混业经营制度下国有商业银行产品创新战略研究

1、混业经营制度下国有商业银行产品创新战略研究         摘 要对于国有商业银行来说，加入WTO后如何确定产品创新的战略目标和策略，发挥核心产品的优势为客户提供满足个性化需求的金融产品，从而赢得客户、扩大市场份额，是一项重大课题。本文从混业经营制度下的商业银行产品创新入手，分析了国内分业经营制度下，商业银行产品创新存在不能有效利用各要素市场，不能满足客户个性化需求，无法适应市场竞争的不足及其原因。在此基础上，作者提出了国有商业银行混业经营的目标路径和步骤；在混业经营制度下的产品创新战略定位选择；国有商业银行金融产

2、品创新策略，包括机制创新、队伍创新、平台创新和产品创新。 关键词混业经营，国有商业银行，产品创新，产品创新战略加入WTO对我回金融业而言，是机遇更是挑战。巨大的冲击要求我们必须在有限的时间内完成与国际金融业的全面接轨，这就进一步要求我们必须清楚、正确地认识国际金融业发展历程和发展趋势。国际金融业的发展历程大致分为三个阶段：1929年之前的世界各国金融业大都实行混业经营；20世纪30年代至70年代末，以1933年美国通过的格拉斯斯蒂格尔法为标志，分业经营成为这一时期的主流；20世纪80年代，随着分业限制在英国、日本等国家的先后取消，以及1999年11月4日美国格拉斯斯蒂格尔法的废除和金融服务现代

3、化法案的通过，揭开了金融业又一次走向混业经营的新篇章。如今，西方发达国家银行全能化趋势日益增强和加快，混业经营已经成为当前国际金融业的一大发展趋势。本文围绕混业经营制度下产品创新战略开展研究，对国内产品创新的现状及其原因进行分析，提出了国有商业银行实现混业经营的目标路径和步骤，并就混业经营制度下产品创新的战略定位、策略选择进行思考，以期为国有商业银行经营模式和增长方式的转变提供新的思路与启示。一、混业经营的主要模式及其优势混业经营与分业经营，从宏观层面考察，属于金融制度范畴；从企业层面考察，属于组织经营方式。金融制度反映一国的法律制度规定，比如，德国的全能银行制度，美国原来的分业监管制度。金融

4、企业组织经营方式则可以分为四种形式：委托代理、战略联盟、金融集团和全能银行。比较这四种金融混业经营模式，委托代理是浅层次混业经营，而且有关监管规定没有认为是混业经营，目前是我国银行业最普遍的形式。战略联盟是合作方式的混业经营，利益共享、风险共担，但经营主体保持了彼此独立。金融集团则是各类金融业务一体化的经营组织，“集团混业，法人分业，功能监管”是国际上发达国家发展的主要模式。以德国为代表的全能银行也是值得借鉴的混业经营方式。这四种模式反映了各国金融业发展的不同特点。依次经过了代理、联盟、全能银行和金融控股集团等发展阶段。目前，在四种模式同时存在的情况下，往往并不一定严格按照历史次序，而是有了后

5、发优势的路径选择，更主要的决定因素在于法律和金融监管政策。金融混业经营能得到迅速发展和认可，有着独特的内在动因。无论从企业追求利润的普遍性，还是金融业关注风险的行业特征看，混业经营模式是优于分业经营的。首先，混业经营产生规模经济效益。混业经营的金融机构在创建品牌、开发高度细化的产品、维护信息技术系统、进行资产管理以及建立分销网络时，通过组织机构整合业务结构创新，实现集约化经营，从而降低平均经营成本，取得规模经济效益。其次，混业经营产生范围经济效益。混业经营使金融机构可以进入更广泛的市场，接触更多的客户群体，并促使一些相关金融产品的交叉销售成为可能。这些都使得混业经营的金融机构经营多种金融产品的

6、成本小于分别经营每一种金融产品的成本，达到范围经济的效果。第三，混业经营产生协同效应，除了通过服务交叉实现管理协同效应外，还体现在通过现金流量的充分利用实现财务协同，提高资产回报率。如通过财务策划降低筹资成本，通过多元化形成投资组合分散风险，通过关联交易形成新的优惠税收构架等。二、国内分业经营制度下产品创新的现状及原因市场经济的基本要求是生产要素能够在行业间尽可能自由地流动。这样生产要素弃低利就高利，既提高了生产要素的效益，又缓解了经济中的瓶颈约束等。而分业经营在一定程度上限制了生产要素的自由流动，有可能加剧我国金融业的结构性矛盾。同时，按照WTO的协议，我国能够自主选择分业经营的金融体系。但

7、由于外国金融机构(在我国设立金融机构的母公司)是混业经营，它就有诸多绕过我国分业政策的应对措施。因此，国外金融机构在与国内分业经营机构的竞争中，具有极大的混业经营优势。(一)分业经营制度下产品创新的现状产品创新未有效利用各要素市场。从目前银行业创新产品来看，资产类方面逐步出现了消费信贷、资产证券化、不良资产打包进行证券化处理以及信贷风险的转让等新的金融产品；负债类方面可以看到储蓄替代产品的不断出现，例如基金产品、证券投资产品、保险产品等，但是仍然缺乏实现现代金融业功能的品种和工具。虽然我国金融市场体系初步建立了证券期货市场、货币市场和银行间外汇市场，金融市场参与主体也日益多元化，但在分业经营体

8、制下，真正跨市场的银行金融创新产品还十分匮乏，与发达国家相比，我国商业银行金融产品还显得十分单一，如德意志银行的金融服务品种涵盖了债券、期货与期权、股票上市、产权交易和基金管理、经纪人清算等数以百计的金融产品和对应的服务。由此可见，国内商业银行没有很好地利用各要素市场进行金融产品设计、创新，产品匮乏、简单化、金融深化程度还不足、创新压抑等现象和问题显得尤为突出。2.产品创新无法满足客户的个性化需求。从银行现有的产品管理实践来看，国内商业银行往往采取的是“产品主义”，而不是“客户主义”，缺乏以客户为中心的产品创新意识。产品开发和改进往往从本部门的局部利益出发考虑问题，而不是从客户的利益出发，对客

9、户信息缺乏必要的整合和细分，导致产品设计过程中不能有针对性地开发出具有前瞻性和吸引力的金融新产品。随着市场经济的发展，银行主体和金融产品呈现出多样化的市场特征，但这种多样化只是银行主体和产品种类的增加，我国目前商业银行所提供的大部分金融产品没有较高的增值性和附加性，不能满足客户特别是优质客户的个性化服务金融需求。3.产品创新无法适应市场竞争的需要。从当前银行的经营环境来看，不断变化的市场和新技术革命为银行的发展提供了更广阔的空间，银行业务品种日益增多，覆盖了公司和个人存贷款业务、银行卡业务、国际业务、中间业务、金融衍生产品等各个领域，银行产品和服务也不断向证券、保险等其他领域渗透；但是目前银行

10、给客户提供的许多产品功能仍然十分接近甚至重复，且缺乏产品之间的相互连接，没有考虑到将这些产品的功能进行整合和优化。此外，在产品设计开发过程中缺乏有效的交流，从而导致银行耗费人力、物力、财力开发出来的产品与市场的需求有相当的差距，难以得到市场的认同，有许多产品出现开发出来后乏人问津的现象。在产品的后续管理方面，当前普遍存在重视产品开发，轻产品维护、产品改进的问题。银行产品推向市场后没有有效的跟踪体系，销售的实际情况得不到及时全面的反馈，缺乏产品盈利能力、客户群体、产品质量、市场认可程度等方面的事后评价和分析，无法为产品计划的调整改进提供有力依据，从而大大缩短了金融产品的生命周期，无法适应市场竞争

11、。(二)造成这种现状的原因分析金融创新环境不完善。随着市场经济体制的日臻完善，为金融创新提供了发展平台，各金融机构创新业务不断涌现，而在这样的情况下，监督部门对新业务的监管往往慢半拍，被金融机构的创新行为推着走；同时监管部门缺乏有弹性的审批与许可证体制以及对金融机构交叉性金融创新工具的追踪机制。监管工作在手段和质量上都无法满足金融工具创新的要求，使监督机构在监管中常陷于被动局面。2.缺乏新产品自主创新能力。长期以来，我国对资金的利率一直实行大一统管理，由人民银行统一制定和监管，各金融机构只是负责在人民银行授权范围内组织实施，表现出强烈的计划性、垄断性和封闭性，没有实现市场化，缺乏应有的生机和活

12、力。我国商业银行仍然无法根据企业及贷款项目风险水平的大小确定贷款利率。由此损害了利率内在平衡机制，造成了利率结构的扭曲，影响了资金配置效率，致使商业银行自主创新能力低，难以自主定价配置资产和防范风险。3.金融创新效率不高，缺乏有效的技术支撑。在管理上，国有商业银行沿袭了总行一分行一二级分行一支行一网点的5级管理模式，这种多层次、垂直型的组织体制往往造成信息衰减、沟通不畅、组织僵化等弊端。在内设机构上，主要按照业务及产品分类设置部门，一个部门只负责提供一种或几种产品和服务，部门之间缺乏信息沟通，无法从整体上对业务进行综合管理，更难以对客户、渠道、业务等进行成本分析。与此同时，国有商业银行在技术领

13、域的建设模式基本上围绕：数据大集中这条主线进行。但数据集中并不能直接带来银行经营水平的提高和风险管理的改善，国有商业银行面临的问题是如何及时获取各类交易数据，并将交易数据转换成有用的信息和产品。4.产品整体营销滞后，缺乏模块化产品管理。我国商业银行经营多是以个别产品的交易为中心，这导致对优质客户没有整体营销的概念，每一笔交易都是孤立的，而美国商业银行普遍采用模块化产品管理方法，通过对产品的分解重组，产生种类繁多的创新组合，满足不同客户对金融服务的不同偏好。而国有商业银行的业务条线分割清晰，各自为政现象普遍存在，缺乏对产品的统一规划管理。5.金融人才短缺，缺乏有效激励约束机制。人才是产品管理的关

14、键因素。国有商业银行虽然树立了“以人为本”的经营理念，提倡人性化管理，确立人在产品创新过程中的主导地位，但是由于没有明确的业务目标，经营责任与管理责任的具体落实和特殊的专业人才政策，因此在经营管理中无法充分发挥职员的积极性、主动性和创造性。三、国有商业银行混业经营和产品创新战略目前，我国无论是产品还是机构都已出现了混业经营的萌芽，如商业银行设立基金管理公司、保险公司推出投资连接保险等新品种；再比如，多类金融控股公司的出现等。而将混业经营写入规划后，我国金融业必将迎来一个大发展，由其主导的创新和并购届时将成为金融市场的主旋律。(一)混业经营的目标路径和步骤目标路径有以下三种：(1)银行业务为主业

15、。立足主业，以代理和合作方式兼营其他金融业务。金融集团是个混业经营主体，但其各个控股公司则分业经营，各不同经营主体之间通过代理和战略联盟的方式拓展业务边界，充分利用经营资源，变目前与其他金融机构合作为集团内合作。(2)业务线管理方式。把商业银行机构划分为3大业务组织，分别经营银行、保险和证券业务，业务上分别受集团所辖的各专业公司管理，但由银行管理机构人员并负责各业务线之间的合作协调，类似事业部制，但不是完全意义上的事业部。(3)实行一站式服务。参照全能银行制模式，以客户为中心，分别建立个人和公司及机构客户营销组织，销售各类金融产品和服务。从现实可能性来分析，第一、二种可能性比较大；尤其是第二种

16、可能性最大。但鉴于金融集团建立并形成整个经营架构需要时间，所以，第一种模式有可能作为过渡形态而存在。2.实施步骤。第一阶段：混业经营起步阶段。在现有合作基础上，以开放式的态度，加大代理和战略联盟合作的力度，时间可以短些，方式可以灵活多样，由按年合作转向项目合作方式，标的以金额为主，锁定风险和效益。合作深化，就是与其他金融机构，如保险公司，进一步加深合作，不仅代理，而且共担风险、共享利润。从银行自身来说，是试水阶段，不在于业务规模大小，而在于打开闸门，进入一个新天地，为进一步改革发展打好基础。第二阶段：混业经营发展阶段。已经过渡到按业务线经营管理的目标模式，但属于初期，无论是在内部运作还是在市场

17、拓展上都处于摸索、磨合和提高阶段。专业条线之间的业务协调成为内部有效运作的关键。分业务线是专业化经营需要，也是监管的要求。但如何把不同业务组合成一榄。子产品和服务，让客户享受到一个平台提供的服务，而不是名为一家银行实际仍由各业务线分别提供的产品和服务，时间过程长短取决于混业经营推进的力度和内控制度的完善程度。第三阶段：混业经营的成熟阶段。其主要标志包括：一是组织架构已经比较完善，形成了全新的市场营销体系。全能型的客户经理，能够综合协调各条业务线的产品经理和业务经理为客户提供综合性、个性化金融服务，前中后台衔接紧密，运作顺畅。二是风险管理已经全面覆盖，形成了有效的内部控制体系。业务流程和每个操作

18、岗位都有相应的风险管理职责，风险的识别、分类、计量、防范和化解的制度化、标准化和规范化，能合理应用先进的风险管理模型和技术工具。三是激励和约束非常有效，形成体现成本管理要求的内部计价体系。变代理制为产品买卖制，产品和服务定价不仅包含管理成本，而且还有风险成本。(二)产品创新的战略定位选择 多样化和专业化方式。(1)跨出本行业朝多个方向发展新产品，银行产品涉及银行、证券、保险和期货等不同市场。这是一项很有效的竞争战略，根据每个地理市场、客户群或者分销渠道的不同需要设计不同的产品，就会获得更多的销售量，但是必须为每种新产品确定切合实际的多样化目标，控制新产品的开发时间。(2)银行将主要精力集中于服

19、务某个领域，利用自身专业化优势同其他金融机构展开竞争。与多样化方式相比，专业化银行的经营目标更清晰，资源投入更集中，效率更高，但缺点在于具有一定的行业周期性。2.大众化和精品化方式。(1)通过服务大量客户，提高产品整体经营效益。采用此方式的商业银行必须在产品成本和客户规模上具有优势。例如，四大国有商业银行拥有大量网点和客户，其产品推广的成本较其他中小银行都要低，而客户数量是中小银行的数倍，因此比较符合四大国有商业银行的现状。(2)通过高品质、高收费来服务少量客户。采用此方式的商业银行必须在产品上具有较高的技术含量，其他银行无法提供类似产品。此种产品虽然门槛高，且所有服务均收取高额费用，但客户可

20、享受一流的服务。         3.激进化与稳健化方式。银行采取何种产品创新的战略方式，主要应从客户的需要以及商业银行本身的经营战略出发。(1)产品激进化方式。银行在产品创新上始终做到“领先”，追求产品的先发效应，以求得到第一笔丰厚的利润；或者在长期内形成产品产权的垄断来获取利益。采用这种产品创新方式的商业银行需要有强大的技术研发、市场推广力量，他们推出的新产品可能代表着银行产品的未来发展方向，主动引导客户消费，逐渐形成品牌效应；但也可能过于“激进”，不符合市场需求，以失败告终。股份制银行、地方性小银行由于急于扩

21、大市场影响力而较钟情于此。(2)产品稳健化方式。银行在产品创新上采取追随、模仿或拿来主义的战略，不求先发效应，但求取得稳妥的、可以预计的效果。这一战略方式的优点是节省了应用研究及可能进行的基础研究所需要的成本投资，同时也避免了新产品在其最初形态时所可能带有缺陷的风险。四、国有商业银行金融产品创新策略目前国际上产品创新的主要发展趋势是金融产品衍生交易化、资产证券化和银证保产品组合化。中国金融市场虽然起步晚，金融服务手段和服务领域比较狭隘，但金融市场和政策环境越来越宽松和自由化，产品创新具有超速度发展和跨越式发展的特征。国有商业银行面临的主要任务是加快建立产品创新管理机制，把握产品创新方向，实现与

22、国际金融市场接轨。(一)机制创新机制是国有商业银行开展产品创新工作的关键所在，因此，必须打破国有商业银行按专业部门管理产品的旧体制，完善集中的产品管理机制，加快建立以客户为中心的产品创新机制。管理架构重组。矩阵式组织架构由两部分构成：一是前台管理，即产品的综合营销；二是后台管理，即产品的研发管理。(1)重构前台营销“点、面”组织架构。产品前台营销框架是指产品经理和客户经理的有机结合，客户只需面对一个客户经理即可办妥银行的所有业务。对客户而言，他只接触到银行的一个“点”，“点”即客户经理；对客户经理而言，在他身后有一个“面”，“面”即银行的强力支撑，支撑职能的具体实施者是产品经理。客户经理在市场

23、营销过程中遇到自身难以解决、技术性较强或综合性较强的产品问题，产品经理应给予积极的支持，以单个或联合的形式配合客户经理营销，提供专业指导。(2)重构后台研发管理组织架构。首先，按客户属性设置产品管理模块，如“个人类产品”、“公司类产品”、“机构类产品”等。其次，按管理属性组建产品管理中心，负责整体规划银行产品营销策略，制定全年产品开发计划，实现对产品的统一协调和管理控制，及对产品研发进行考核评价等。第三，按决策属性强化新产品审查管理委员会的产品管理和决策职能。2.运行机制创新。(1)建立产品研发机制。产品概念激发实现“原创、合作和引进”相结合。原创即基于强大的技术研发能力，采用不同于已有产品的

24、设计理念研发创新产品；合作即采取与其他金融机构合作研发的方式，共同创新产品、整合服务；引进即直接引进其他竞争对手的产品和技术。(2)健全产品评价机制。从定性和定量两个方面对产品进行综合评价。定性评价包括对产品的技术、环境、管理、协作四项因素的评价；定量评价是对产品的业务量、盈利能力、市场占有率和发展速度等指标进行评价。(3)完善产品营销机制。产品营销实现“策划、跟踪、分析和完善”相结合。策划要注重吸收各个方面的信息，深入研究市场及竞争对手的产品战略与营销策略，扬长避短，制定自己的营销方案；跟踪是产品负责部门在产品开发完成后落实专人进行后续跟踪，在向客户推出了金融产品之后，持续地进行产品维护，并

25、与银行的经营理念、产品形象等因素联系在一起；分析是按照“量本利”原则模拟价值量测算，对产品舶盈利能力进行分析，为进行绩效评价和产品经理、客户经理的考核提供思路和依据；完善是不断进行产品改良优化，完善产品功能和营销方案，做到“人无我有、人有我优”，始终在市场竞争中占据主动地位。(二)队伍创新在构建组织架构的同时，国有商业银行还要加快建立一支以客户、市场为中心，以金融产品为主线，集产品研发、管理和营销服务于一体的产品经理队伍。明晰产品经理的工作职责。产品经理负责为客户经理提供后台产品技术和信息支撑，通过分工负责、相互协调，制定不同客户的整体服务方案，推进产品统一研发、统一管理和统一营销服务，形成规

26、范化、标准化的产品、业务和服务体系。产品经理根据管理类、个金类、公司类、机构类不同客户市场成立产品研发管理模块，形成综合实力。2.实现产品经理、客户经理、业务经理“三位一体”。客户经理是与人打交道的人；产品经理是产品的生产者，是与物打交道的人；业务经理则侧重于管理类产品的推广使用。三类人才擅长于不同的领域，要加强产品经理与客户经理、业务经理的衔接。通过定期的信息沟通，使三者增进交流，及时捕捉客户需求动向、洞悉市场变化，加快市场操作管理决策的信息流通速度，形成充分沟通与协调整合。(三)平台创新建立产品信息管理体系是产品创新、管理与营销的重要信息支撑。产品管理将以产品利润和客户分析两大数据库为支撑

27、。在金融产品数据库中，建立产品信息、产品交易统计、产品成本、产品定价等体系，主要面向银行产品研发、营销、管理人员的考核等；客户数据库则包括个人和法人两大类的客户信息资源。构建产品信息系统。产品信息系统主要包括三个方面，即产品使用情况、产品生命周期和产品价值回报。具体来讲，一是收集银行所有产品的信息。根据收集到的产品信息，定期分析产品使用情况、。市场情况、客户动态等内容，及时掌握产品的详细信息。二是分析产品生命周期。通过对产品生命周期的分析，了解其所处的阶段，从而进行有效维护，延长其成熟期，防止过早衰竭。三是明晰产品的价值回报。通过了解产品的价值回报，进一步改进产品，改良相应的科技技术，获得最高

28、回报。2.确立银行产品定价体系。一是提升产品定价体系的信息支持作用。体系以大机系统、财务管理台账系统和信贷台账系统为基础数据源，通过计算机系统进行数据处理，生成各个层次的分产品、分客户、分机构、分渠道的业绩价值评价报告，为管理层提供多角度、多元化的管理决策依据。二是构建银行产品定价模型。建立产品定价模型的技术支撑平台是现代商业银行产品定价的必然趋势，也是银行运用高科技手段进行产品管理的必然要求。产品定价模型有三类：其一，从产品系列出发，制定各类产品定价模型；其二，从产品对应的市场特征来建立定价模型；其三，从产品生命周期层面、功能层面等角度构造定价模型。3.健全客户资源管理体系。一是实行客户信息化管理。运用数据仓库技术，构建银行客户管理信息系统，拓展和集成每位客户信息及相关市场资料，实现对客户的单体关系管理，为产品营销提供科学的信息依据，提高客户管理水平、质量及对客户需求的反应速度。二是实行客户分类管理。进行市场细分，通过客户需求调研和科学的量、本、利分析，依据客户对银行的贡献度，划分客户质量等