是完整的、联接个人努力和集体成就(最终反映到集团全体)的目标体系。以平衡记分卡为代表的评估体系通过引入其他视角(例如顾客、内部业务流程、学习与成长等)来反映业绩的综合指标，有效

35、地补充了传统的财务指标的片面性。策略策略(cl)绩效绩效(j xio)管理管理运营结果运营结果业绩管理 战略和经营活动之间的粘合剂43第四十三页，共七十五页。业绩表现业绩表现 业绩分析业绩分析 决策支持决策支持 风险管理风险管理应收/支出 产品利润 预测 资产/负债边际贡献 客户利润 战略规划 信用风险净收入 关键绩效指标 股东价值分析 运营风险RAROC/EV 投资回报率 资本需求销售销售 服务服务 价值驱动因素价值驱动因素 质量质量销量 效率 业务活动 生长周期销售组合 质量 生产 错误量成本 成本 投资 反映比例产能 自动化持续发展能力指标持续发展能力指标市场份额业务份额增长率发展潜力经

36、济指标客户关系客户关系销量收入交叉销售联系保持能力竞争竞争价格增长率保持能力保持力保持力 离职率员工在职时间(shjin)培训培训人天数工作的肯定工作的肯定薪酬福利其他团队精神团队精神跨部门销售注重这里的管理注重这里的管理依靠现有的依靠现有的评估手段评估手段什么是平衡计分机制？44第四十四页，共七十五页。业绩评估的作用：将总部的总体目标逐层分解到业务单元、业务经理及关键岗位。集体单位的指标和平衡记分卡，可以落实到每一个经理和关键岗位。避免原先冗长(rngchng)的一年一度的预算目标承诺的过程。业绩评估流程重点：不应该是仅仅考核经理与员工个人的业绩，考核重点要放在通过实际业绩与目标的对比来分析

37、集团以及每个下属单位整体的业绩情况，平衡业绩记分卡的成功应用在于持续的审阅与回馈，监测战略和战术策略的有效性。平衡的业绩指标不应该仅仅局限于静态的预算数值，应该更多地为提高公司竞争力发挥作用。Ssssssssssssssssss业绩(yj)评估(续)45第四十五页，共七十五页。人员的业绩管理(gunl)流程信息管理与报告(bogo)组织的业绩管理(gunl)流程战略战略价值价值业绩指标与目标需要采取的行动Ssssssssssssssssss业绩管理 利用整合、全面的方法46第四十六页，共七十五页。长远目标长远目标战略战略(zhnl)活动活动股东股东(gdng)价值价值价值驱动价值驱动(q dn

38、)要素要素集团战略集团战略股东回报经营现金流折现率债务营运投资融资经营活动经营活动关键成功关键成功要素要素关键业绩关键业绩指标指标反馈与决反馈与决定定Ssssssssssssssssss将业绩指标与战略紧密地联系起来47第四十七页，共七十五页。Ssssssssssssssssss战略(zhnl)计划经营(jngyng)计划财务预算部门组织业绩(yj)指标个人业绩指标管理与财务报表成功关键因素关键业绩指标战略性综合计分卡财务模型建立量化指标量化指标计划执行情况调整经营计划计划调整调整战略人力资源管理岗位描述职业发展计划工资培训整合的计划：流程概览48第四十八页，共七十五页。第二(d r)部分财务

39、管理趋势(qsh)-财务转变管理控制财务流程与信息系统 整合(zhn h)的计划 管理报表 内部审计 资金管理49第四十九页，共七十五页。三九集团未来三九集团未来(wili)(wili)发展的主要产业发展的主要产业医药医药(yyo)(yyo)与连锁与连锁金融金融(jnrng)(jnrng)健康与服务健康与服务多经多经提供适时的、可以执行的以及精确的报告用来支持基于业务指标的管理决策体系，并且提供与公司战略目标相关的风险与机会的详细分析。灵活的报告系统以及对报告需求变化的快速反应能力适时的和准确的数据信息高度共享数据仓库概念的实施增强财务分析以及业绩评估(KPI)报表的生成与溯源功能多层次的报告

40、结构,如地域,客户,产品线Ssssssssssssssssss.各业务板块应编制相应的报表50第五十页，共七十五页。财务数据的真实性与准确性一般来说财务数据的真实性包括(boku)以下四个层面：公司的财务制度满足国家的法律法规公司财务会计的日常运作符合公司的财务制度公司的财务报告如实反映公司的帐务情况公司的财务报告流程能保证财务报告在汇总合并时的准确性与合理性51第五十一页，共七十五页。财务(ciw)与管理报告的最佳模式财务数据准确并可以向下查询及时的数据分析以支持决策帮助预测潜在的问题和确定盈利的业务领域自动的交易处理和报表生成(shn chn)标准一致的数据和报表定义经营业绩的及时报告免去

41、 / 减少:数据差异重复的经营与财务信息收集与加工工作繁杂的对帐过长的报表生成时间由不同数据产生的混乱Ssssssssssssssssss.52第五十二页，共七十五页。第二(d r)部分财务管理趋势-财务转变(zhunbin)管理控制财务流程与信息系统 整合的计划 管理报表 内部审计内部审计(shn j)风风险管理险管理 资金管理53第五十三页，共七十五页。Ssssssssssssssssss.全球资本市场新兴经济业务合资业务电子商务/网络渠道重整快速发展的技术变革成本降低要求人力资源竞争在一个动态的环境中管理和监督风险需要(xyo)宽广和系统化的风险管理方法。旧的内部审计方法已经不能符合的发

42、展迅速的公司现状需要。全球(qunqi)市场的风险54第五十四页，共七十五页。独立的审计独立的审计(shn j)职职能能参与参与(cny)管理管理有助于管理有助于管理(gunl)的的自我评估自我评估流程控制流程控制风险管理咨风险管理咨询询提高效率提高效率发现问题发现问题合规审计合规审计基于交易基于交易风险管理理念风险管理理念预防问题发预防问题发生生世界一流的内部审计职能是侧重在提高风险管理和流程控制方面，并且以一种有远见的方式充当公司咨询顾问的角色，而不是局限于传统的方法，针对历史数据。他们可以在公司中采用诸如风险和控制的自我评估方法来提高风险和控制的责任。Ssssssssssssssssss

43、.需要世界一流的内部审计55第五十五页，共七十五页。公司面临的风险公司面临的风险战略风险信用风险市场风险财务风险财务风险营运风险系统风险影响影响影响影响建立风险意识进行风险评估付诸实际行动进行衡量和报告风险再评估风险管理政策整体风险管理水平风险管理组织和人才风险管理系统影响公司价值增加公司价值增加合规风险风险(fngxin)和风险(fngxin)管理 56第五十六页，共七十五页。政 策概要，工具与培训基本框架策 略流 程策 略流 程发现风险风险评估风险管理策略决策，文本，沟通监控与修正环境支持基本规则关键风险区域职责分工策略整合设计设计实施实施风险(fngxin)和风险(fngxin)管理 5

44、7第五十七页，共七十五页。第二(d r)部分财务管理趋势(qsh)-财务转变管理控制财务流程与信息系统 整合的计划 管理报表(bobio) 内部审计 资金管理58第五十八页，共七十五页。资金资金(zjn)管理目标管理目标组织组织(zzh)人员人员(rnyun)流程流程控制控制衡量衡量信息系统信息系统资金成本最小化有效地预测资本需求最大程度地利用资金资源Ssssssssssssssssss.资金管理目标59第五十九页，共七十五页。资本(zbn)成本-全球化公司策略：资本(zbn)市场化趋势战略战略(zhnl)控制图控制图业绩业绩(yj)(yj)市市价比价比市值市值完全控制完全控制通过业绩达到部分

45、通过业绩达到部分控制控制危险期危险期通过规模达到通过规模达到部分控制部分控制驱动因素驱动因素-资本成本资本成本60第六十页，共七十五页。金库系统(xtng)的集成财务会计财务会计交易处理市场数据风险管理风险管理交易管理交易管理现金管理现金管理子公司1子公司2子公司3子公司461第六十一页，共七十五页。收支两条线，全封闭运作业务单位集团集中帐户客户内部存款利率现金集中业务单位集团集中帐户内部贷款利率现金分配集中闲置资金有闲置资金的业务单位集团集中帐户内部存款利率闲置资金集中客户资金不足的业务单元集团集中帐户内部贷款利率内部贷款Ssssssssssssssssss.资金(zjn)集中管理的两种模式

46、62第六十二页，共七十五页。第三(d sn)部分财务管理趋势(qsh)-财务转变管理控制财务流程与信息系统63第六十三页，共七十五页。将交易将交易(jioy)处理处理与业务分析分离与业务分析分离.降低降低(jingd)财务操作的成本财务操作的成本.将非核心财务流程将非核心财务流程(lichng)实行实行外包外包从初始录入开始的无缝的数据流从初始录入开始的无缝的数据流。财务流程财务流程 按用户需求配置的软件专注在为客户创造价值的业务流程改进财务流程与信息系统 财务组织的共同主题64第六十四页，共七十五页。策略策略(cl)核心核心(hxn)业务流程业务流程目标目标(mbio)价值驱动价值驱动核心能

47、力核心能力财务展望财务展望交易处理交易处理价值管理价值管理互利互利共享共享重组重组外包外包剔除剔除基准测定基准测定基于作业管理基于作业管理利润价值分析利润价值分析关键性能指标关键性能指标报表与控制决策支持交易财务流程必须与所有的战略规划相联系.65第六十五页，共七十五页。这个方案产生出一系列内部相关的且能够被逐步这个方案产生出一系列内部相关的且能够被逐步(zhb)实现的框架组件实现的框架组件.功能功能(gngnng)效果效果流程流程(lichng)重组重组策略制定策略制定实施实施信息技术信息技术人人哪些方面需要提高竞争力以及如何提高？哪些是我们需要做得更号或者改变的？如何完成必要的转变？统一的

48、信息流是达到业务流程要求的必要条件.统一的信息流又要求具备应用程序和数据仓库.应用程序的要求又驱使出对于采用的技术和工具的要求.信息流，应用程序和对采用技术的要求最终落实为对数据管理和组织架构的要求.重新设计的业务流程不仅要符合业务的战略规划而且必须是新系统/技术的驱动力66第六十六页，共七十五页。l 消费者导向消费者导向( (顾客满意顾客满意) )l 柔性的组织结构柔性的组织结构l 强调建立工作网络强调建立工作网络l 由工作流灵活控制业务处理由工作流灵活控制业务处理财务财务研发研发市场营销市场营销采购生产采购生产基于业务处理的结构基于业务处理的结构订货订货生产运作生产运作客户服务客户服务将来

49、将来公司公司l 消费者不是直接的因素消费者不是直接的因素l 刚性的组织结构刚性的组织结构l 强调形式上的组织强调形式上的组织l 由行政部门控制业务处理由行政部门控制业务处理基于功能点的结构基于功能点的结构财务财务研发研发市场营销市场营销采购生产采购生产公司公司过去过去实施实施通过(tnggu)财务流程改进与信息系统优化企业经营管理67第六十七页，共七十五页。一流企业的所采用(ciyng)的技术架构关键性能指关键性能指标报表标报表计划计划/ 预算预算作业成本法作业成本法外部报表外部报表实例分析实例分析股东利益股东利益模拟工具模拟工具数据仓库数据仓库交易处理交易处理手工处理ERP68第六十八页，共

50、七十五页。但是.整个供应链仍局限在内部 获得(hud)市场信息的方式仍然受到局限 内部流程得到重组改善，但外部的流程仍然是手工 市场与客户分析工具仍然简单好时 财务与经营数据的联系仍然不是非常紧密 市场销售人力资源资产生产物流客户服务研发财务管理财务管理ERP可以帮助实现，可以帮助实现， 更加准确可靠的财务信息更加准确可靠的财务信息灵活的信息系统以支持财务流程灵活的信息系统以支持财务流程 有效的内部控制机制，减少有效的内部控制机制，减少(jinsho)数据错误率数据错误率无需数据重复录入无需数据重复录入通过集成的系统提高数据的访问能力与报表能力通过集成的系统提高数据的访问能力与报表能力能够支持

51、以前没有考虑到的流程如计划与预算能够支持以前没有考虑到的流程如计划与预算新兴的技术能够解决这新兴的技术能够解决这些些(zhxi)问题问题传统的ERP能够较大程度地改善财务管理69第六十九页，共七十五页。IBMDigital CashCyberCashQpass电子电子支付支付电子电子交换交换Sterling Software数据仓库数据仓库数据管理数据管理MicrosoftOracleNCR客户客户服务服务SiebelVantive数据分析数据分析SASHyperion电子电子对帐对帐CheckfreeTranspointSpectrum(The Exchange)在线在线销售销售Broadvision电子电子采购采购AribaCommerceOne供应链供应链管理管理I2Manugistics人力资源管理人力资源管理ERP Oracl