丰田式生产管理系统培训知识(共72页).ppt

1、1丰田式生产管理系统丰田式生产管理系统迈向迈向 世界级制造世界级制造Word-class ManufacturingWord-class Manufacturing 的第一步的第一步2绪论绪论 n日本丰田汽车公司前副总裁，大野耐一所首创。日本丰田汽车公司前副总裁，大野耐一所首创。n 一九四五年第二次世界大战结束后，在缺乏资金和优一九四五年第二次世界大战结束后，在缺乏资金和优良设备的情况下，为了迎头赶上欧美先进国家的汽车良设备的情况下，为了迎头赶上欧美先进国家的汽车工业经过不断的改进而逐渐产生的。工业经过不断的改进而逐渐产生的。n传统的欧美汽车工厂生产方式。传统的欧美汽车工厂生产方式。n采用福特

2、所提出的大批量生产的生产方式。采用福特所提出的大批量生产的生产方式。n丰田式生产管理系统所采取的哲学与管理方式与传统丰田式生产管理系统所采取的哲学与管理方式与传统的大批量的生产方式不同。的大批量的生产方式不同。n素以降低生产本钱为目标，采非本钱主义的经营策略，素以降低生产本钱为目标，采非本钱主义的经营策略，不受景气风险所影响，进而创造利润。不受景气风险所影响，进而创造利润。 3重要的观念重要的观念及时化及时化JITn生产过程中所需要的零件或原料，在必要的时间将必要的数量到达生产生产过程中所需要的零件或原料，在必要的时间将必要的数量到达生产线旁边线旁边n及时观念的运用，可以彻底的消除浪费及时观念

3、的运用，可以彻底的消除浪费n制造过多的浪费制造过多的浪费n待工待料的浪费待工待料的浪费n搬运的浪费搬运的浪费n加工本身的浪费库存的浪费加工本身的浪费库存的浪费n动作的浪费动作的浪费n制造不良的浪费制造不良的浪费n致力于上述浪费之铲除，以大幅增加工作效率，同时将过剩的人员清楚致力于上述浪费之铲除，以大幅增加工作效率，同时将过剩的人员清楚的显示出来的显示出来 4前推式前推式及时化及时化生产方式改善归纳生产方式改善归纳n以产品以导向的工厂设施规划。以产品以导向的工厂设施规划。n单件流程的生产线。单件流程的生产线。n双合式的物料供给方式。双合式的物料供给方式。n弹性的人力运用。弹性的人力运用。n同步化

4、的生产规划。同步化的生产规划。n目视管理。目视管理。 5丰田式生产管理的涵义丰田式生产管理的涵义n狭义而言其涵义为：狭义而言其涵义为：n及时化生产及时化生产Just-in-timeJust-in-timen零库存零库存Zero InventoriesZero Inventoriesn低库存生产低库存生产Stockless ProductionStockless Productionn零缺点零缺点Zero DefectsZero Defectsn全面品质管制全面品质管制Total Quality ControlTotal Quality Control 6丰田式生产管理的涵义丰田式生产管理的涵义

5、n广义而言为：广义而言为：n卓越化生产卓越化生产Manufacturing ExcellenceManufacturing Excellencen世界级制造：世界级制造：(World-class Manufacturing)(World-class Manufacturing)n附加价值制造附加价值制造(Value-added Manufacturing)(Value-added Manufacturing)n持续改善式制造持续改善式制造(Continuous Improvement Manufacturing)(Continuous Improvement Manufacturing)n同步

6、生产同步生产(Synchronous Production)(Synchronous Production)n连续流程生产连续流程生产(Continuous Flow Manufacnuring)(Continuous Flow Manufacnuring)n低库存生产低库存生产(Stockless Production)(Stockless Production)n短周期生产短周期生产(Short-Cycle Manufacturing)(Short-Cycle Manufacturing)7Just-in-time-(刚好及时刚好及时) n各种定义各种定义n适时、适地、适质、适量地生产适物

7、适时、适地、适质、适量地生产适物n制造方式的设想是及时上线，无库存，很能适合现代制造方式的设想是及时上线，无库存，很能适合现代强烈个别导向的消费者诉求强烈个别导向的消费者诉求n及时化是指将必需物于必需时以必需量供给各过程及时化是指将必需物于必需时以必需量供给各过程n所谓及时化，在根本上即意味着对必需的东西在必要所谓及时化，在根本上即意味着对必需的东西在必要的时间里，只生产必要的数的时间里，只生产必要的数 8Just-in-time-(刚好及时刚好及时)n各种定义各种定义nJIT的制造哲学起源于浪费的消除和问题解决，的制造哲学起源于浪费的消除和问题解决，JIT包含一些要素借着这些要素的执行与实践

8、，包含一些要素借着这些要素的执行与实践，彻底的消除浪费彻底的消除浪费n基于持续的减少和持续的改善以提高生产力，基于持续的减少和持续的改善以提高生产力，到达最正确的制造工厂。到达最正确的制造工厂。n及时化是一种生产策略，是一种新的价值观，及时化是一种生产策略，是一种新的价值观，持续的改善品质和生产力。持续的改善品质和生产力。n浪费定义为：浪费定义为：对增加产品价值绝对不可少的对增加产品价值绝对不可少的设备、材料、零件、空间和劳动时间以外的任设备、材料、零件、空间和劳动时间以外的任何事物何事物。n浪费定义为浪费定义为不能产生价值的行为全部都是浪不能产生价值的行为全部都是浪费费。9Just-in-t

9、ime-(刚好及时刚好及时)n对及时化理论描述对及时化理论描述n一个制造的理论，它是持续的观注在整合与流线式一个制造的理论，它是持续的观注在整合与流线式的生产过程中，尽可能的简化。的生产过程中，尽可能的简化。n专注在过程，且持续努力的减少浪费。专注在过程，且持续努力的减少浪费。n丰田式的生产管理是一种根据某特需求，并适丰田式的生产管理是一种根据某特需求，并适时、适量地规划安排其相关作业程序，以达成时、适量地规划安排其相关作业程序，以达成其组织目标的管理技术。其组织目标的管理技术。10管理指示工具管理指示工具看板看板n看板制度是一种能调和控制一个工厂的各看板制度是一种能调和控制一个工厂的各项生产

10、程序，以适当的原料或半成品在必项生产程序，以适当的原料或半成品在必要的时间，生产出必要数量的必要产品的要的时间，生产出必要数量的必要产品的信息系统。信息系统。n另一方面其生产线上每一工作站所需之零另一方面其生产线上每一工作站所需之零组件，均能适时适量的配合供给，而不像组件，均能适时适量的配合供给，而不像传统生产线需库存大批零组件，因此也被传统生产线需库存大批零组件，因此也被称为称为 零库存管理零库存管理 。 11零库存的真义零库存的真义n由于由于 零库存零库存 经常被视为丰田生产方式的同义经常被视为丰田生产方式的同义词，也因此使许多企业在词，也因此使许多企业在 我们公司那能没有我们公司那能没有

11、库存库存 的情况下拒绝了该生产方式的其它所有的情况下拒绝了该生产方式的其它所有技术。技术。n丰田所强调的零库存，并非完全没有库存，事丰田所强调的零库存，并非完全没有库存，事实上丰田的工厂内仍存在着库存，只是其数量实上丰田的工厂内仍存在着库存，只是其数量非常的微小而已，因此零库存的真义在于，完非常的微小而已，因此零库存的真义在于，完全没有不必要的库存，亦即全没有不必要的库存，亦即 零不必要库存零不必要库存 12丰田式生产管理的架构丰田式生产管理的架构 n后面的制程把必要的对象，在必要的时后面的制程把必要的对象，在必要的时候，按照必要的数量，到前制程去领取，候，按照必要的数量，到前制程去领取，而前

12、制程仅生产被领走的数量。而前制程仅生产被领走的数量。n全依赖方案的方式同时对整体制程作生全依赖方案的方式同时对整体制程作生产排程，对于数千种零组件，装配成制产排程，对于数千种零组件，装配成制品的汽车整体制程上，要实现及时生产品的汽车整体制程上，要实现及时生产是极为困难的。是极为困难的。 13丰田式生产管理的架构丰田式生产管理的架构n通常停止生产线会造成生产的减少，但通常停止生产线会造成生产的减少，但停止生产线的目的，是为了建立一条不停止生产线的目的，是为了建立一条不再停止的理想生产线，所以在停止时，再停止的理想生产线，所以在停止时，管理者必须全力去解决问题的症结。正管理者必须全力去解决问题的症

13、结。正如大野耐一先生所说：如大野耐一先生所说： 不停止的生产线，不停止的生产线，不是很棒的生产线，就是很差的生产线不是很棒的生产线，就是很差的生产线 。14精神，技术与方法精神，技术与方法 n丰田式生产体系的精神丰田式生产体系的精神n零不良及零不必要库存零不良及零不必要库存n透过消除浪费的观念，到达及时化与自动化的理想目透过消除浪费的观念，到达及时化与自动化的理想目标标n运用持续改善、目视管理、同步化、平准化等改善原运用持续改善、目视管理、同步化、平准化等改善原那么，进行丰田式的生产管理那么，进行丰田式的生产管理n其技术与方法有：其技术与方法有：n看板技术、机器预防保全、除错装置、多能工作业、

14、看板技术、机器预防保全、除错装置、多能工作业、快速换模、混合生产、流程式生产、工厂布置、快速换模、混合生产、流程式生产、工厂布置、5S5S、无检验进货、无检验进货、U U字型布置字型布置等。等。15丰田式生产管理的架构丰田式生产管理的架构16生产技术和制造技术生产技术和制造技术n生产技术：生产技术：n简单的说，是制造这种物品的技术，一般常简单的说，是制造这种物品的技术，一般常用的用的 技术技术 ，可视为这种生产技术。，可视为这种生产技术。n制造技术制造技术n是指妥善运用现有的设备，人员、材料、零是指妥善运用现有的设备，人员、材料、零件的技术，如果生产技术是固有技术，制造件的技术，如果生产技术是

15、固有技术，制造技术便可说是管理技术，丰田方式就是这种技术便可说是管理技术，丰田方式就是这种制造技术。制造技术。 17生产技术分类图生产技术分类图JIT18JITJIT生产技术分类图生产技术分类图 n上段上段nJITJIT生产技术具有透过品质、本钱、交货期的改善，来增加产品生产技术具有透过品质、本钱、交货期的改善，来增加产品的市场竞争力而促使个业成长的功能。在高品质低本钱，短交期的市场竞争力而促使个业成长的功能。在高品质低本钱，短交期项下，所列出者为能到达该项要求之项下，所列出者为能到达该项要求之JITJIT技术群。技术群。n中段框内中段框内n根底生产管理技术部份，亦即在引用根底生产管理技术部份

16、，亦即在引用JITJIT生产技术之前，必须先生产技术之前，必须先做好的日常管理部份，缺乏这些必备的根底会使做好的日常管理部份，缺乏这些必备的根底会使JITJIT生产技术的生产技术的引用变得相当不易，甚至产生比原来更乱的反效果。引用变得相当不易，甚至产生比原来更乱的反效果。 19JITJIT生产技术分类图生产技术分类图 n下段框下段框 n为欲使为欲使JITJIT生产更具效果时，所必须采行的生产更具效果时，所必须采行的经营方式的修正方向，透过此段内容的实施，经营方式的修正方向，透过此段内容的实施，可使可使JITJIT生产技术由一群具有高度执行意愿生产技术由一群具有高度执行意愿的人来推动，的人来推动

17、，JITJIT成效势必大幅提升。成效势必大幅提升。 20JITJIT生产技术分类图生产技术分类图 n执行上、中、下段之推动者不一定相同，且其执行上、中、下段之推动者不一定相同，且其成效或所需时间也会因该三段是否同时展开而成效或所需时间也会因该三段是否同时展开而异。异。n短程与长程短程与长程JIT技术之分类方式将有助于技术之分类方式将有助于JIT引引时方案之拟定。时方案之拟定。n对一般企业而言，均以由中段做起再逐步扩至对一般企业而言，均以由中段做起再逐步扩至上段为佳这些工作需由工厂中阶管理干部负责上段为佳这些工作需由工厂中阶管理干部负责推动，但也必须有现场人员配合通常在短时间推动，但也必须有现场

18、人员配合通常在短时间内就能获得成果。内就能获得成果。21JIT生产技术分类图n上、中段技术合称为短程上、中段技术合称为短程JIT技术技术Short term JITn下段内容称之为长程下段内容称之为长程JIT技术技术Long term JITn其实实施应由企业之经营者或最高阶层来主导其实实施应由企业之经营者或最高阶层来主导推动，虽然需要较和的执行时间，不过由于结推动，虽然需要较和的执行时间，不过由于结合了理想的生产方式及最正确的人力资源，因合了理想的生产方式及最正确的人力资源，因此其效果将远大于短程此其效果将远大于短程JIT技术的效果。技术的效果。n只选用短程只选用短程JIT技术也能使竞争力获

19、得相当程技术也能使竞争力获得相当程度的改善，但是为了获得更大的改善效果，长度的改善，但是为了获得更大的改善效果，长程程JIT技术的同时实施是绝对有益的。技术的同时实施是绝对有益的。22传统的生产方式n各个制程间设置较多量的半成品各个制程间设置较多量的半成品n以减少因机器、设备布置方式不当、生产线不平衡、以减少因机器、设备布置方式不当、生产线不平衡、机器故障、制程不良所赞成的生产损失。机器故障、制程不良所赞成的生产损失。n缺点缺点n生产前置期变长、取放动作增加使作业时间拉长、生生产前置期变长、取放动作增加使作业时间拉长、生产流速变慢、品质恶劣、发现不良的时机变晚、制程产流速变慢、品质恶劣、发现不

20、良的时机变晚、制程间在制品的堆积、停顿、制程独立使协调不易、迷失间在制品的堆积、停顿、制程独立使协调不易、迷失改善方向等。改善方向等。n批量生产虽能暂时解决生产问题，却也因此丧失了彻批量生产虽能暂时解决生产问题，却也因此丧失了彻底改善的时机，造成类似问题的重复出现，更导致管底改善的时机，造成类似问题的重复出现，更导致管理本钱的重复支出，进而削弱了企业竞争力。理本钱的重复支出，进而削弱了企业竞争力。23流程式生产技术n使制程间之物料、在制品能不断的流动，借着流动所使制程间之物料、在制品能不断的流动，借着流动所生产的速率进行生产的速率进行流速管理流速管理n经由需求量可算出必要的标准产出速率经由需求

21、量可算出必要的标准产出速率n生产流程中假设有某些制程之流动速率流速慢于生产流程中假设有某些制程之流动速率流速慢于或快于该标准产出速率，便是必须改善或控制的地方，或快于该标准产出速率，便是必须改善或控制的地方，以到达以到达JIT生产并防止机器、人员的浪费，资源最正确生产并防止机器、人员的浪费，资源最正确的运用。的运用。n可在既定的时间内产出符合要求的产品外。可在既定的时间内产出符合要求的产品外。n可指出必须立刻改善的制程即应进行的改善内容，使可指出必须立刻改善的制程即应进行的改善内容，使得应如何选用适当的得应如何选用适当的JIT技术的困扰大为减少。技术的困扰大为减少。n是一种生产技术同时也是发现

22、瓶颈问题的好方法。是一种生产技术同时也是发现瓶颈问题的好方法。24平准化技术n生产平准化亦即不管任何制程、单位时间内的生产平准化亦即不管任何制程、单位时间内的生产量及种类均保持平均化。生产量及种类均保持平均化。n在生产过程中，当制程一次所领走的数量过大在生产过程中，当制程一次所领走的数量过大时，会引起前制程生产的混乱，不得不准备多时，会引起前制程生产的混乱，不得不准备多余的产能与设备来应付，因而有必要将需要量余的产能与设备来应付，因而有必要将需要量加以平衡，以防止起伏过大需求出现，此乃加以平衡，以防止起伏过大需求出现，此乃移山填谷移山填谷的应用。的应用。n而平衡需求的根本做法，乃在于最终装配线

23、的而平衡需求的根本做法，乃在于最终装配线的平衡，因此产生了平衡，因此产生了小批量生产小批量生产的生产方式的生产方式n致力于更换模具的速度，并将本钱提高因素消致力于更换模具的速度，并将本钱提高因素消除。除。25平准化原那么n前制程不可将不良品送给后制程。前制程不可将不良品送给后制程。n后制程所需之量，由前制程严加管制。后制程所需之量，由前制程严加管制。n后制程率先做到均衡化生产。后制程率先做到均衡化生产。n生产线安定化、合理化。生产线安定化、合理化。n丰田生产体系奠定实施看板制度而成功丰田生产体系奠定实施看板制度而成功的达成及时化的根底。的达成及时化的根底。26看板技术n降低本钱为根本目标降低本

24、钱为根本目标n展开一种能使生产同步化、准时进行的方法展开一种能使生产同步化、准时进行的方法n同步化生产同步化生产n开发了后制程领取、单件小批量生产、生产平开发了后制程领取、单件小批量生产、生产平准化等多种手段准化等多种手段n采用了被称为采用了被称为看板看板的管理工具的管理工具nJIT生产方式不等于看板方式生产方式不等于看板方式nJIT生产方式是一种生产管理技术生产方式是一种生产管理技术n看板只不过是一种管理手段。看板只不过是一种管理手段。27看板技术n看板只有在流程式、平准化的前提下，看板只有在流程式、平准化的前提下，才有可能运用。才有可能运用。n不对现有的生产管理方法作任何变动就不对现有的生

25、产管理方法作任何变动就单纯的引进看板方式的话，是不会起任单纯的引进看板方式的话，是不会起任何作用的。何作用的。n在引进在引进JIT生产方式以及看板方式时，最生产方式以及看板方式时，最重要的是对现存的生产系统进行全面改重要的是对现存的生产系统进行全面改组。组。28n看板作业指示情报看板作业指示情报n生产指令只下到达总装配线，各个前制程的生生产指令只下到达总装配线，各个前制程的生产均依据看板来运行。产均依据看板来运行。n看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场、搬运送量、运送时间、运送目的地、放置场、搬运工具等讯息。运工具

26、等讯息。n装配制程度逐次向前制程追溯，在装配线将所装配制程度逐次向前制程追溯，在装配线将所使用的零件从所带的看板取下，以此在去前制使用的零件从所带的看板取下，以此在去前制程领取，前制程那么只生产被这些看板所领走程领取，前制程那么只生产被这些看板所领走的量。的量。n后制程领取后制程领取及及适时适量生产适时适量生产以看板来实现。以看板来实现。n看板的机能29看板的机能n一定要随物品而移动一定要随物品而移动n看板必须按照既订的运用规那么来使用。看板必须按照既订的运用规那么来使用。n没有看板不能生产，也不能运送。没有看板不能生产，也不能运送。n看板的运用能够做到自动防止过量生产以及过看板的运用能够做到

27、自动防止过量生产以及过量运送。量运送。n看板是用眼睛看的管理工具看板是用眼睛看的管理工具n看板必须附在实物上存放，前制程按照看板看板必须附在实物上存放，前制程按照看板取下的顺序进行生产取下的顺序进行生产n作业现场的管理人员对生产的优先级能够一目作业现场的管理人员对生产的优先级能够一目了然，很容易管理，后制程的作业和进展情了然，很容易管理，后制程的作业和进展情况，本制程的生产能力使用情况、库存情况以况，本制程的生产能力使用情况、库存情况以及人员的配置情况等等。及人员的配置情况等等。30看板的机能n改善工具改善工具n看板数量的减少意味着制程间的制品储存量减看板数量的减少意味着制程间的制品储存量减少

28、。少。n在制品库存量较高，即使设备出现故障、不良在制品库存量较高，即使设备出现故障、不良产品数量增加，也不会影响到后制程的生产，产品数量增加，也不会影响到后制程的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。所以容易把这些问题掩盖起来。n人员过剩，不易觉察。人员过剩，不易觉察。n根据看板的运用规那么之一根据看板的运用规那么之一不能把不良品运不能把不良品运往后制程往后制程，后制程所需得不到满足，就会造，后制程所需得不到满足，就会造成全线停工，因此可立即使问题曝露，必须立成全线停工，因此可立即使问题曝露，必须立即采取改善措施来改善问题。即采取改善措施来改善问题。31看板的种类及流程的法那么n看板看板Kanba

29、nn生产看板生产看板n生产看板非大批量生产工程使用生产看板非大批量生产工程使用n信号看板信号看板/物料看板大批量生产工程使物料看板大批量生产工程使用用n移动取料看板移动取料看板n厂内看板在厂内使用厂内看板在厂内使用n供给商看板在工厂与供给商之间使用供给商看板在工厂与供给商之间使用32看板的种类及流程的法那么n生产看板生产看板n装配线的生产及整备时间近于零的制程上装配线的生产及整备时间近于零的制程上n信号看板信号看板n用于向压铸、射出成型、模铸等大批量生产工用于向压铸、射出成型、模铸等大批量生产工程零件的制程上，与零件储存的固定地方，且程零件的制程上，与零件储存的固定地方，且注明特定的生产批量，

30、信号看板的功能就如生注明特定的生产批量，信号看板的功能就如生产看板。产看板。n物料看板物料看板n用于取得原料用于取得原料Raw material制程上，其制程上，其意义和信号看板相同，只是对象不同。意义和信号看板相同，只是对象不同。33看板的种类及流程的法那么看板的种类及流程的法那么n移动或取料看板Move Kanban or Transportation Kanban)是用于装配线制程的零件运送，因为在制造(Fabrication)线上可能只有一种零件在制程中移动，而装配线(Assembly Line)典型上从很多的地方不同于制造线领取零件来装配，所以要用移动看板来取得零件。n一般而言看板上

31、面的信息包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器型式、容器容量、发出看板编号、移动地点、零件外观等。34看板需注意之原那么n后制程向前制程取货要依照看板移动看板的指示领取。后制程向前制程取货要依照看板移动看板的指示领取。n生产过程的作业人员要依据看板生产看板的信息来生生产过程的作业人员要依据看板生产看板的信息来生产零件。产零件。n如果没有看板就不生产也不传送对象。如果没有看板就不生产也不传送对象。n零件除非正在制造或搬运中，否那么有关的看板必须放在零件除非正在制造或搬运中，否那么有关的看板必须放在容器内。容器内。n生产人员在生产过程中至下一工程的零件品质有百分之百生产人员在生产过程中至下一工程

32、的零件品质有百分之百的良品率，如果有不良品应该即刻停线，且将其原因找出的良品率，如果有不良品应该即刻停线，且将其原因找出加以解决。加以解决。n应尽量减少看板的张数，如此才可以使制程持续的改进应尽量减少看板的张数，如此才可以使制程持续的改进可发现浪费的问题点，并使制程运转的更顺畅。可发现浪费的问题点，并使制程运转的更顺畅。n在实施看板系统之前要先做好制程合理化的事情。在实施看板系统之前要先做好制程合理化的事情。35看板的张数n不同公司由于不同的情况，可能会用不同之公式计算。n看板张数= D(Tw+Tp)(1+a)D=平均每日生产量(由主日程方案决定)Tw=看板等候时间暂一天时间比例Tp=每一个产

33、品(或零件)处理时间暂一天时间的比例C=标准容器的容量a=政策性的变动,可依据工作站的生产效率来调整C36问题讨论在目前的状况之下,我如何把这观念应用在现场上?37自働化技术n自动化自动化就是把人的智能赋予机器。就是把人的智能赋予机器。n自动机的自动机的动动字加上一个人字旁，也把字加上一个人字旁，也把管理的意义大大加以改变，换句话说，管理的意义大大加以改变，换句话说，机器在正常运转时，就不需要人，只要机器在正常运转时，就不需要人，只要机器发生问题时才需要人去排除故障因机器发生问题时才需要人去排除故障因此可以到达省人化的此可以到达省人化的JIT生产目的，亦可生产目的，亦可大大的提升生产效率及降低

34、人工本钱。大大的提升生产效率及降低人工本钱。38自动生与自働化n普通的普通的自动化自动化是表示由人工加工转变是表示由人工加工转变为自动机器的加工为自动机器的加工n机器发生异常时，无法自动停止继续生机器发生异常时，无法自动停止继续生产，造成加工不良的浪费。产，造成加工不良的浪费。n自动机器没有装设满工件的停止装置，自动机器没有装设满工件的停止装置，亦可能造成制造过剩的浪费。亦可能造成制造过剩的浪费。39自动生与自働化的差异n人作业人作业n机器设备机器设备n生产线作业及生产线作业及设备的组合设备的组合n异常处理方法异常处理方法n有智能的将无附加有智能的将无附加价值的浪费动作取价值的浪费动作取掉掉n

35、自动机自动机n自动化可以省人化自动化可以省人化并朝向少人化开展并朝向少人化开展n机械可以自己判断机械可以自己判断自行停止自行停止n有附加价值的动作及有附加价值的动作及 附加价值的浪费动作混附加价值的浪费动作混 在一起在一起n附有闲视的人自动化附有闲视的人自动化n自动化只作到省力化自动化只作到省力化n需由作业人员切断开关需由作业人员切断开关停止机器甚至作业员因停止机器甚至作业员因受到限制无法切断开关受到限制无法切断开关使机器停止使机器停止40自动生与自働化的差异n不良不良n问题点问题点n七大浪费七大浪费n需求需求n教育教育n训练训练n品质品质n平安平安n不造出、不送出不良品不造出、不送出不良品n

36、曝露出问题点，可根本曝露出问题点，可根本的防止再发的防止再发n无浪费的可能性无浪费的可能性n满工件停止装置满工件停止装置n教导生产线停止的方法教导生产线停止的方法n随时在修正作业随时在修正作业n自动的缺点控制自动的缺点控制n异常状况立即停止异常状况立即停止n不但多而且连续发不但多而且连续发生生n以人手来隐藏再发以人手来隐藏再发n生产过多的浪费，生产过多的浪费，库存的浪费、不良库存的浪费、不良的浪费的浪费n无满工停止装置无满工停止装置n教导机械的操作方教导机械的操作方法法n训练作业人员操作训练作业人员操作机器机器n无法控制无法控制n异常状况无法停止异常状况无法停止41目视管理n目视管理又称为玻璃

37、式的管理目视管理又称为玻璃式的管理Glass Manafement与传统式的黑箱管理完全不同它的主要特色为：与传统式的黑箱管理完全不同它的主要特色为：n集体的思想和意识导向。集体的思想和意识导向。n任何事物都透明化。任何事物都透明化。n与全体同仁共同分享进步的过程。与全体同仁共同分享进步的过程。n公司内部的每位员工都能无拘束的提出改善建议。公司内部的每位员工都能无拘束的提出改善建议。n目视管理目视管理就是指，用眼睛一眼即可看出现场是否有就是指，用眼睛一眼即可看出现场是否有异常。异常。42目视管理的功能n对内：对内：n要将所有现场作业的重要信息予以公开，使所要将所有现场作业的重要信息予以公开，使

38、所有的工作同仁能迅速、确实的了解到实施的程有的工作同仁能迅速、确实的了解到实施的程度，掌握到实施目标的开展方向，这些信息可度，掌握到实施目标的开展方向，这些信息可以提升决策的水准，在问题发生的时候迅速的以提升决策的水准，在问题发生的时候迅速的反响解决问题反响解决问题n对外：对外：n顾客后制程和供货商前制程都可以了顾客后制程和供货商前制程都可以了解产品的制程，可以积极的参予活动，到达共解产品的制程，可以积极的参予活动，到达共同开展的目标。同开展的目标。43目视管理的目的n将问题外表化，不隐蔽问题，始能迅速解决方案，促将问题外表化，不隐蔽问题，始能迅速解决方案，促成问题不再发生，现场得以尽速恢复正

39、常。成问题不再发生，现场得以尽速恢复正常。n快速的信息传递，亦即可将决策所需的信息，以小批快速的信息传递，亦即可将决策所需的信息，以小批量，实时的方式，快速且正确的传达至作决策之人，量，实时的方式，快速且正确的传达至作决策之人，使能掌握现场，做出适当的决策。使能掌握现场，做出适当的决策。n成为辅助决策的一部份，现场作业员利用得到的信息，成为辅助决策的一部份，现场作业员利用得到的信息，做出迅速正确的决策，能立即反映追求最正确化，实做出迅速正确的决策，能立即反映追求最正确化，实现工作丰富化，提升员工工作成就感。现工作丰富化，提升员工工作成就感。n协助改善活动进行，推动改善实施，使易于掌握改善协助改

40、善活动进行，推动改善实施，使易于掌握改善进度，突显改善成效。进度，突显改善成效。n使用的工具有使用的工具有PDCA循环图、进度管制图、标语看板循环图、进度管制图、标语看板等。等。 44同步化生产同步化生产nJIT生产方式的核心思想之一生产方式的核心思想之一n 尽量使制程间在制品的储存接近于零尽量使制程间在制品的储存接近于零n前制程的加工一结束，就应该能够传到前制程的加工一结束，就应该能够传到下一制程去，这样的同步化生产是实施下一制程去，这样的同步化生产是实施JIT生产的一个根本原那么。生产的一个根本原那么。n同步化生产是使装配线和机器加工站的同步化生产是使装配线和机器加工站的生产线几乎同步生产

41、，使产品实行单件生产线几乎同步生产，使产品实行单件生产，单件流程的一种方法。生产，单件流程的一种方法。45同步化生产同步化生产n机器设备的布置机器设备的布置n设备不按机器类别布置，而是按加工程序来布置，及制程设备不按机器类别布置，而是按加工程序来布置，及制程互相衔接的生产线。互相衔接的生产线。n采取这种布置方式很重要的是生产制程需做平衡，否那么采取这种布置方式很重要的是生产制程需做平衡，否那么同样会造成堆积及等待浪费。同样会造成堆积及等待浪费。n 缩短换线整备时间缩短换线整备时间n内部时间内部时间必须停机才能进行更换模具线内作业必须停机才能进行更换模具线内作业n外部时间外部时间不停机也能进行换

42、模作业线外作业不停机也能进行换模作业线外作业n调整时间调整时间换线完成后，所进行的试机，调整检查等换线完成后，所进行的试机，调整检查等n换线时间的缩短可经由改善作业、改善工具、更模，及提换线时间的缩短可经由改善作业、改善工具、更模，及提高作业人员的换线速度等方法进行。高作业人员的换线速度等方法进行。46供货商管理供货商管理nJIT生产方式的采购作业是与供货商建立良好生产方式的采购作业是与供货商建立良好的关系，高度的信任和双向信息分享，并协助的关系，高度的信任和双向信息分享，并协助供货商改善生产绩效供货商改善生产绩效n签订长期的合约，邀约供货商与新产品的开发签订长期的合约，邀约供货商与新产品的开

43、发设计，尽可能的促使供货商与客户之间的缩短设计，尽可能的促使供货商与客户之间的缩短交期及降低本钱为目标。交期及降低本钱为目标。47采购的功能采购的功能n采购业务是不断的在物料及相关效劳上，支持采购业务是不断的在物料及相关效劳上，支持生产部门或其它相关部门，因此采购策略须与生产部门或其它相关部门，因此采购策略须与生产部门的制造策略互相配合。生产部门的制造策略互相配合。n采购部门具有连接外部供商产能与内部制造策采购部门具有连接外部供商产能与内部制造策略需求的责任，当制造策略订定后，采购部门略需求的责任，当制造策略订定后，采购部门必须与供货商协调配合生产部门的需要，所以必须与供货商协调配合生产部门的

44、需要，所以就供货商而言，必须要拥有如同制造商本身一就供货商而言，必须要拥有如同制造商本身一样的制程能力，因此采购部门应对供货商的产样的制程能力，因此采购部门应对供货商的产能、交期等根本管理指针具有判断的能力。能、交期等根本管理指针具有判断的能力。 48采购部门的责任采购部门的责任n确保所采购的材料必须：确保所采购的材料必须：n可接受的品质水准。可接受的品质水准。n准时的交期。准时的交期。n合理的本钱。合理的本钱。nJIT采购采购n制造商与供货商在地理位置上应相当接近。制造商与供货商在地理位置上应相当接近。n双方在零组件的本钱降低、技术突破上共同努力。双方在零组件的本钱降低、技术突破上共同努力。

45、n供货商受邀请参与产品的设计。供货商受邀请参与产品的设计。n每一件零组件只向少数的供货商购置。每一件零组件只向少数的供货商购置。n制造商与供货商同签订长期性的采购合约。制造商与供货商同签订长期性的采购合约。n双方核算有关制程和生产技术的信息。双方核算有关制程和生产技术的信息。n交货采取小批量、屡次的频繁的运送方式。交货采取小批量、屡次的频繁的运送方式。 49采购的目标和策略采购的目标和策略 目标 策略1、确认客户的需求。 1、邀约供货商及早参与产品的计划阶段。 2、100%的达到品质及交期的要求。 2、实施实时化的供应方式。 3、降低材料成本。 31、小批量且频繁的交货。32、运用长期合约。

46、4、良好的生产力和有效的采购能力。 41、利用品质和交期衡量客户与供货商之间的绩效。42、客户与供货商的沟通管通顺畅。43、减少检验的作业。 5、减少库存（并非将库存移到供货商） 51、直接到生产线。52、降低采购材料前置时间。 50公司绩效指针公司绩效指针n绩效乃公司目标达成程度之衡量指针。绩效乃公司目标达成程度之衡量指针。n世界及制造工厂世界及制造工厂的绩效指针：的绩效指针：n制造时间指针制造时间指针Manufacturing Through Put-timen准时交货指针准时交货指针 (Whole order delivery)n资金周转率指针资金周转率指针(Turn-over rate

47、)n营业额成长率营业额成长率Revenue growth raten资产报酬率资产报酬率(Return on Investment rate)51推行推行JIT生产系统五个阶段生产系统五个阶段n学习阶段学习阶段n自主研讨会成立自主研讨会成立n参观访问优良工厂参观访问优良工厂nMFG/PRO系统使用者训练系统使用者训练n优良工厂学习优良工厂学习n方案阶段方案阶段n切入切入MFG/PRO系统系统nBTO/BTS分类分类n第一次运用第一次运用MRP完成完成n材料供给规划设计材料供给规划设计n信封开展完成信封开展完成n工厂重新布置工厂重新布置 52推行推行JIT生产系统五个阶段生产系统五个阶段n实行阶

48、段实行阶段n对所有作业人员及相关支援生产人员进行全面教育对所有作业人员及相关支援生产人员进行全面教育训练训练n完成财务系统运用完成财务系统运用MFG/PRO系统系统n系统试作系统试作n强化强化K信封信封n强化阶段强化阶段n运用限制理论强化准时交期运用限制理论强化准时交期n确认瓶颈确认瓶颈n强化客户与供货商之间关系强化客户与供货商之间关系n组装生产线权产能生产组装生产线权产能生产 53推行推行JIT生产系统五个阶段生产系统五个阶段n后勤供给炼强化后勤供给炼强化n降低材料本钱阶段降低材料本钱阶段n外包电缆组装工作外包电缆组装工作n材料委外材料委外n供货商运用双仓式的供料方式供货商运用双仓式的供料方

49、式n供货商到场效劳供货商到场效劳n工地材料简单化、标准化工地材料简单化、标准化54BTS及及BTO生产看板生产看板nBTOBuild To Order：n生产线依据工单从事生产，完全以客户后制生产线依据工单从事生产，完全以客户后制程为导向，生产客户后制程需要的特殊程为导向，生产客户后制程需要的特殊产品。因此，此种生产模式无法以一定规格量产品。因此，此种生产模式无法以一定规格量产，亦无法预知客户后制程需求而预作生产，亦无法预知客户后制程需求而预作生产。产。n其优点为具备充分弹性，只生产符合客户后其优点为具备充分弹性，只生产符合客户后制程需求之产品，因而不会产生产品储存与制程需求之产品，因而不会产

50、生产品储存与废弃的问题。废弃的问题。n在制造本钱高，生产周期短，因应客户特殊要在制造本钱高，生产周期短，因应客户特殊要求的情况下，必须考虑采用求的情况下，必须考虑采用BTO的生产方式，的生产方式，反之，那么较适合采用反之，那么较适合采用BTS。55BTS及及BTO生产看板生产看板nBTSBuild To Stock：n生产线已预知客户后制程需求种类或数量，生产线已预知客户后制程需求种类或数量，在实际需求发生这前即生产一定数量的库存，在实际需求发生这前即生产一定数量的库存，以便随时供给，并可应付突发的生产障碍与需以便随时供给，并可应付突发的生产障碍与需求变动。此种生产模式的缺点是当产品规格变求变

51、动。此种生产模式的缺点是当产品规格变更时，往往造成呆料及劳动浪费的现象。更时，往往造成呆料及劳动浪费的现象。nBTS的生产方式虽然会造成成品的提高，但如的生产方式虽然会造成成品的提高，但如前所述，在制造本钱低，生产周期长，客户无前所述，在制造本钱低，生产周期长，客户无特殊要求的情况下，采用特殊要求的情况下，采用BTS生产。生产。56厂商供给看板运作流程厂商供给看板运作流程57n供给看板卡供给看板卡nMOUNTING PLATE 1080An 数量：数量：400(46X10)纸箱模板纸箱模板)n消耗端消耗端 架位：架位：334111103316097C8n供给看板卡供给看板卡nMOUNTING

52、PLATE 1080An 数量：数量：400(46X10)纸箱模板纸箱模板)n平安库平安库 架位：架位：334111C858JIT生产技术、作法、结果与现象生产技术、作法、结果与现象 n环境：环境：n消费者导向消费者导向n观念：观念：n客户满意，交期准确。客户满意，交期准确。n制度与作法：制度与作法：n后拉式的生产制程。后拉式的生产制程。n开发弹性制造系统。开发弹性制造系统。n自主检验。自主检验。 59结果与现象结果与现象n后拉式的生产制程：后拉式的生产制程：n看板驱动生产、减少库存看板驱动生产、减少库存n适时、适地、适质、适量的生产适物适时、适地、适质、适量的生产适物n单件流程单件流程n开发弹性制造系统：开发弹性制造系统：nBTO/BTS的生产方式、模块化、标准化的生产方式、模块化、标准化n物料供给看板化物料供给看板化n自主检验：自主检验：n减少无附加价值的检验工作减少无附