案例分析兼谈ERP系统实施问题

1、案例分析兼谈ERP系统实施问题     一、案例分析：五菱防盗电器公司经过两周紧张的新加坡之行，五菱防盗电器公司市场和销售付厂长鲍博启程回国了。他认为此行肯定会得到公司领导的特别赞赏，因为一份三百万元的订单对公司来说绝非寻常。公司去年一年的销售总额是二千八百万元，今年谨慎乐观的预测指标是三千一百万元。与新加坡安全部门签订的协议还不包括在这个预测计划之内，因为没有人认为公司会有机会赢得这份合同。五菱防盗电器公司销售各种精密报警系统，用于保护敏感建筑物免于持械者闯入和各种非法盗入。公司负责整个系统的计划和装配，其中部分元件由公司总厂自己生产，系统的其他元器件

2、则由子合同商制造。在厂部开会前，鲍博碰到了公司生产部主任龙华，于是告诉了他关于新加坡方面对公司基本型报警系统的新的订单需求，并且特别强调了交货时间紧迫。龙华听罢，脸色泛白，说道：“这根本不可能！基本型系统占公司最终产品的60%，我没有能力在两个月之内完成。这怎么可能呢？你得赶紧通知新加坡方面。工程计划都还没有开始，光这最起码也得两个月。此外，我还不能肯定我们有足够的元器件。坦白地说，基本型系统再紧也得六个月才能完成。”公司财务付厂长安妮对签署合同之前鲍博就被迫做出4%的折扣很不满意，“这份合同简直不可思议。重要的还是销售，不是吗？难道我们在这上亏本也没关系吗？” 从这两人的反应，鲍博很清楚随之

3、而来的会议肯定不会很愉快。鲍博的心情仿佛从飘然的半空一下坠到了井底。其实鲍博对龙华和安妮的反应并不吃惊，因为同样的事情在过去与广州的一份合同中也发生过，现在大家还不是都对那桩给公司在广东带来三份额外销售的买卖津津乐道？只是鲍博不明白，为什么这些人没能从中吸取教训。鲍博仍然希望公司总经理、厂长姜涛会支持他，因为正是姜涛建议鲍博去新加坡出差两周看看是否有机会获得那份合同的。会议期间鲍博的汇报没有人打断。负责工程设计的付厂长莫言在默默阅读着有关新加坡引进公司报警系统的报告。安妮则静静地坐着，一言不发，脸上露出一丝嘲笑。后勤部经理罗舍坐在龙华旁边，鲍博汇报结束时，他们交换了一下眼色。姜涛：“我知道这份

4、合同已经签了，不可能再毁约，对不对？” 这话绝非鲍博所期望。鲍博：(自我辩护地) “你授权我签署，我这么做了。我认为这是一笔大买卖。” 姜涛：“是的，现在我们所要做的就是如何按时交货。让我们从开发问题着手，我知道在工程设计上还有许多事要做。” 安妮：“我插一句。在我们开始讨论要做什么之前，我们有必要了解一些财务方面的背景。这个系统需要许多工作，我不了解所有细节，但龙华和罗舍说过我们有额外的能力。然而当我们中标这一合同时，显然不是那么回事。现在有一种新的情况，十天前我们收到另外一份合同，它改变了整个计划。在这我想肯定一点，我们不要再为这个合同损失过大。请不要再搞加班，倒夜班，也不要再紧急空运电路

5、板；更别找转包商，每次我们需要急件时他们总会狠狠地敲一笔。新加坡的合同没有明确指出我们延迟交货到什么时候才受处罚，因此我建议我们利用这一点，尽可能延迟安装。现在主要考虑的应该是如何尽可能降低成本。” 鲍博：(有点恼火地) “什么？如果那么做的话我们就完全丧失了信誉。” 安妮：“那么你告诉我如何在财务上量化信誉，我愿洗耳恭听，直到我们在这份合同上做到尽可能地节省。” 姜涛：“好了，好了。在拿信誉冒险做任何决定之前，让我们先来看看按时完成这一系统究竟有什么问题。” 莫言：“就工程方面我说几句。我认为这个计划本身得花两个月时间。明后两周事情比较多，在那之后我可以安排。” 龙华：“为了完成这个计划，我

6、现在就得组织生产。顺便问一下，安妮，你对目前生产的情况有什么看法吗？上周获得的高科公司的合同与新加坡的订单合同没有任何关系，这是完全不同的生产线，可别混淆了我的工作。无论如何我们现在讨论的是一个大系统，有许多中介产品，对系统的测试有很大压力。对此我们做不了什么，这只是时间问题。在没有工程计划的情况下我可以开始一些工作，因为在总成系统中有几个标准子系统。但2到3周之后，我需要一个最终计划，否则要想按时完成的话我就肯定得安排夜班了。另外我对采购需求能否满足一无所知。” 姜涛：“莫言，如果你的人现在停下手中的活去做新加坡需要的系统会怎样？你能够在3周内给龙华一些计划吗？” 莫言：(生气地)“姜总，你

7、总是这么做，现在还是这样。你不能把开发部的工程师当机器看待。如果我现在让他们转到另外一个系统，也得花好几天才能上手；若是再回到原来的系统，花的时间会更多。这岂不是乱了套，这样会让人完全丧失工作热情。还有，谁说他们现在手头的工作不紧急？别忘了龙华的生产安排就是基于我给他的计划。我们不可能工作没有计划，开发资源是昂贵的，他们应当得到尊重，别每次有新订单时就换来换去。为什么我们不能有一个总的计划来保证适当的工作？人们都想知道自己该做什么，什么时候做。”罗舍：“就采购而言，我不知道我们是否有足够的元件。我得做一个详细的计划并进行核查，这至少需要一周的时间。粗略看来，我们可能有大部份元器件。我们为泰国的

8、一个项目订购了一些，后来这个项目取消了。但我不能肯定我们全有。此外，莫言的人有时在设计中会提出一些非标准电路板的要求，这对我们来说就是个大问题。我知道他们不熟悉采购系统，也不知道如何检查一些专用件是否在我们的采购目录中。如果在目录中没有，我就得花几个月的时间来找到一个可靠的供应商然后进行采购。” 姜涛：“很清楚，看来我们确实需要一个ERP系统来把所有不同的信息系统连在一起。那样的话，鲍博就会知道基本型系统占60%的工作；安妮就会知道公司有额外的能力；莫言就会知道每一块电路板是否在我们的采购目录中并且是否有库存；龙华和罗舍当然也能知道市场优先的信息。问题是这样一个系统投资至少几百万，有没有一种办

9、法能够量化象我们这样的公司实施这样一个系统所带来的效益？”现在让我们来看一下五菱防盗电器公司的处境，究竟公司遇到了什么麻烦？是信息系统还是别的什么问题？换句话说，不解决别的问题，只加强信息系统是否有实用价值？是否存在>' target='_blank' class='infotextkey'>管理上的问题？信息系统方面究竟存在什么问题？某些信息的丢失还不是核心问题。有更多的关于材料可用性的在线信息当然很好，但这并非必须。如果每个人都知道什么数据重要并且去想办法找到所需要的数据，那么丢失的信息就可以得到。对于五菱防盗电器公司的新加坡合同究竟哪出

10、了错？ 主要抱怨还是时间问题。鲍博答应提前交货却不知工程和生产部门是否能很好地履行这一承诺。一个更好的信息系统能解决这个问题吗？事实上，只有>' target='_blank' class='infotextkey'>管理问题解决之后，信息系统才会有价值。案例分析问题讨论：     在信息问题之上是否存在>' target='_blank' class='infotextkey'>管理/领导问题？如果存在的话，其本质是什么？    

11、 在五菱防盗电器公司的组织文化中是否存在问题？为便于讨论，先弄清什么是企业的组织文化： 组织文化就象原始人类用来支配每个成员的图腾和戒律一样，是一种共同的价值体系。在这种价值体系的支配下，组织成员有一种共同的价值观、信条和行为方式。 与信息相关的一些问题： 很显然，本案例中存在一些与信息相关的问题。安妮不知道生产能力的情况，却断然要求不要加班，倒班或转包。 鲍博在进行合同谈判时不知道需要多少生产能力来完成基本型系统，他把生产经理提出的完成项目所需的总时间打了折扣。这个项目基本上是相同核心系统的顾客化，然而销售经理被派往投标时，却不知生产部门完成该系统所需的工作量。 龙华，莫言和罗舍不知道是否有

12、足够的元器件可用，这的确是最重要的信息丢失问题。因为没有主生产计划，莫言不知道整个系统的优先次序，当然这不是信息问题，而是>' target='_blank' class='infotextkey'>管理上的不足。  与>' target='_blank' class='infotextkey'>管理相关的一些问题： 公司的经理厂长都是从本部门的观点来看问题。鲍博似乎没有意识到在按时发货上会有问题；安妮不在乎能力或信誉只是因为她不能从财务上评测它们；龙华，莫言和罗舍知道并了解彼此间的问题(这些部门在每天的生产中工作密切)，但他们却完全忽略了市场和财务方面的看法。 姜涛没有控制住其下属间的混乱状况。尽管公司各部门(财务，工程，生产，销售)间的不协调显而易见，他却没能表现出解决问题时坚定的领