销售谈判四力

1、销售谈判四力持续创造高盈利订单的四种必要谈判能力序言在市场竞争比较温和的环境中，企业的盈利能够维持在合理的水平上。所以，供货商的业务人员只要能够嬴得客户信任及发掘客户需求，大部份的采购团队都愿意向供货商提供持续及具盈利的购买订单。但随着市场竞争越来越激烈，大部份企业的盈利都纷纷大幅下降，逼使企业必须透过大幅削减供货商的产品或服务之价格，来有效地降低营运成本，从而能够保持企业盈利能够维持在合理的水平上。因此，越来越多企业的采购团队都向供货商的业务人员施加更大的降价压力。跟据全球最具规模的管理顾问公司 - 麦肯锡公司(Mckinsey & Company) 对1,000家企业进行的调查，如

2、果在销售数量不变的情况下，产品或服务之价格下降1%，企业的获利率可能会被削减高达7%。所以，业务人员的谈判能力越高，被削减的价格便会越小，从而直接导致销售获利率大幅提升。由于降价压力变得如此之巨大，因而导致嬴得信任及发掘需求的能力，在销售过程中的重要性亦大幅下降。今天，业务人员的销售谈判能力已成为持续创造高盈利订单的非常关键因素。卓越的销售谈判能力必须包括下列四个核心能力 (简称销售谈判四力):l 谈判策划力透过准确分析客户的购买需求、销售潜力与双方的谈判优势，从而制定谈判的目标、策略、战术及谈判终止点。l 谈判执行力透过把已销售谈判策略与战术，转化成为可实践、可量度及可监察的行为或语句，从而

3、有效把策略与战术，在互动的谈判过程中完全施展(执行)出来。l 谈判突破力在某些情况下，谈判对手为达到其谈判目标，会预先设下一些困局或陷阱，来逼使业务人员放弃(或降低)原来的要求；当面对这种情况，业务人员必需要在保持双方业务关系的前题下，进行一系列的反击行动，来解除所有的谈判困局、陷阱及降价压力。l 谈判洞察力在谈判的过程中，业务人员越能够清楚了解谈判对手的谈判动机、策略及战术，便越能够控制谈判的节奏、克制对方的行动及令对手放弃(或大幅降低)原来的要求，从而更有效掌控谈判的结果。目录第1部份 : 销售谈判的基本原则第1.1章 : 销售谈判的基本定义第1.2章 : 创造双赢结果的三大基本原则第2部

4、份 : 准备期销售谈判技巧第2.1章 : 了解客户购之买目的与需求第2.2章 : 分析产品或服务的独特优势第2.3章 : 分析客户的购买潜力第2.4章 : 制定谈判之目标与策略第2.5章 : 设定可运用的谈判条件第3部份 : 初期销售谈判技巧第3.1章 : 提出谈判卓上的第一口价第3.2章 : 响应客户提出的第一口价第3.3章 : 确立具优势的议题讨论程序第4部份 : 中期销售谈判技巧第4.1章 : 改变对手看法而不令他反感第4.2章 : 处理对手的请示上司籍口第4.3章 : 处理对手给你的烫手山芋第4.4章 : 提升谈判条件运用时之价值第4.5章 : 进行高回报的条件交换方式第5部份 : 后

5、期销售谈判技巧第5.1章 : 红白双面战术第5.2章 : 狂蛇吞象战术第5.3章 : 价格让步战术第5.4章 : 以小博大战术第5.5章 : 突然反悔战术第6部份 : 结案期销售谈判技巧第6.1章 : 要求客户作出承诺的方式第6.2章 : 草拟销售成交合约的秘诀第7部份 : 谈判困局之突破秘诀第7.1章 : 突破客户的苛刻要求第7.2章 : 突破停滞不前的局面第7.3章 : 突破完全停顿的局面第8部份 : 谈判陷阱之破解秘诀第8.1章 : 破解声东击西陷阱第8.2章 : 破解价格细分陷阱第8.3章 : 破解单方假设陷阱第8.4章 : 破解以假乱真陷阱第9部份 : 向谈判对手施压之有效方式第9.

6、1章 : 施予时间压力第9.2章 : 施予情报压力第9.3章 : 施予离开压力第10部份 : 洞悉对手的谈判模式之秘诀第10.1章 : 洞悉对手的谈判动机第10.2章 : 洞悉对手的谈判性格第10.3章 : 洞悉对手的谈判方式第11部份 : 销售谈判参考数据资料11.1 :知名超市连锁公司之内部谈判教材 (财星500之企业)资料11.2 : 知名炭酸饮品公司之内部谈判教材 (财星500 排名于首100名内之企业)第1部份 :销售谈判的基本原则第1.1章 : 销售谈判的基本定义销售谈判的基本定义是透过让步(Give) 与获得(Take) 的过程，从而达成一个已制定的销售目标。所以，当产品组合、企

7、业支持组合与交易条款不变时，业务人员愿意降低价格(让步) ，同时，客户亦完全不顾意作出更大、更多或更有价值的承诺(获得)，便属于价格折扣(Discount)，不属于销售谈判。有关销售谈判的定义，我们希望以下的故事能够带给你一些启示:大大公司在月初推出了一项新产品，该产品之定价为10000元及成本价为3000元。由于业务经理希望了解一下该产品之销售情况，所以，特别要求曾经成功销售该产品之业务执行人员，在月尾的时候，需要向他直接汇报产品销售的情况。跟据产品销售纪录，业务执行人员甲、乙及丙都曾经成功销售该项新产品，所以，他们已在会议室准备向业务经理汇报的销售情况。业务经理:首先，请你们汇报一下你们的

8、成交额。业务执行人员甲 :6500元。业务执行人员乙 :6500元。业务执行人员丙 :2500元。业务经理 :请你们详细汇报一下你们的销售过程。业务执行人员甲 : 当我的客户确认产品乎合他的需求后，客户便要求我把产品降低价格至8000元；经过细心考虑后，我答应了客户的要求，但同时亦令客户承诺增加一倍的订购量。但之后，客户再要求我把产品降低价格至7000元，经过细心考虑后，我亦答应了客户的要求，但同时亦令客户承诺把付款期由30天改为现金交易。最后，客户要求我把产品降低价格至6500元，经过细心考虑后，我亦答应了客户的要求，但同时亦要求客户介绍一名该类产品的准客户给我，而这位准客户亦会在明天订购该

9、类产品。业务经理:业务执行人员甲，你做得很好，你真是一位销售谈判的高手。业务执行人员乙 :当我的客户确认产品乎合他的需求后，客户便要求我把产品降低价格至2500元；我立刻表明2500元是低于产品之成本价，因此，2500元是公司不会接受的，同时，我亦向客户建议以8000元进行成交；经过客户细心考虑后，客户决定不接受8000元的建议，及再要求我把产品降低价格至6000元。经过细心考虑后，我亦向客户建议以7000元进行成交；经过客户细心考虑后，客户决定不接受7000元的建议，及再要求我把产品降低价格至6500元。在这一刻，有一位同事向我透露，务执行人员甲刚刚以6500元进行交易；所以，我立刻亦答应了

10、客户的要求。业务经理:业务执行人员乙，虽然你的交易价格让步(Give)与务执行人员甲一样，但务执行人员甲的整体交易条款获得(Take)比你优胜。在这销售过程中，你只懂提供价格折扣(Discount)，根本谈不上是正式的销售谈判。你应该好好学习一下销售谈判。业务执行人员丙 : 当我的客户确认产品乎合他的需求后，客户便要求我把产品降低价格至2500元；在这一刻，有一位同事向我透露，务执行人员甲及乙亦已经成功售出了新产品，所以，我为避免受到管理层的责备，所以立刻答应了客户的要求。业务经理:业务执行人员丙，你以低于成本价进行交易，根本谈不上是正式的销售。你应该好好学习一下销售。第1.2章 : 创造双赢

11、结果的三大基本原则作为业务人员，你可能听说过，谈判的目的是达到一个双赢的结果。但你是否曾细心想过双赢的真正意义是什么呢？我们希望以下的故事能够带给你一些启示:大强和小强都想要一个橘子(Orange)，但是让他们头疼的是只有一个橘子。于是他们商量后，便决定把橘子从中间分开，各人获得整个橘子的一半；同时，为了保证公平，他们决定一个负责人切，一个人负责选。(请你想一想，这是不是属于双赢的结果呢 ?)当大强准备把橘子分开的一刻，小强突然说 :大强，橘子对你的用途是什么?；大强回应说: 我将会以橘子的肉来榨汁。；小强再说 :橘子的肉对我没有用途，因为我只需要橘子的皮来造蛋糕。最后，他们决定先把橘子给大强

12、进行榨汁，然后把余下的橘子皮给予小强。(在这结局中，每个人都是赢家，没有输家)如果要有效地创造双赢的销售谈判结果，在销售谈判过程中，业务人员要必须紧守以下三个重要的原则:原则一：了解客户需求是谈判的基础谈判只是销售过程中的其中一部份，而销售工作的重点是跟据客户的整体需求，来设计出合乎需求之方案及制定双方接受之价格。所以，如果业务人员在缺乏了解客户需求之下进行谈判，只是为了谈判而进行谈判，最后必定造成双输的结果。原则二：谈判讨论议题必须多于一项如果在谈判的过程中，买卖双方只是完全集中在价格的议题上，最后必会出现独赢的结果。所以，业务人员必须在进行谈判前，准备一系列合乎双方需求的谈判条件，来有效地

13、增加谈判讨论议题，从而令客户在讨论价格议题时可以进行更大的让步。原则三：令谈判对手能够保留最低限度的空间、利益及面子销售谈判是一个互动的过程，买卖双方必须保持最低限度的合作方式，才可以令谈判继续顺利进行。所以，业务人员必须在掌握谈判主导权的情况下，给予谈判对手最低限度的谈判空间(保持对手能够继续执行谈判工作)、交易利益(保持对手能够继续保持业务层面的谈判动机) 及个人面子 (保持对手能够继续保持个人层面的谈判动机)，才可以有效地创造出双赢的结果。笔记笔记第2部份 :准备期销售谈判技巧第2.1章 : 了解客户购之买目的与需求销售谈判只是销售过程中的其中一部份，而销售工作的重点是跟据客户的整体需求

14、，来设计出合乎需求之方案及制定双方接受之价格。所以，客户需求是制定谈判策略的重要考虑因素。客户购买产品或服务，其主要购买目的是能够更有效率或更有效果地达到对他(客户)有价值的目标，此目标的价值与目标背后的利益有很大的关系。例如客户购买衣服之目的是需求穿上衣服时的亮丽外表、风格及魅力客户购买寿险之目的是需求拥有寿险时的内心平安和全家人未来的保障客户购买居所之目的是需求居往时的舒适、满足及自豪客户购买书籍之目的是需求阅读书籍时的掌握到最新的知识及讯息客户购买玩具之目的是需求使用玩具让孩子有个快乐的童年客户购买计算机之目的是需求使用计算机时所得到的高效率分析能力客户购买车轮之目的是需求使用车轮时的行

15、驶稳定性及省油量客户购买机票之目的是需求搭乘飞机时的便捷和安全的感觉客户购买原料之目的是需求加入原料时可以令产品更有供价值客户购买机器之目的是使用机器时可以令生产线生产出更多的产品在购买过程中，客户为有效达成购买产品(或服务)之目的，便会定下一些购买条件，有些购买条件是可以透过理性的方式或公认的标准来进行量度，这些购买条件称为可度量的需求或可度量的购买条件。在一般情况下，客户购买工商业类产品(或服务)的过程中，可度量的需求之比重会较大。例子 : 产品的原料、产品的结构、产品的外形、产品的生产过程、产品的质量标准、产品的包装、售后支持服务、付款的方式、交货的地点、保养的安排、交货的安排、公司(供

16、货商)的规模及公司(供货商)的历史在购买过程中，客户为有效达成购买产品(或服务)之目的，便会定下一些购买条件，有些购买条件是不可以或不容易透过理性的方式或公认的标准来进行量度，这些购买条件称为非度量的需求或非度量的购买条件。在一般情况下，客户购买个人消费类产品(或服务)的过程中，非度量的需求之比重会较大。例子 : 满足感、信任感、愉悦感、安心感、自由感、希望感、安全感、成就感、重视感、力量否、轻松感及无忧感从客户的购买的角度，产品的价值不仅在于产品的成本及特色，还在于产品可以满足客户需求的程度。所以，在客户购买能力范围内，产品越能够满足客户需求，产品的价值就越高。由于客户明白产品乎合购买的条件

17、越多，他们需付出的代价可能就越高。所以，客户会在众多的购买条件中，选择出一些购买条件成为必要购买条件，余下的购买条件便成为非必要购买条件。必要购买条件在特定的主要购买目的之下，产品必须符合的一项或多项条件。如果客户发现产品不能完全符合所有必要购买条件，客户便不会购买该产品。(在某些情况下，客户依然会购买该产品，但会把原来的购买预算减少。)非必要购买条件在特定的主要购买目的之下，产品非必要符合的一项或多项条件。如果客户发现产品不符合某些(或全部)非必要购买条件，客户亦会购买该产品。在一般情况下，产品符合非必要购买条件越多，产品的价值越高。在某些特别情况下，由于产品的组合比较复杂，客户会在众多的购

18、买条件中，选择出一些购买条件成为第一必要的购买条件、第二必要的购买条件、第三必要的购买条件所以，在客户需求为主导的商业环境中，企业的首要任务是清楚了解客户的主要目的，及在已锁定的主要目的下，了解客户的必要的可度量需求、非必要的可度量需求、必要的情感需求及非必要的情感需求。在一般情况下，为更有系统地分析客户需求，业务人员会把在所收集到的客户可度量需求、非必要的可度量需求、必要的情感需求及非必要的情感需求，透过客户需求矩阵(见右图)来进行详细的分析。第2.2章 : 分析产品或服务的独特优势销售谈判的优势来自供货商所提供的产品(或服务)，能够完满解决客户需求的程度，再加上所提供的产品(或服务)与竞争

19、对手的差异化程度。在一般情况下，业务人员会基于产品(或服务)之产品属性来进行详细的产品(或服务)的优势分析。产品属性是指构成整个产品及其相关服务的所有部份。在一般情况下，产品属性分为两个主要类别：内在属性及外在属性内在属性是产品(或服务)的核心部份，在一般情况下，可以由产品制造的过程来划分不同的内部属性。内在属性可再细分为三个类别：原料属性、过程属性及形式属性外在属性是产品(或服务)的非核心部份，在一般情况下，产品使用者可以不需要使用产品亦可进行评估。外在属性可再细分为三个类别：品牌属性、包装属性及附加属性内在属性的第一类别 : 原料属性原料属性是指制成产品(或服务)所必须投入的元素，有些元素

20、在产品制造完成之后仍保有原貌，例如零件，可以在不破坏整个产品(或服务)的情形下，进行部份的更换。以计算机为例，计算机的原料属性(零件)包括: 主机外壳、处理器、影像卡、硬盘、键盘及鼠标、主机板、内存、软盘机、光驱及散热板另外，有些原料在制造的过程中与其它原料混合在一起，成为产品的一项成分。在这情况下，这些原料会失去原貌及个体性，及在成品中很难单独分辨出来。举例来说，牙膏使用者无法找出牙膏中的哪一个部份是氟化物。除了氟化物之外，牙膏的成份还包括了：山梨醇及甘油(使牙膏不会变干的润湿剂)、焦磷酸钙及二氧化硅(用来去除牙缝间的食物颗粒的研磨剂)、硫酸月桂酸钠 (乳化剂)、薄荷(香味剂)、糖精(增加牙

21、膏的味道，却不会引起蛀牙的人工甜剂)、融合剂(让所有的成分可以混在一起)、二氧化钛 (让牙膏看起来洁白光亮的天然色素)及防腐剂 (抑制细菌及霉菌产生，以延长牙膏使用寿命)。内在属性的第二类别 : 过程属性过程属性是指产品的制造过程或服务的过程。大多数产品的制造属性都可以对应到生产的流程之中。举例来说，某些优格类产品中加入活菌，作为该产品的健康特色。为了要实现这项利益，制造商必须要确保产品使用者在食用产品时，这些菌依然是活的。但是有些优格制造商为了要延长在架上的时间，会在制造过程中加热处理，而将益菌杀死。然而产品使用者在购买时只会注意两件事：是否超过保存期限及是否有活菌在一般情况下，产品使用者可

22、以在包装上看到其保存期限，而为了要让产品使用者知道是否有活菌，美国优格协会发展出一种包装标章，标示这优格内的确含有活菌。有了这种包装，就不需要让产品使用者了解实体制造的过程了。在以下两种情况中，产品使用者对过程属性的了解是很重要的。第一种情况是产品使用者会跟据制造流程来直接推论出某种产品的价值属性。例如，有些由手工缝制的西装类产品，使用者都认定手工缝制的衣服，比机器缝制的衣服要来得好，但其实不了解衣服制造的流程。即使他们无法说出两者到底有哪些地方不一样，但他们仍如此坚信。第二种情况是制造流程本身与某种心理社会利益产生连结，因此将这产品视为是高社会地位的象征。举例来说，有些人认为穿着手工缝制的西

23、装，能够有效传达出高尚的个人格调与品味。内在属性的第三类别 : 形式属性原料在历经制造过程之后，便成为了具有形式属性的成品。形式属性包括了产品的大小、形状、重量、颜色等例如，一般人购买桌上型计算机时，通常都会在意计算机的实体部分，主机重量、屏幕大小及键盘大小等。另外，实体的架构及外观也是一种形式属性，有些牙膏是黏状，有些则是半透明的胶状、或是粉末状、液体等等。即使在非常简单的产品类别中，形式属性也是相当重要的一环。举例来说，母亲在购买纸尿布时可能会在意：大小、形状、厚度、颜色、内部的表面质感、外部的表面质感、纸尿布上的图案设计、展开的双腿防护设计及展开的侧边设计外在属性的第一类别 : 包装属性

24、及运输属性包装属性是指产品的包装方式，包装属性的主要功能是令产品更能够抵御外在环境的破坏或拥有更美观的外表。产品的包装可以由金属、木材、塑料、纸板或黏贴剂结合而成，同时，包装属性也有形状、大小、重量等属性。举例来说，牙膏的包装属性包括包装的大小、包装的形状、包装是否有唧筒功能、包装是否有旋转式牙膏盖、包装是否有掀盖式牙膏盖、包装上的信息以、牙膏管外的纸盒及制造牙膏管或唧筒的材料运输属性是指产品的产品(或服务)的运输(或传递)方式，运输属性的主要功能是令产品可以有效运输(或传递)到客户的手上。外在属性的第二类别 : 品牌属性品牌属性是指产品(或服务)在客户心中拥有的一个代名词在某些般情况下，品牌

25、属性是产品(或服务)的名称。有些产品的名称只是为了标示出自己的身份，并有别于其它产品；也有产品在名称设计上，希望让产品使用者将其与某种重要属性(及其利益)连结在一起。若公司的某些产品共享同一品牌，则是希望让客户由对A 产品的支持与信任伸延到B产品。假设客户将A 品牌与A 产品已经连结在一起，并深信该产品的特色与利益，那么如果将B 产品也配上A 品牌，就能够让产品使用者认为B 产品亦同样具有这些特色与利益。品牌属性的七类代名词: 以产品属性为核心、以产品利益为核心、以产品使用者定位为核心、以产品用途为核心、以竞争者为核心、以产品类别为核心及以结合为核心外在属性的第三类别 : 附加属性在一般情况下

26、，客户在购买某项产品时，都会期待获得某些相关的附加服务。例如产品装设服务、产品使用训练服务、产品支持服务、产品维修等等。这此附加服务称为附加属性。附加属性的特色 :l 可提升解决方案的价值l 具成本优势l 在一般情况下，不会独立提供l 与非必要需求有关系在一般情况下，制造商或销售通路商会透过提供附加属性来增强产品的差异化，从而提升所提供的产品之价值。第2.3章 : 分析客户的购买潜力如果以客户的产品(或服务)的销售额、与卖方(供货商)的互信关系、需求的差异化程度及所购买之产品(或服务)的使用的长远程度作为评估购买潜力的四个考虑因素，我们可以把所有客户划分为七个主要类别:类别一 : 潜在型客户潜

27、在型客户不属于你的现存客户。你估计你所提供的产品或服务可以满足他们的需求，但还未跟这些客户有接触。综合你所有潜在型客户来计算，他们不能带给企业收入或利润。类别二 : 准买型客户准买型客户不属于你的现存客户。他或许曾向你询问过价格或是索取过产品数据，他或许曾发过采购竞标单给你的企业，或是在商展上曾跟你接触过，但未曾向你买过产品或服务。综合你所有准买型客户来计算，他们不能带给企业收入或利润。类别三 : 流失型客户流失型客户不属于你的现存客户。 流失型客户过去曾向你购买过产品或服务，但已有一段时间没向你购买产品或服务了。流失型客户的四大来源是：流动型客户、稳定型客户、伙伴型客户或紧密型客户

28、。综合你所有流失型客户来计算，他们不能带给企业收入或利润。类别四 : 流动型客户流动型客户属于你的现存客户。这类客户只会不定期向你少量及单元式购买产品或服务来满足他的需求。但他长期向你的竞争对手购买大量产品或服务。综合你所有流动型客户来计算，他们只能带给企业小部份收入，而不是利润。在一般情况下，流动型客户需求较标准的产品、需求较少数量的产品、对价格敏感度很高、对业务人员的要求较低及对供货商的企业支持要求较低。同时，流动型客户往往与供货商以点对点型式沟通、只愿意安排低层的员工与供货商作业务洽谈、只愿意向供货商提供少量企业内部信息、只愿意向供货商提供极少量未来(中期)购买计划及只愿意与供货商在流程

29、上作出极少的互相配合。类别五 : 稳定型客户稳定型客户属于现存客户。这类客户是你长期的客户。他会向你以方案式购买产品或服务解决方案来满足他的需求，但他亦同时向你的竞争对手购买。综合你所有稳定型客户、伙伴型客户及紧密型客户来计算，他们能带给企业60% - 80% 收入及100% 以上利润。在一般情况下，流动型客户需求较有特色的产品(或标准产品加上附服务)、需求较大数量的产品、对价格敏感度由中至高、对业务人员的要求由低至中及对供货商的企业支持要求由低至中。同时，稳定型客户往往与供货商以小组对小组式沟通、愿意安排中层的员工与供货商作业务洽谈、愿意向供货商提供中量企业内部信息、愿意向供货商提供少量未来

30、(短期)购买计划及愿意与供货商在流程上作出有限度的互相配合。类别六 : 伙伴型客户伙伴型客户属于的现存客户，亦是重要的客户。这类客户只会向你购买独特式方案来满足他的需求。在一般业务情况下，你们的业务关系会以高层次的差异化产品及时段合约形式来维持。在一般情况下，伙伴型客户需求非常有特色的产品(或标准产品加上较大的附加服务)、需求较大数量的产品、对价格敏感度很低至中、对业务人员的要求由中至高及对供货商的企业支持要求由中至高。同时，伙伴型客户往往与供货商以正式团队型式沟通、愿意安排高层的员工与供货商作业务洽谈、愿意向供货商提供大量企业内部信息、愿意向供货商提供有关未来(中期)购买计划及愿意与供货商在

31、流程上作出有较大的互相配合。类别七 : 紧密型客户紧密型客户属于现存客户，亦是非常重要的客户。这类客户把非核心业务只外判给你。这类客户向你购买以价值链功能为主导的方案来满足他的需求。所以，从某种角度而言，你是他的企业不可分离的一部份。紧密型客户的数量可能只占现有客户数量的1 % - 5%，但他能够为企业的带来非常可观、长远及稳定收入与利润。由于你们的业务关系已超越了一般的买卖关系。所以，在某些业务情况下，你们的业务关系可能是同属一个集团（拥有子母公司的关系）。在一般情况下，伙伴型客户需求非常有特色的产品 (或标准产品加上非常有特色的附加服务)、需求非常大数量的产品、对价格敏感度很低至中、对业务

32、人员的要求较高及对供货商的企业支持要求很高。同时，伙伴型客户往往与供货商以专职协商小组型式沟通、愿意安排高层的员工与供货商作业务洽谈、愿意向供货商提供大量企业内部信息、愿意向供货商提供有关未来(长期)购买计划及愿意与供货商在流程上作出有极大的互相配合。第2.4章 : 制定谈判之目标与策略所有业务人员明白创造双赢的销售谈判结果之重要性。但有实际的情况下，双赢结果的定义会因人而异。所以，在进行销售谈判之前，必须先确定谈判之目标，从而再以目标为基础，制定相关的谈判策略。在一般情况下，谈判目标会受到以下两个因素所影响 :l 业务关系的重要性l 谈判结果之重要性所以，如果我们要把谈判目标进行量化，必须先

33、把业务关系的重要性放于分析距阵的Y-轴位置上。之后，再把谈判结果之重要性放于分析距阵的X-轴位置上。(见右图)最后，我们可透过确定业务关系与谈判结果之重要程度，来确定在分析距阵上找出相交之位置，从而制定相关的谈判策略。跟据分析距阵的五个独特位置，我们可以归纳出以下五类销售谈判策略 :第一类销售谈判策略 :躲避策略这一类策略位分析距阵的第三象限中，即表示业务关系与谈判结果都同属于低重要性；所以，谈判双方都不积极面对谈判或企图避免谈判的进行。第二类销售谈判策略 :通融策略这一类策略位分析距阵的第二象限中，即表示业务关系属高重要程度，但谈判结果属低重要程度。在此情势下，你会企图有限度放弃对结果的保卫

34、，以求取关系的维系。第三类销售谈判策略 :对立策略这一类策略位分析距阵的第四象限中，即表示业务关系属低重要程度，但谈判结果属高重要程度。在此情势下，你会不惜放弃维系关系来赢得谈判结果。第四类销售谈判策略 :合作策略这一类策略位分析距阵的第一象限中，即表示业务关系与谈判结果都同属于高重要性；在此情势下，双方企图得出最佳结果，同时还要能维系住或强化彼此的业务关系，要双方找到能满足彼此需求的解决之道时，才可能有如此皆大欢喜的结局。第五类销售谈判策略:妥协策略这一类策略位分析距阵的中间位置，即代表可用于多种情势下的混合型策略，例如它经常用于双方不能成就出满意的合作性结果，但仍希望能得出些谈判结果，或者

35、要维系彼此关系之时；因此，如果双方无法达成合作，但不想因求取谈判结果而需放弃对关系的考虑，那么便适用此折中策略；此策略也经常用于当双方处于时间压力、需要快速拟出一解决之道的情势下，每一方为了找到共同点，将都会有所让步。第2.5章 : 设定可运用的谈判条件如果在销售谈判的过程中，如果买卖双方只是完全集中在价格的议题上，最后只会出现独赢的结果。所以，业务人员必须在进行谈判前，准备一系列合乎双方需求的可交换条件，来有效地增加谈判桌上的议题，从而令买卖双方讨论价格议题时可以进行更大的让步。可交换条件是组成解决方案的其中一项非必要的产品属性。所以，可交换条件所涉及的产品属性与客户的非必要需求之间有着密切

36、关系。在一般情况下，供货商的所提供的解决方案会因为加入了可交换条件涉及的产品属性而提升了整体的价值；在销售谈判的过程中，提升了的整体价值之现金价值便成为了一项可以直接抵御客户的降价要求的武器。在一般情况下，可交换条件涉及的产品属越具备成本优势，能够提升解决方案的整体价值之能力越高。同时，如果供货商把某些可交换条件涉及的产品属性列为不可以独立购买(提供)的产品属性，该产品属性能够提升解决方案的整体价值之能力亦会捉提升。可交换条件涉及的产品属性的例子 :l 保养或支持服务l 产品使用培训服务l 产品装设服务l 特快的交货安排l 交货前的特别库存安排l 付款方式l 退货权利在某些情况下，供货商会特别

37、安排可交换条件涉及的产品属以赠品的形式出现。但不是所有形式的赠品都可归纳为可交换条件。当赠品不是组成解决方案的其中一项非必要的产品属性时，便不能够称为可交换条件。总括而言，在销售谈判的过程中，供货商能够适当地提供可交换条件是代替降低产品价格的有效方式。相反地，如果供货商没有充足的可交换条件，唯一的选择便是大幅降低产品价格。笔记笔记第三部份 :初期销售谈判技巧第3.1章 : 提出谈判卓上的第一口价在销售谈判的过程中，如果业务人员期望以已制定的价格(目标成交价格)来进行成交，在谈判卓上，向客户提出的第一口价必定要高于目标成交价格。因为，在销售谈判的过程中，业务人员只可以把价格下调，而不可把价格提高

38、，所以，第一口价与目标成交价格之间的距离越大，业务人员的谈判空间越大。相反地，第一口价与目标成交价格之间的距离越小，业务人员的谈判空间越小。因此，业务人员必须了解所提供的产品(或服务)最大可信的价格到底是多少，因为这是在第一口价所能够提出的最高价格。切记! 业务人员在提出价格的时候，必须令客户了解价格有下调的空间。例如：在现阶段，我们所能够提供的价格是每件100元，但如果我们更准确地了解了你们的需要，我们可能在价格能够有所调整，但我们要根据定货的数量、质量、供货的紧迫程度及未来订购计划来决定，我们的最低价格可能是每件30元。为确保能够给你最适当的产品与价格，请你提供在一般情况下，业务人员对客户

39、了解得越少，开价应该越高，这有三个原因:第一个理 : 业务人员可能过分低估客户对产品(或服务)的严格要求第二个理 : 业务人员可能过分低估客户愿意付出的价格第三个理 : 如果买卖双方刚刚建立业务关系，如果业务人员能够做出更大的让步，往往能够表达出更大的合作诚意。在现实的情况下，某些客户会主观地认为能够令业务人员把价格大幅下调，才是他们谈判任务的胜利，从而感觉自己是谈判的最后赢家。在这情况下，第一口价与目标成交价格之间的距离便成为谈判的关键因素。相反地，如果业务人员一下子就给这类客户最优惠的价格，这类客户就没有什么要和你谈的了，也不会感觉自己赢了。为有效令你更能够体会提高第一口价格的重要性，请细

40、心阅读以下的故事:从前，有一对老夫妇住在一所破旧的草屋里，有一天，龙卷风侵袭及毁掉了他们的房屋。因为他们又老又穷，所以无法再把房子从新建筑起上盖起来，结果，老夫妇搬到儿子(小明)的家一起同住。由于小明的屋子也不大，只能够容纳他、他的太太及两个孩子，所以，当老夫妇搬进后，小明一家便变得很是不快乐。结果，小明拜访村子里的智慧老人，期望智慧老人可以帮助他解决这个难题，从而令屋子里所有人可以快快乐乐地生活。当小明找到村子里的智慧老人后，他问：我怎么办才可以令一家人快快乐乐地生活呢？智慧老人想了一想，说：你家里是否有养小鸡？小明回答：有，我有三只小鸡。智慧老人说：你回家后，请把小鸡放进屋子里跟你们一起居

41、住。虽然小明认为智慧老人的指示很荒唐，但他依然接受了智慧老人的建议。当他把小鸡放进屋子里后，鸡毛到处乱飞，家人恶语相加，屋内的情况越来越令人难以忍受。结果，小明在一天后再找智慧老人，期望他提供另一个方法。当智慧老人了解情况后，便回答：你家里是否有养小猪？小明回答：是，我们有一只猪。智慧老人说：你回家后，请把猪放进屋子里跟你们一起居住。虽然小明认为智慧老人的指示很非常荒唐，但他依然接受了智慧老人的建议。当他把猪放进屋子里后，屋内变成猪粪到处及鸡毛乱飞，再加上四位成年人加上两位小童的不断吵闹，屋子内的居住环境已经十分恶劣。结果，小明在一小时后再找智慧老人，进行最后一次绝望的请求。小明说：我们实在忍

42、受不了这居住环境，请你告诉我怎么办才可以令一家人快乐地生活呢？智慧老人说：你回家后，请你立刻把鸡和猪都赶出去吧。当小明把鸡和猪都赶出了屋子后，一家人便快快乐乐地生活了。这个故事的道理是说，一笔好的交易通常都是在你扔掉一些东西以后才显得更好。第3.2章 : 响应客户提出的第一口价在销售谈判的初期，当业务人员向客户提出第一口价后，如果客户认为价格在最大可信的价格范围内，客户必定会提出价格下调的要求(还价)。切记! 无论在任何情况下，业务人员永远不可以立刻接受客户的第一次价格下调的要求或提供低于客户要求的价格，否则，客户心里便会立刻出现以下的想法(假设客户依然对业务人员所提供的产品(或服务)之质量拥

43、有十足信心):我是谈判的输家，我本来可以在销售谈判过程中获得更多利益，但我错过了一个黄金机会!有趣的是，客户心里出现以上的想法，与产品(或服务)的价格没有直接的关系，与要求价格下调的幅度亦没有直接的关系，只是与业务人员的对客户还价的反应方式有关系。如果要了解客户为何出现以上的想法，请你先暂时放下业务人员的身份，再换上客户的脑袋，同时，以购买产品(或服务)的角度想一想，如果业务人员立刻答应了你的第一次价格下调要求(还价)，这是否表示n 你的价格下调要求远高于业务人员所预设的最低可接受价格呢?n 你应该再次提出价格下调要求呢?n 你再次提出价格下调时，下调的幅度是否应该远高于第一次呢?n 如果业务

44、人员拒绝给你第二次的价格下调要求时，你是否应该在下次交易时，大大调高第一次价格下调要求的幅度呢?以上四个类别的客户想法，都会直接提高客户对价格下调的期望(或动力)、增加了客户的谈判失败感及减低了客户对业务人员的信任感。也就是说，提高了业务人员在销售谈判过程中的困难程度。第3.3章 : 确立具优势的议题讨论程序在谈判开始阶段，业务人员应该集中精力在具优势的议题上，不要因为其它客户的行为分散精力。你在电视上看到过网球比赛或者看约翰·迈森罗特那样情绪激动的球星在场地那头上蹿下跳吗？你心里想：怎么会有这种人，那个样子跟对手打球？比赛是需要集中精力的，这似乎不怎么公平。答案是，好的网球手知道，

45、只有一件事情决定比赛结果，那就是球在网上的运动，对手做什么根本不影响比赛结果，只要你知道球在干什么就行了。所以，好球员都学会了集中精力跟球，而不是注意打球的那个人。业务人员在谈判的时候，球就是谈判桌两边目标互相妥协的运动。这是影响谈判结果的惟一内容。但是它又太容易被别人影响了，不是吗？制衣厂东主蔡小明正在雄心勃勃地要扩大公司规模，配置一批新的设施，所以，他想找个客户卖掉他的旧机器，但没那么运气。他期望这批旧机器可以卖得200万，但他得到的惟一出价却只有50万，他不情愿地接受了。但在最后一刻，客户竟又反悔了，他要回去商量商量。几个星期以后，有个朋友告诉他有家公司正在寻找制衣厂旧机器，并同意出20

46、0万元。带新客户来清点财产的时候，他解释说所有的制衣流程机器应该包含在内，但是办公室工作桌子不包括，因为他想把它们搬到新的地方去。客户同意了，但后来坚持必须包含办公室工作桌子不在内。因此，蔡小明对新客户的行为十分愤怒，而且引起了激烈的争论。庆幸的是，蔡小明的兄弟看见他们在吵，就把他叫到一边，说：看，这是你的东西货栈，你想怎么样就怎么样。但是我也许得告诉你，上个月50万你都肯卖，现在客户愿意出200万，你却为四张值几百块钱的办公室工作桌子而拒绝成交。结果，蔡小明不再坚持自己的意见，很有风度地同意四张办公室工作桌子包括在里面。看看，在谈判中多么容易被别人的举动所左右，而不能集中在主要议题上。所以，

47、真正的销销售谈判大师离开谈判桌的时侯，必须是因为谈判策略上的需要，而不是因为他心情郁闷。防止感情用事的对策就是把任何感情的流露都看作是客户的谈判策略。比如说你正给你最喜欢的客户打电话，他从一家小的零售连锁店进货。通常你们合作得很愉快，但这次不是。这次你一进门他就冲你发火。他手里挥着张报纸，在你面前胡乱翻着，你根本不知道他在谈什么，他暴跳如雷了一会儿之后，你明白是怎么回事了。他的一家竞争对手以相当低的价格销售你那种畅销的产品，所以，客户相信你肯定给了他们更加低廉的价格。这种爆发可能激起几种本能的反应，包括：l 哦，不！我犯蠢了！l 我不相信他是冲着我来的。l 这个傻瓜，他知道我给他的价格跟别人一

48、样，他还拒绝。l 如果解决不好这个问题我就有麻烦了。以上任何一种反应都不是谈判高手应有的。你应该冷静地想到：这是他用的谈判陷阱。他并非真生气。他想从我这里得到点儿什么。他想要什么，我又该怎么做出反应呢？把他的爆发看作是谋划好的谈判策略，而不是真的情感爆发，你就不会受情绪感染。相反，你要集中考虑问题本身。切记要点 ! 如果买家表现出对你不满，你要集中精力考虑问题，而不是别人的人格。笔记笔记第4部份 :中期销售谈判技巧第4.1章 : 改变对手看法而不令他反感在谈判的初期，建立和谐的气氛是十分重要，因为，客户会跟据所处于的环境(或所感受到的气氛)，来判断业务人员是否有诚意创造出双赢的结果。所以，在整

49、个谈判的过程中，业务人员对客户的反对意见要加倍小心处理。如果客户开始的立场你完全不同意，不要争论，因为争论总是只会加剧客户证明自己正确的欲望。业务人员可以运用先跟后带沟通方式来改变客户的反对意见。先跟后带的方式 = 先表示同意再(后)以同一角度带出不同的观点例如客户说：你的价格太高了。如果你(业务人员)同他争论，客户认为有必要向你证明是你错了，而他是对的。相反，你(业务人员)可以回答：我理解你的感觉。很多客户开始看我们报价的时候也跟你有同样的感觉，然而他们经过进一步研究后，就会发现我们提供的是市场上的最优价格。客户说：我听说你们运输部门有问题。如果你(业务人员)同他争论，客户便会怀疑你的客观性

50、。相反，你(业务人员)可以回答：我知道你已经听说了什么，因为我也有所耳闻，我想这个传言可能始于几年前，但是我们正重新确定仓库的地点。现在像通用运输、通用电子这些大公司都信赖我们并及时发货，我们没有什么问题了。客户说：我不相信海外供货商，我想应该在国内完成。如果你(业务人员)同他争论，客户便可能越是捍卫自己的立场。相反，你(业务人员)可以回答：我理解你的感觉，因为这些天以来其它很多人跟你的感觉完全一样，但你知道我们发现什么了吗？虽然我们最初的装配线在泰国完成，我们实际上大部分的工作还是在美国完成的，这就是为什么同时，为提升先跟后带沟通方式的效果，业务人员n 必须运用例子、事实、数据、证词、示范或

51、展示品来提升后带部份的效果。n 切勿在先跟部份与后带部份之间加上具强烈相反意义的连接词，例如 : 不过、但是、其实 第4.2章 : 处理对手的请示上司籍口在销售谈判的过程中，客户在作出最后决定之前，一般都说要先获得上司的最后审批，对此，许多业务人员会感到非常沮丧。其实这只是客户使用的谈判策略，在一般情况下，客户根本不需要那个所谓的上司的最后审批，就能够作出最后购买决定。首先，让我们来看看客户运用请示上司策略的主要理由：1. 客户可以此向业务人员施加压力，而不用反驳业务人员；在这些情况下，客户可能说：我们得费些时间听听委员会的意见。2. 籍此强逼业务人员与客户站于同一的立场上。在这些情况下，客户

52、可能说：如果你想我去与委员会商量，那你应该提供一个更合适(更低)的价格。3. 客户能够不直接向业务人员作出降价要求。在这些情况下，客户可能说：委员会明天开会最后做出决定，我知道他们已经得到了一些更低的价格，所以你这个价格已没有吸引力了，如果你的价格可以更低的话，我才可以有机会与你成交4. 籍此更有效运用红白双面战术。在这些情况下，客户可能说：就我本人而言，我愿意和你成交，但是委员会一些领导只考虑最低的价格。5. 可以会给业务人员一些建议而并不意味着是他们自己的意见。在这些情况下，客户可能说：如果你再降10%，委员会可能会同意。6. 打击业务人员的信心，因为一般业务人员会因为不能跟真正的决策者见面感到沮丧。7. 通过捏造出一个具审批权力人士，客户可以把决策的压力抛在一边。由于请示上司策略往往能够令业务人员处于劣势，所以，在销售谈判的初期，业务人员必须先打消客户使用请