房地产企业管理主要存在的9大问题(一)

1、房地产企业管理主要存在的 9大问题 一随着房地产市场竟争的加剧， 房地产企业越来越关注自身的管理问题。 但是，由于中国的房地产企业化运作还缺乏二十年，在很多方面还存 在着缺乏。根据我们的研究发现，当前房地产企业管理方面主要存在 着九大缺陷。房地产企业管理缺陷一、缺乏中长期开展战略规划根据我们对 300 家房地产企业的调查，有成文的、被员工所知晓的企 业开展战略的只有 14 家，缺乏 5。有企业开展规划的，一般是上市 公司、国有房企改制后的股份制企业、 开展快速稳健的知名民营企业。缺乏开展战略规划，会对企业造成不良的影响：1、会使员工因没有 “共同的目标 不知道明年干什么，工程做完了干 什么而导

2、致凝聚力下降，缺乏团队精神， “不可思议 地跳槽。2、金融机构的 “客户评价 低，更难引入机构投资者。3、最主要的，总经理都不清楚企业的SWOT不知道企业明年干什么, 后年干什么，销售额多少，市场份额到达多少，是否异地开发，方案进入哪些城市？如何进入？除非是江湖式、赚一把就撤的企业和自己 说了不算、没法进行开展规划的国有房企，没有中长期开展规划 “有情 可原。真正想做事业的，怎能没有中长期开展规划？而事实上，绝大 多数房地产企业管理中缺乏中长期开展规划！房地产企业管理缺陷二、法人治理结构不完善绝大多数企业仅有的法人治理结构文件只有?公司章程? ，而且几乎都是套用的。?公司章程?只是工商注册和变

3、更登记的摆设。一些国有改 制后的股份制房地产企业在改制后一两年后之所以 “旧问题没解决，新 问题纷纷出现 ，不仅仅是员工的思想观念和行为方式跟不上机制的发 展，更主要的是企业法人治理结构不完善，主要表现在：1、?公司章程?不标准，与实际不符合，没有进行及时地、适宜地修订；2、缺乏与?公司章程?相配套的 “细那么 或“规那么，如?股东大会议事 规那么?、?董事会议事规那么? 、?监事会议事规那么? 、?董事会专业委员会 组织规那么?等。3、没有 “预防性 的配套制度，如?关联交易细那么? 、?信息披露管理办 法?、?增资扩股方案?、?股权交易与股权证管理方法?等，一旦出现 了关联交易、辞职退股、

4、私下交易等行为，再采取措施，不可防止的 有“对人 的嫌疑， 会造成管理工作的被动。 同样，民营企业也存在法人 治理结构不完善的情况， 比方“一股独大 ，期权设计不合理等。 法人治 理结构是企业管理最根底、最核心、最敏感的问题。法人治理结构不 完善，就意味着企业存在先天缺乏，就像 “畸形儿 。房地产企业管理缺陷三、组织结构设计不合理组织有两个根本含义，其一是有一定目的、结构，互相协作并与外界 相联系的人群集体。第二个含义是组织工作。组织结构设计不合理主 要表现在：1、过于简单化。许多房地产企业以为组织结构设计就是“画一个组织机构图 。实际上，组织结构设计还包括明确企业的根本战略和核心能 力，明确

5、部门使命与职责、岗位设置和职责及人员编制，建立清晰的 权力体系，明确组织决策和冲突解决的规划或制度，建立各部门、各 关键责任人的考核与鼓励机制，梳理公司根本业务流程和管理流程， 并建立公司的内部协调和控制体系。2、过于理想化。部门设置或者过多， 人为地增加了工作关系的复杂性； 或者过于“模块化，与业务流程不符， 缺乏监督和约束机制。其实，房 地产企业与其他行业有很大的不同性，很多情形下是一人多岗、一岗 多人、因人设岗，甚至因为某人的特长、社会关系和能力大小而调整 部门职责。因此，理论化的、理想化的、套用的并不适用于房地产企 业，甚至起到阻滞作用。只有个性化的、度身定做的、权变的才是最 适宜、最

6、有效的。3、职权规定不充分，甚至是只有职责没有权限。在起草职权时，往往 是“自己写自己的 。没有会商、 没有统筹的职权设计，重复、漏项是在 所难免的。没有职权规定时还有自觉，有了职权规定后，反而有了推 诿或争权的依据。 于是，扯皮、推诿不断，总经理成了 “灭火队员 和“不 断开会和协调的机器 。4、职权规定不合理。如许多企业将招投标、 预决算职能放在了工程部， 工程部既负责选择施工队伍，又负责施工管理，包括变更签证，还负 责造价审核，明显地缺乏内部监督与约束机制。公司上下都疑心有 “回 扣问题，但又没有证据。这就影响了其他部门的工作情绪，这就是房 地产企业管理的问题。5、职责接口不明确。开发企

7、业的业务流程比拟复杂，需要40 多个岗 位、 90 多项工作，彼此交叉联系。明确职责接口非常重要。否那么工作 饱和度不均，就会导致忙的忙死、闲的闲死，好事抢着干、许多事又 没人干！6、没有支持性的配套规定和协调控制体系，如?组织规程? 、?会议制 度?、?请示规程?等。于是，组织结构设计成了 “光杆司令 ；于是，违 反组织原那么、缺乏根本常识的做法就会司空见惯。房地产企业管理缺陷四、管理制度不健全管理制度是企业管理 “法治 的具体表现形式， 是组织工作的依据。 在多 年的咨询工作中，房地产企业管理制度不健全是最普遍、最突出的问 题。具体表达在：1、制度的全面性差，覆盖率低根据企业规模的大小和工

8、程的多少，房地产企业中，相对独立的工作流程有80150个。大多数中小型房地产企业管理制度的数量不过二、 三十个，覆盖率不到 25。这就意味着存在 75的管理漏洞， 75的 工作“无法可依 。而已有的管理制度也几乎都是行政类的管理制度， 涉 及到业务流程的管理制度几乎没有。2、制度的适宜性差一些企业的制度是主控部门或主控人起草的。在起草的过程中，主控部门或主控人与其他部门没有协商，怎么有利于自己怎么写。在公布前，审批人也没有组织有接口关系的其他部门和人员进行会审，就颁布施行了。这就导致其他部门难以执行。另外，许多制度本身与实际 不符，也会导致无法执行。3、制度的完整性差与法律类似，制度一般包括目

9、的、适用范围、职责分配、流程、奖惩 措施、相关文件、记录等。因为企业中管理制度的起草人几乎对制度 学没有研究，不知道制度的根本构成，最关键的 “流程描述 和“奖惩措 施没有。没有“奖惩措施 ，就可以执行，也可以不执行。这样的制度， 即使有又有何用？4、制度繁简无度因为企业内部缺乏?制度学?专业人员，绝大多数企业在制度的繁简 度上把握不好。 有的制度过于复杂， 有的制度又过于简单。 总的来说，制度繁总比简好，而恰恰许多企业的制度简多繁少5、制度的时效性差翻阅一些房地产企业管理制度，许多都是一两年前、甚至是三、四年 前的，时效性极差，可以说早就失效了，但既不宣布作废，又没有修 改。其实，制度和法律一样，均具有较强的时效性。因为企业内外部 环境是不断变化的，制度必须随着环境的变化而变化。也就是说，制 度应该是动态的。但是，制度又不能经常变，否那么就缺乏严肃性和延 续性，还要保