绩效管理策划设计技巧

1、1.1.决定决定做什么做什么, ,然后然后2.2.运用运用别人去完成工作别人去完成工作- 认可并奖励业绩- 不断完善个人管理技能- 给予指导建议- 不断提出反馈- 员工发展- 构建有效团队- 倾听- 调解冲突- 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准- 提供及时精确的信息- 控制质量- 倡导变化- 影响高层领导的决策- 争取资源实现团队目标- 实现经营目标- 满足客户的需要- 明确阐述目标- 全盘考虑- 计划资源的 合理利用 灵活性灵活性 控制控制公司外部的重点公司外部的重点公司内部的重点公司内部的重点$ $辅导员辅导员 创新者创新者促导者促导者 经纪人经纪人监理者监理者 生产者生产者 协调员协调

2、员 指挥者指挥者 动力动力 适应适应 政策驱动政策驱动 目标驱动目标驱动工作目标的确定：工作目标的确定：工作目标（季/年）职责的履行：职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：绩效考核：绩效评估 （自评）工作表现的评估（自评）绩效会谈确定考核结果（经理）考核结果的运用：考核结果的运用：薪酬的调整其它奖励1.1.讨论公司的工作目标讨论公司的工作目标* 公司下一阶段的工作目标是什么？* 本部门的职责和任务是什么？* 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？* 完成这些任务的困难和挑战是什么？2.2.将部门的目标分解为个人的工作目标将部门的目标分解为个人的工作目标* 部门的员

3、工要完成那些工作以支持部门的工作？* 员工对完成部门任务的建议是什么？1.1.概述这次讨论的目的和有关的信息概述这次讨论的目的和有关的信息* 概述部门和自己的主要任务* 对下属本人的期望2.2.鼓励鼓励下属参并提出建议参并提出建议* 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑* 通过提问，摸清问题所在* 对于下属的抱怨进行正面引导* 从下属的角度思考问题，了解对方的感受3.3.对每项工作目标进行讨并达成一致对每项工作目标进行讨并达成一致* 鼓励下属参与，以争取他的承诺* 对每一项目标设定考核的标准和期限4.4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识就行动计划和所需的支持和资源达成共识* 帮助下属克服主观

4、上的障碍* 讨论完成任务的计划* 提供必要的支持和资源5.5.总结这次讨论的结果和跟进日期总结这次讨论的结果和跟进日期* 确保员工充分理解要完成的任务* 在完成任务中，何时跟进和检查进度激励激励反馈反馈辅导辅导第一步：讲授第一步：讲授第二步：演示第二步：演示第三步：让对方尝试第三步：让对方尝试第四步：观察对方的表现第四步：观察对方的表现第五步：对于进步给予称赞第五步：对于进步给予称赞 或给予再指导或给予再指导l新员工新员工l新产品新产品l新机械和工具新机械和工具l工作程序有更改工作程序有更改l员工达不到工作要求员工达不到工作要求1 1将工作分成若干阶段将工作分成若干阶段2 2每个阶段的内容不能

5、太多或太少每个阶段的内容不能太多或太少3 3让让下属下属循序渐进，分阶段吸收循序渐进，分阶段吸收4 4每个阶段之间要有停顿，让你或每个阶段之间要有停顿，让你或下属下属发问发问5 5列出每个阶段的重要性列出每个阶段的重要性聆听易于忘记聆听易于忘记目睹有助于记忆目睹有助于记忆实习能够理解实习能够理解正面的反馈正面的反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：要求：真诚，具体正面的反馈的步骤：正面的反馈的步骤：1.1.具体地说明具体地说明下属下属在表现上的细节在表现上的细节2.2.反映了反映了下属下属那方面的品质那方面的品质3

6、.3.这些表现所带来的结果和影响这些表现所带来的结果和影响负面的反馈的步骤：负面的反馈的步骤：1.1.具体地描述具体地描述下属下属的行为的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2.2.描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.3.探讨下一步的做法探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处反馈要具体：反馈要具体：“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”反馈要着眼于积极的方面：反馈要着眼于积极

7、的方面：“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”1.1.下属下属不接受你所建议的方法不接受你所建议的方法2.2.你没有第一手的事实依据你没有第一手的事实依据3.3.下属下属没有能力改变的行为没有能力改变的行为4 4. .下属下属不乐意接受反馈不乐意接受反馈5.5.你不能提供改善的建议你不能提供改善的建议1.1.阅读前面设定的

8、工作目标阅读前面设定的工作目标2.2.检查每项目标完成的情况检查每项目标完成的情况3.3.从从下属下属的同事，下属，客户，供应商搜集关于的同事，下属，客户，供应商搜集关于 本本下属下属工作表现的情况工作表现的情况4.4.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料5.5.整理该整理该下属下属的表扬信，感谢信，投诉信等的表扬信，感谢信，投诉信等6.6.提前通知员工做好准备提前通知员工做好准备你如何解释这次讨论的目的？你如何解释这次讨论的目的？这次讨论要达到的目标是什么？这次讨论要达到的目标是什么？你如何鼓励员工参与这次讨论？你如何鼓励员工参与这次讨论？这次讨论，员工可

9、能提出的问题是什么？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工存在的问题，你怎样提出？那些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？下一步的行动方案是什么？下一步的行动方案是什么？1.1.营造一个和谐的气氛营造一个和谐的气氛2.2.说明讨论的目的，步骤和时间说明讨论的目的，步骤和时间3.3.根据每项工作目标考核完成的情况根据每项工作目标考核完成的情况4.4.分析成功和失败的原因分析成功和失败的原因5.5.评价工作能力上的强项和有待改进的方面评价工作能力上的

10、强项和有待改进的方面6 6。探讨改建的方案。探讨改建的方案价值观价值观信仰信仰观念观念语言语言语气语气表达方式表达方式价值观价值观信仰信仰观念观念信息信息信息信息反馈反馈发出者发出者过滤器过滤器行为表现行为表现过滤器过滤器接受者接受者1.1.维护自尊维护自尊, ,增强自信增强自信2.2.认真聆听认真聆听, ,善意的回应善意的回应3.3.鼓励参与鼓励参与4.4.目光接触目光接触5.5.作笔记作笔记6.6.善于提问善于提问7.7.复述或重复对方的话复述或重复对方的话8.8.总结理解总结理解1.1.避免翘起二郎腿避免翘起二郎腿2.2.避免打哈欠避免打哈欠, ,伸懒腰伸懒腰3.3.不要用手挖耳孔不要用

11、手挖耳孔, ,鼻空鼻空, ,不要剪指甲不要剪指甲4.4.不要将手搂在头后不要将手搂在头后5.5.不要双臂交叉不要双臂交叉6.6.勿来回抖动大腿勿来回抖动大腿7.7.避免坐的太近或太远避免坐的太近或太远1.1.把事情理性化把事情理性化你没有把事情做好你没有把事情做好在这表格上在这表格上, ,我们有一些地方需要我们有一些地方需要完成完成. .2. 2. 使用使用“我我”来代替来代替“你你”你搞错了你搞错了我看得出这是因为沟通上出现了问题我看得出这是因为沟通上出现了问题. .你没有听清你没有听清. .我没有讲清楚我没有讲清楚. .3.负起责任我不能我并没有权力,但李小明或许可以帮助你.这不是我的责任

12、让我知道我可以怎样帮助你,王先生是这方面的专家.我替你找找他.1.1.鼓励鼓励下属下属的参与的参与2.2.认真聆听员工的看法和意见认真聆听员工的看法和意见3.3.关注关注下属下属的长处的长处4.4.谈话要具体，使用客观化的词句谈话要具体，使用客观化的词句5.5.保持平和的态度保持平和的态度6.6.是双方的沟通而非演讲是双方的沟通而非演讲7.7.不做假设和提前判断不做假设和提前判断以善意的态度指出问题所在以善意的态度指出问题所在提出具体、客观的事实根据提出具体、客观的事实根据讨论产生问题的原因讨论产生问题的原因让让下属下属提出解决问题的方法提出解决问题的方法双方同意解决方法双方同意解决方法表示你对他的支持和信任表示你对他的支持和信任1.1.管理者的个人素质管理者的个人素质2.2.管理者的管理风格管理者的管理风格3.3.管理者对业务的精熟程度管理者对业务的精熟程度4.4.管理者对员工的了解管理者对员工的了解5.5.进行科学管理的方法进行科学管理的方法6.6.管理者与员工的关系管理者与员工的关系7.7.除工作以外的个人魅力除工作以外的个人魅力1.1.部门内的组织气氛部门内的组织气氛2.2.部门内的人员配置部门内的人员配置3.3.部门内工作的方式部门内工作的方式4.4.部门工作的重点及先后顺序部门工作的重点及先后顺序5.5.部门与相关部门的关系部门与相关部门的关系6.6.部