自考采购与供应中的合同与关系管理

1、精品文档采购与供应中的合同与关系管理2017 年 10 月 重点复习资料考试分为选择题和非选择题。其中，单选10 道 15 分，多选 10 道 15 分，名词解释5 道 20 分，简答题6 道30 分，论述题和案例分析题各一道每个10 分。整场考试两个半小时，提前半个小时可以交卷。本文档黄色标注为重点考试2017.10 考试有所涉及，蓝绿色为原题。第一章商务关系概论第一节商务关系的本质1、关系与交易之间的区别？关系：具有长期性，是企业与客户、供应商或者其他组织长时间内的互动模式和行为的互相协调。交易：只是组织和其他方面的一次性的交换很多商业活动，包括采购在内，都只着眼于一次性交易，组织之间的关

2、系与人和人之间的关系不完全一样只有着眼点是为将来的互动做打算，关系才可能形成，是一种长期的具有加强合作潜力的反复联络。2、关系的类型？行为者关联（Actor bonds）行为链接（ Activity links）资源纽带（ Resource ties）3、关系的驱动要素有哪些？关系的驱动要素是指能够借以建立起关系的关键品质或者价值观，包括：互动的质量（Quality of interaction）信任（ Trust ）是关系取得成功的关键透明度（ Transparency ）承诺（ Commitment）合作与协作（Co- operation and collaboration）互惠（ Mut

3、uality）4、关系的类型问题关系图谱与关系的生命周期 没有哪种关系是所谓最佳的，一次性交易和长期性交易关系肯定不同组织希望与之建立供应关系的对象是：1 对组织而言潜在收益或利润最大的供应商2 对组织而言风险性最大的供应商3 实实在在具有进一步持续发展和增值潜力的供应商第三节关系的谱系2、影响买方与供应商之间关系密切程度的因素.精品文档> 供应合同的类型与期限。> 供应市场中（或者买方的供应商基础中）供应商的数量。> 所提供的产品或服务。> 信息交流的数量和质量。> 定价机制和交付进度。> 高级管理层参与的程度。> 买方对供应商开发和支持的程度。3、

4、多供应源的优缺点?优点：如果出现了供应短缺或中断，组织还有多家关系稳固的批准的供应商可以作为替补如果与供应商的关系或环境发生变化，有其他的供应商供选择，这一政策还有助于保持适当竞争力缺点：可能会导致不必要的高采购成本这一方法还会导致浪费多供应原搜寻方法会错失与少数供应商的紧密合作4、单供应源的适用和缺点？优点： 1. 总需求太小，不值得把订单拆分给几个供应商2. 某一家供应商在声誉、质量、价格等方面的优势远超其他对手，没必要另找他人3. 供货所需的启动费用高昂，买家使用多家供应商并为工装多次支付费用得不偿失（如设备）4. 供应有风险或匮乏，买方从若干不良的供应商中选择一家还不如敲定一家独家，或

5、许更合算缺点： 1. 万一单一的供应商出事, 风险无法控制；2.对抗性的或竞争性的关系（非输即赢）；5 、外包的优点和缺点？优点： 1. 有助于组织机构合理化和规模缩减2. 可以把管理、人员、以及其他资源集中投放到组织的核心活动以及竞争力所在3.可以借助承包方的专业知识、技术、以及资源获得规模经济效益4. 可以施行竞争性的绩效激励缺点 : 1.服务、合同授予以及管理等的成本可能升高2. 难以确保服务的质量和一致性以及企业社会责任，因为监管困难且费用大3. 有可能失去企业自己在服务领域中的专长、知识、联系、或者技术4. 在绩效和风险方面可能失去控制（例如对于声誉）5. 多出服务提供商这一层拉长了

6、与客户或最终用户之间的距离6. 可能被不兼容或绩效不佳的合作关系所绑定7. 保密数据和知识产权有失控的风险第二章 关系组合的规划第一节关系管理1、关系管理的定义和活动？关系管理是指组织的各种关系的分析、计划与控制，以便能够利用更重要的长期关系，来获取组织的长期利益。活动包括： 1. 收集公司商业关系中其他方的信息，以便预测和管理2. 根据商业关系组合的相对盈利状况或潜在影响进行划分和排序3. 制定管理重要关系的方法和行动计划4. 利用合理的机制，实施沟通和合作5.从目标达成、 伙伴满意度、 关系发展和组织投资回报等方面，监督和评估关系和沟通的效果;第二节风险评估.精品文档1、供应风险因素：供应

7、风险供应商风险环境供应风险需求风险2、 风险水平的计算风险 =概率×后果其中概率用风险发生的百分比表示，风险影响（后果）用1至10表示例如，评估一个外包合同风险要素概率后果风险水平系统故障20%102罢工30%62初期磨合80%54然后我们可以将风险划分为低、中和高风险评估栅格对组织的影响 / 后果低高发生的概率低AC高BD第三节供应定位的目标结果1 、帕累托（ ABC）分析？意大利经济学家指出：在任何要素排列中，从要素数量而言占少数的几个要素总是占据从成果而言的大部分成果帕累托原理是一种有用的工具，可以帮助你合理调度自己的时间、精力和资源，以获取最大的收效。采购与关系管理的大部分精

8、力和资源应当集中于关键的，即A 类供应商以及从他们那里采购的产品在实践中我们往往忽视了这一点。2、卡拉杰克（Kraljic）采购组合矩阵第三章 竞争环境第二节 STEEPLE分析1、 STEEPLE框架社会文化因素（S）人口，价值观，文化差异，教育技术因素（ T） ICT自动化电子商务外包.精品文档经济因素（ E）经济实力通胀利率 汇率贸易协定环境因素（或生态因素）（E）环保自然资源政治因素（ P）政府政策政府补助政治风险法律因素（ L）用工消费者权益政府采购程序道德因素（ E）公平定价童工动物实验雇主口碑2、技术的重要在于创新和发展？1.提高信息收集、处理和通讯的速度和能力，促进流线型的、自

9、动化的采购交易和买方- 供方数据共享2. 借助于互联网与电信系统，保障全球商业活动的全天候运行，尤其是有助于国际供应链管理3. 促进新产品和新的业务流程，供应链必须适应这些新进展4. 由于需求变化、老化和改良的速度越来越快缩短了产品的生命周期，5. 促使小型竞争者面对全球市场提供差异化的或者定制的、小批量的产品和服务，提高了供应链多样性6. 建立虚拟团队和组织开展工作诺基亚、柯达的命运3、发展忠诚的、互利互惠的供应商关系和合作的途径？1. 提供供应商生产能力、生产率、绩效、联络人、合同和协议等方面的信息，促进关系和绩效管理2. 为交易过程、支付跟踪和其他增值服务提供实时信息3. 简化采购和交付

10、流程，以达到更高的客户服务水平并降低成本4. 创建知识社区，通过外部网等手段共享最佳实践、供应市场和竞争者信息5. 通过顺畅的沟通，促进合作活动的协调4、获得技术环境信息的途径？1. 技术调养、专业杂志、媒体分析、贸易交易会和展览、技术顾问与技术提供者2.环境有大背景和小背景，大的指整个采购环境，小的往往指环保经济因素行业分析研究下列一些问题：该行业的基本经济特征是什么？行业集中度与竞争水平如何（最大的五六家公司控制了总量的百分之多少）？行业销售与需求之间有什么显著关系或相关性？经济指标如何（例如总国民产品或就业）？ 经济因素和变化对供应链决策（例如需求预测和管理、供应商开发投资、供应商财务稳

11、定性和其他供应风险）可能引发什么后果？第四章 增值型供应链关系第二节 增值的来源1、增值的来源？增值的来源：从外部供应商采购时的定价和成本管理、质量改进、时间期限、数量和地点因素。2、对于增值，请区分财务的角度和营销的角度。2.2-2.4P98（ 1） 从财务角度看，增值等于总收入减去为了开发和营销产品或服务所开展所有活动的总成本。这表达了为组织资源增加的经济价值量，即组织是如何有效地利用了资源，并且资源利用的实际效果是怎么样的。可以通过下述方法增值： 让客户支付的更多 （如增加额外特性或服务， 吸引客户额外付费） ；降低成本或提高过程的效率。（ 2） 从市场营销角度看，增值意味着提升对客户提

12、供的价值：“提升”那些客户视为有价值的、在客户看来使该企业产品、服务或品牌区别于其他竞争者的、核心产品或服务。因此，组织可以通过提升产品质量或设计、资金价值、送货 / 可用性、品牌吸引力、独有性、服务水平等，来实现增值。波特和其他专家强调，价值“在客户的眼中”才是有效的，因此组织必须努力准确理解它们提供给客户的哪方面是正真的赋予客户价值的。3、大野耐一发现的七个浪费是什么？2.7 表 4-1 P99.精品文档生产过剩运输（不必要的运输）等待移动（不必要的移动）过度加工（过度包装你一定知道的）库存缺陷/ 纠正3. 请区别价格分析与成本分析。 2.10 P100-101（ 1）价格分析是决定对货物

13、所提出的价格是否公平与适当的过程。从这一意义上说，“合适的”价格就是与其他各种价格相比具有优势的或合理的价格。（ 2）成本分析常常用来支持价格谈判，其中供应商要论证其价格弥补其成本（基于成本的定价方法）。成本分析专门考查所报的价格与供应商生产成本的相关性。4. 请列出采购通过质量改进实现增值的途径。2.14 P104-105（ 1）选择那些质量管理体系（如ISO9000）通过了第三方批准或认证的供应商。（ 2）评估供应商的质量管理体系和“历史记录”。作为供应商评估和选择过程的一部分。（ 3）准备首选的或批准的供应商名单，以确保用户部门只从这些通过了质量管理评估的供应商采购。（ 4）对产品设计的

14、质量施加影响（供应商早期参与）（ 5）将设计要求转化为清晰的，精确的材料与服务规格，反映用户需求并具体指明所要求的质量标准、测量指标、检验和测试方法。（ 6）制定进货的质量检验和测试程序。（ 7）管理与供应商的关系： 发展对质量标准与程序的现实的相互理解； 对高质量和持续改进提供反馈意见；发展与可靠的、高质量的供应商的密切关系。（ 8）与供应商共同解决质量纠纷与质量问题，并进行持续的质量改进。5. 列出有效管理库存的手段。 2.18 P106-107（ 1）准确预测整个供应链的需求，需要数据透明化。（ 2）对于独立需求品项（如 MRO供应品），使用合理的库存补货系统。（3）对于相关需求品项，使

15、用合适的“拉式”库存管理技术。（如JIT 、 MRP、 ERP）（ 4）准时制供应是一种激进的库存减少法，旨在确保货物只是“准时”到达工厂即进入生产过程。（ 5）标准化和种类减少，将库存“蔓延”的风险最小化。6. 请说明高质量的和积极的供应商可能带来的贡献。3.2P109高质量的、积极的和有承诺的供应商，有潜力在如下领域对企业做出重要贡献。1 、新产品开发和过程创新：根据他们在材料、部件和所涉及技术等方面的专长，贡献想法2 、可用性和交付：迅速、灵活地交付输入品，这样组织可以持有较少的库存，同时仍旧能够完成订单3 、质量：保证交付的材料和部件的质量；与采购和运营合作，改进质量管理流程；承诺进行

16、持续改进计划。4 、资金价值：保持较低的材料、供应和库存成本，或者与组织展开成本降低方面的合作。5 、服务、建议和信息：如在广告代理公司、管理顾问、第三方物流供应商等参与的情况下。7. 列出积极地供应商关系管理的优点。3.3 P109-111（ 1） 更牢固的关系（ 2） 全面的风险管理（ 3） 更大的关系投资回报（ 4） 提高商业效率（ 5） 在供应源搜寻和输入上降低成本，获得更大的利润率。（ 6） 增值的协同效应（ 2+2=5）.精品文档（ 7） 提高公司社会责任和声誉管理（ 8） 竞争优势（ 9） 消极的关系管理具有潜在成本。8列出供应商关系管理不善产生的潜在成本。3.4,3.5 P11

17、1（ 1）关系弱化，或者无法发展并利用各种可能盈利和增值关系。（ 2）风险控制不到位。（ 3）在太多的关系或非盈利关系上浪费资源。（ 4）由于缺乏集成、协作和沟通，体系和流程没有效率。（ 5）丧失降低供应源搜寻和交易成本的机会。（ 6）丧失商誉和协同作用所带来的机会。9、直接由关系管理不善导致的显著成本有：（ 1） 供应商争议的成本，关系不好为争议的解决创造了一种更加不利的氛围。（ 2） 由于频繁的争议和投诉，导致员工士气丧失。（ 3） 在供应商那里丧失了“优先”地位，导致更加不良的交付绩效、服务质量、信息共享等。（ 4） 丧失了供应商眼中 “富有吸引力的客户” 地位，导致组织在需要时无法得到

18、优先待遇和灵活性。（ 5） 优质供应商拒绝与买方打交道，或者拒绝投标获取业务、达成长期协议。（ 6） 供应商提出更高的要求来补偿它们开展业务所增加的成本。（ 7） 丧失供应商忠诚度，在面临进一步的问题的时候，可能会造成中断或丧失业务。第五章合同履行的基础第一节具有法律的商业协议的构成要素P126-1311、合同的性质与作用性质：合同是一个拟在两方（或多方）之间依法实施的协议。在两个商业企业之间签订的合同，具有达成“法律关系”的意图和假设，即在必要时用法律强制实施该协议。作用：合同的作用是规定双方在某个交易或关系中的作用、权利和义务。包括：1).同意实施或交换什么。2 ） . 可以修改协定的条件

19、和意外情况。3).违约的补救。4 ） . 违约的责任分摊。5 ） . 如何解决纠纷。2 、具有法律约束力的协议中的各个要素合同要具备的五个要素：1 ）.协议（要约和承诺）：要约人作出一个在法律上受特定条款约束的确定承诺。受要约人必须清楚地、无条件地和自由地接受该要约，这就是承诺。2).对价：合同一方同意另一方向他作出允诺的价格。3 ）. 建立法律关系的意图：是指双方有意图使他们之间的协议具有法律约束力。4 ）. 立约能力：指合同任一方都必须在法律上具备签署合同的能力。5 ）. 准确的形式3、请列出可能使合同无效的缺陷。1.13-1.17P130-131（ 1） 误述：一签约方在签订合同前或签订

20、合同时对重要事实所做的虚假陈述，其目的在于诱使另一方签订了合同。（ 2） 错误：描述了一种情形，在该情形中，一方或多方最终受到他们本不打算投身其中的或被事实证明是无效的合同约束。（ 3） 威逼：如果一方迫于压力同意签订合同，以至于合同因此未能反映双方的真实意图或愿望，则这种情况就是威逼和过度影响。.精品文档（ 4） 合法性：法院不会支持一个目的、意图或效果与成文法律或习惯法相违背合同，这样的合同是没有法律效力的。第六章 合同不履行的管理1.合同的履行与不履行？合同终止或结束有许多方式。履行（ Performance ）。 协议（ Agreement ）。 违约（ Breach ）。合同落空（

21、Frustration ）。2 、 受害方处理违约合同的方案1）. 将合同作终止 （解除） 处理，并且就所遭受的损失提出损害赔偿（专门术语是拒绝履行合同） 。2 ）. 让合同仍旧履行下去（承认合同），但对于遭受的任何损失，提出损害赔偿。3、被违约方采取法律上的“补救办法”（在违约事件发生时可能采取哪些补救措施？）P1781 ）. 损害赔偿金：对因违约造成的损失给予财务补偿。2 ）. 强制履行：法院要求被告人履行合同中规定的义务。3 ）. 禁令：为了避免违约，法院命令某人完成某事（强制性禁令）或者不得不做某事（禁止性禁令）的一种补救办法。4 ）. 按劳计酬或按合理价格支付：适用于合同已部分履行的

22、情况，使得已经提供了服务或商品的一方可以获得公平的报酬。4、对买方的法定救济卖方违约，买方的补救办法？1 ）如果卖方没有交付，买方可以获得经济损失的损害赔偿金。2 ）在特定货物采购合同中，货物具有独特的价值（这样，损害赔偿金不足以补偿），那么买方可以向法庭申请强制履行命令。3 ）如果违反了保证条款，买方可以通过克扣价格或要求损害赔偿金等方法来抵消这种违约。4 ）如果货物所有权已经转移给了买方，而卖方非法地保持占有，买方可以起诉卖方不合法扣留货物的“民事侵权行为”。5 、对未收到货款的卖方的法定救济？1 ） . 卖方的扣押权：根据货价欠款方是谁，未获得付款的卖方仍然有权保留商品的所有权，直到款项

23、付清、或者债务有了保障或得到了妥善的解决。2 ） . 中途停运权：未获得付款的卖方有权要求商品承运人不要将商品交付给买方。在运输结束之前给商品承运人递送一份通知，或者采取实际措施重新占有商品即可。3）. 重新出售的权力： 如果买方明确表示或行为已经构成拒不履行合同（因此放弃了对商品的权利），卖方有权重新出售商品。6、针对买方的补救办法包括：（ 1） . 针对价格的诉讼：卖方可以起诉买方，要求其赔偿原定价款。也可以起诉要求赔偿原价款。（ 2） . 针对不接收的损害赔偿金的诉讼：如果买方错误地忽视或拒绝接收商品或支付货款，并且产权还没有转移过去，那么卖方可以起诉要求买方赔偿因违约导致的损失。第七章

24、争议解决1. 请列举分配式谈判和整合式谈判中涉及的战术。P197 表 7-1.精品文档4. 替代性争议解决方法（ ADR）调解（ Conciliation）。调停（ Mediation ）。调停是在调节之后，没有达成自愿性的解决时所进行的工作，它涉及到任命一位独立的人士，由其来考虑双方的情况并提出正式的建议或提议，作为解决争议的基础，它分为：辅助式调停和评价式调停第八章 合同风险评估1、合同风险合同风险可以定义为：1） .合同或商业关系“之中”的风险，即由合同或关系本身产生的因素。2 ）. “对于”合同或商业关系的风险，即对合同或关系造成影响的因素。2 、风险分类1） .供应风险。供应商破产（

25、可以是财务不稳定、过度“精益”的供应链或者被买方不付款所恶化的现金流问题造成的结果） 、供应失败 （如由于罢工、 天气、运输问题或运输中供应品的损害而造成的结果） 、和物流的长度和复杂性（较长的前置期、运输风险等）。2）.合规风险。 组织或其供应链作出的违法或不合规活动的曝光，导致信誉的、 运营的和财务的处罚。3）.信誉风险。组织或其供应链所作出的不道德的、没有社会责任的或破坏环境的活动的暴露，可能损害组织在其客户、投资者、员工和供应市场等中的形象、品牌和可信性。4）.经济或财务风险。经济损失风险，产生于不良投资或账务管理不善、销售额下降（例如由于供应失败引起的） 、成本削减 （如由于合同后价

26、格或成本偏差） 或宏观经济因素 （如汇率波动或财务成本上升） 。5）. 市场风险。由外部供应市场因素或变化引起的经济或供应风险，如商品涨价、资源稀缺性、技术变革、强大的或增长的供应商势力（如供应商稀少，或者供应市场合并）。由于需求下降、产品老化或竞争者获得主动权（导致丧失竞争优势），也可能引发产品市场风险。6） .环境风险。由于外部环境STEEPLE因素变化引起的中断或延迟供应、供应成本上升的风险。7） .运营风险。运营故障、质量缺陷、健康和安全风险、运输问题或设备崩溃的风险（如产生于未能保证供应或未能推行健康与安全政策或维护进度计划）。8） .技术风险。由于技术活力和技术陈旧、系统或设备故障

27、、数据损坏或偷窃、新技术的初期困难、系统不兼容（如当买方一供应商系统需要集成的时候）等引起的运营问题风险和产生的经济损失。第九章合同管理1. 合同管理过程？1）合同一旦签订，不论哪一方，之后都还有跟进的义务和行动；2 ）如果产生了风险事件或意外，合同可能（可能没有）制定下一步的行动；3 ）如果供应商表现出难于满足合同要求的或商定的标准，那么可能不得不采取补救或纠正措施；.精品文档4 ）如果履行没能满足商定的条款和标准，关于继续解决争议、合同条款强制执行或获得补救，还存在许多选择方案。5 ）在合同生命周期内，环境和要求可能会发生变化，因此不得不对合同条款重新协商、约定和修订。6 ）因此合同管理就

28、是一个确保合同双方履行义务，确保交付想要的合同结果的一个过程2.一旦合同签订，买方接受的持续责任是什么？1.7 P250（ 1） 与供应商保持定期联络，以检查进展，并且确保任何事宜与问题都得到讨论。（ 2） 根据议定的条款和标准，监督供应商绩效，确保满足了条款与标准。（ 3） 激励供应商。（ 4） 与供应商合作解决任何履行和关系问题。3. 有效合同管理的好处有哪些？ 1.10 P253（ 1） 改进合同制定与管理中的风险管理。（ 2） 提高供应商的合格性和承诺。（ 3） 促进和推动日常关系发展与绩效改进。（ 4） 增加价值（来自有效的合同管理和履行）。组织没有做到成功地管理合同的原因：1 ）没

29、有很好理解或者低估了合同管理的作用与价值。2 ）合同可能起草得不太完善，没有发现可预见的风险和问题，留下了漏洞和误解的地方，或者没有将关键利益相关者的需求考虑在内。3 ）分配到合同管理的资源不足。4 ）可能将不当的人员分配到合同管理中，导致买方和供应商团队之间缺乏和睦，产生人际冲突。5 ）买方可能未能建立有效的绩效测量指标，或者未能监督并检查绩效。6 ）重点可能只放到了当前的安排上，而没有关注于可能的改进和关系发展。7 ）合同管理程序不合理。8 ）承载职能合同管理责任之间缺乏协调，导致问题的产生。9 ）. 双方在签订合同的时候， 未能评估可能的风险、 意外和变化； 合同可能无法管理或减轻风险。

30、4. 列出合同管理的关键要素。P521 表 9-1合同制定合同沟通合同行政管理合同绩效管理关系管理合同续订或终止合同管理的治理负责签订和管理商业合同的个人：5. 买方一边合同经理的主要职责充当所有合同商务和法律通信的唯一联络点。维护合同绩效测量的规格（例如 SLA 服务等级协议或 KPI）。监督合同绩效和报告综合服务水平。将买方的利益告诉供应商。监督合同履行与管理。对于产生的任何问题，根据与供应商的协议，确定并采取纠正措施。在发生违反合同条款的情况下，与供应商协商补救办法。必要时，将合同争议升级到更高的层级。.精品文档对合同规格修订与更新进行维护。给其他职能的运营经理提出建议并提供支持。6 、

31、合同经理负有下列责任：识别并评估合同风险。建立并维护与某一给定合同的风险登记簿。监测合同生命期内合同履行和环境风险因素。用合同制定程序，尽可能地将脆弱性最小化。7 、与合同绩效有关的数据财务数据技术数据绩效数据第十章 供应商关系管理1. 请解释合同管理与供应商关系管理之间区别的意义。1.2 P282-283大体上说，合同管理关心的是个别供应合同的管理，而供应商关系管理关心的是对供应商关系的管理。（ 1） 供应合同与供应商关系不一定是一一对应的。（ 2） 单个供应合同可能期限较短，并且一般都有固定的期限（需要续订）。与供应商关系却是持续的、没有终点的和长期的。（ 3） 合同管理的焦点是保证双方遵

32、守合同议定条款，涉及“合同履行”（或不履行）。供应商关系管理的焦点是更宽泛地评价、评估、完善、利用供应商的能力和绩效，为买方组织当前的和未来的战略目标作出贡献。（ 4） 合同管理中关系管理的内容是以合同履行为中心的，所以有很大程度上的局限性。供应商关系管理的范围可能要广泛的多。（ 5） 供应合同的条款在理想情况下应是详细的和清楚的，可以作为管理决策与行动、例外报告、订单跟催和问题解决等的指导。供应商关系的条款与价值则不是那么明确的，即使建立在关系宪章或伙伴关系协议的基础上也是如此，需要随着时间推移对此进行协商。（ 6） 合同管理基本上是一种操作性的活动，而供应商关系管理则是一种战术性或战略性的

33、活动。2. 供应商资格预审的目的是什么2.1 P284供应商评估和资格预审的目的在于确保潜在供应商有能力履行合同并且达到相应的标准。3. 关系的关键方面评估？1 ）是否对这一关系进行了合适的管理。2 ）合同履行以及合同管理的质量。3 ）运营效率。4 ）和谐、信任、沟通和问题解决的质量。5 ）公平地分担合作风险、成本和收益。6 ）是如何有效地、积极地和建设性地解决问题和争议的。7 ）在合同合规性要求之外，供应商展示出多大的增值意愿。8 ）进一步发展关系和提供供应链增值或竞争优势的意愿与潜力。第十一章供应商绩效管理1. 供应商绩效评估.精品文档第三节对标和供应商积分卡P330-3361、对标概念、

34、类型和过程对标：就是将你的绩效和做得最好的公司进行比较，弄清楚为什么这些最好的公司能实现最好的绩效，并将这些信息作为设定自己公司的目标、战略和实施方案的基础。其目的是通过和最佳实践者进行比较，确定哪些绩效需要进一步提高以及应该如何提高这些绩效。对标分为四种类型：1 ） . 内部对标：和同一组织内的其他绩效水平高的部门进行比较。2 ） . 竞争者对标：和绩效水平高的竞争对手进行比较。3 ） . 职能对标：将自己某个职能或流程的绩效水平和其他绩效水平高的组织的相同职能或流程的绩效水平进行比较。4 ） . 一般对标：对商业过程做跨职能或跨产业的比较。对标过程：1 ） .对市场及组织进行分析，以决定优先顺序及成功要素。2 ） . 找出合适的供应组织以便进行比较。3 ） . 研究和评估比较对象的绩效及流程。4 ） . 分析研究反馈信息，以识别最佳实践及绩效差距。5 ） . 计划新的 / 修正的流程，设定改进的目标，计划和实施变革。2、平衡计分卡？四个关键视角：1 ）财务：财务绩效和为股东创造的价值。2 ）客户：组织向客户传送价值的效果如何，组织与客户和其他利益相关者发展互惠关系的效果如何3 ）内部业务流程：如何有效果并有效率地完成贯