管理创新成果报告改良版

1、管理创新成果报告改良版企业现代化管理创新成果报告成果名称，项目管理体制的创新构建实施单位，重庆中振土地综合治理有限公司二。一一年六月项目管理体制的创新构建重庆中振土地综合治理有限公司一、 前言重庆中振土地综合治理有限公司成立于 2002年11月为重庆市国土房管局直 属事业单位重庆市土地整理中心所属企业是顺应重庆直辖以来城市建设全面铺 开、主城范围不断拓展、三峡工程淹没、移民安置、基础配套设施建设、房地产开 发等占用大量耕地的形势为完成全市耕地占补平衡任务和规范发展土地开发整理 事业的需要而成立的是全市第一家、也是当时唯一的专业从事土地开发整理工作 的国有企业。2003年2月经重庆市人民政府批准

2、公司随重庆市土地整理中心成建制划入重 庆市地产集团成为市地产集团直属国有全资公司现有注册资本金1亿元。经重庆市经委审查确认为从事国家鼓励类产业的内资企业 ；经重庆市建委审查获得 了二级房地产开发资质和土石方总承包资质；经重庆市国税局审查纳入了贯彻落 实西部大开发税收优惠政策促进经济发展的企业目录。公司的营业范围包括：符合土地利用总体规划的荒地、中低产田、灾毁地的水 土保持技术及工程、土壤肥力培育技术开发等综合治理复垦工作。房地产开发以及建筑业务。目前公司主要从事的工作有：土地开发整理地票复垦、园林绿化工 程、房地产开发、道路建设等。二、创新构建项目管理体制的背景公司成立以来一直努力按照黄奇帆市

3、长“用自身的优势带动土地开发整理耕地复垦，工作以远郊的土地资源支持主城发展主城的经济2资源支持远郊的发展形成我们这个城市独特的经济循环”的重要指示在全市20余个区县开展土地开发整理工作实施各类项目70余个完成投资9亿多元其中潼南安兴曹家坝水毁地复垦项目、武隆仙女山龙宝塘土地整理项目、丰都太平 坝土地整理项目。不仅让土地得到了有效的利用而且让当地老百姓得到了实惠 受到市、县两级领导的表扬被国土资源部评选为示范项目新华社、人民日报、 中国国土资源报、重庆日报等媒体曾作过专题报道。我们欣喜的看到在我们连续九年不断努力下全市各区县的灾毁地、荒地等 无法耕种的土地变成了沃野千里的良田。随着我们拉网式的土

4、地整治在完成我们 的历史使命的同时全市可供我们整理开发的土地却越来越少我们的主营业务面 也就越来越小。公司作为企业要生存要发展就必须开辟新的业务踏入我们未知的领域 去寻求新的发展。为此公司开始利用自身二级房地产开发资质在搞好公司原有 项目建设的基础上进军房地产市场等新的领域。随着建筑市场的快速发展尤其是国内市场和国际市场的接轨市场竞争不断 加剧工程项目的利润空间越来越小不少房地产开发企业因项目亏损而效益滑坡 处于风雨飘摇之中。因此进军房地产市场不仅要做好产品向市场供应优质房 源更要利用我们初次进入房地产市场因循固有的包袱不大的优势创新项目管理方式提升项目管理水平降低项目成本这才是我们向房地产开

5、发企业转型的 长久之路和必由之路。由于土地整理开发项目工程比房地产开发项目相对简单因此公司较为粗放的 项目管理体制无法适应管理综合性极强且工程难度较大的房屋开发工作。3当时公司的项目管理搀式主要为纵向两级管理公司在工程项目上设立分管领 导主要负责领导各项目部的工作开展。而各项目部是独立核算单位要承担项目 成本亏损等责任。各职能部门则担负合同起草、财务核算等相关工作但又因为各 职能部门各司其责日常工作并不参与项目的具体工作之中导致部分项目部缺乏 相关人员对人财物的有效控制项目经理责任制无法真正落实。而公司在房屋开发 等主业以外的项目开展后长期处于项目多人员少管理难度猛增的局面多头 工作导致效率低

6、下。因此工程项目管理体制的创新构建势在必行。三、创新成果的主要内涵2010年年初公司领导层集体提出“职能部门也要参与到项目之中共同开展 项目相关各项工作”的管理目瓣。一方面深入调研发掘公司现有管理制度的潜 在优势，另一方面不断进行清理整顿规范、强化工程项目管理。通过不断的探 索与研究创新构建工程项目管理体制公司逐步形成“矩阵式管理”的项目管理 新体制实现了 “职能部门也要参与到项目之中共同开展项目相关各项工作”的 管理目瓣。项目管理“矩阵式管理”主要是将管理部门分为两种一种是传统的职能部门 另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组并指 定专门负责人领导任务完成后该小组成

7、员就各回原部门。该管理搀式具备以下 优势：获得适应环境双重要求所必需的协作。,二，实现人力资源的弹性共享。，三，适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革。,四，为职能人员和生产人员工作能力改进提供了机会。同时也极大4的提高了员工工作能力。四、管理创新的主要做法因为矩阵式组织是双命令系统两套班子一套人马十分符合公司目前人力资 源匮乏但所涉及项目面却很广的实际情况。公司本着积极慎重、大胆稳妥、重点 突破、逐步推进的思路依据地产集团相关规定结合企业实际情况制定矩阵 式项目管理实施细则以保证创新工程项目管理体制的实施。,一,策划创新构建方案1、明确管理目瓣针对公司项目繁多人员过少的实际情况本着积

8、极慎重、大胆稳妥、重点突破、逐步推进的思路公司明确把“职能部门也要参与到项目之中共同开展项目 相关各项工作”作为构建工程项目“矩阵式”管理体制的基本管理目瓣，并通过构建工程项目“矩阵式”管理体制逐步规范、强化工程项目管理进而全面提升公 司工程项目管理水平。2、确定构建进程构建项目“矩阵式”管理体制既是项目管理的重大变革又是各部门职能发 生变化的重大举措必须坚持积极稳妥的原则。为此公司将构建进程分为三步：第一步先建章建制夯实基础规范管理为构建工作做好准备。第二步把握 关键环节创新项目管理机制构建“横向和纵向”的矩阵管理体制落实项目经 理责任制等。第三步主要是配套完善逐步改进全面提升公司项目管理水

9、平。，二，规范管理构建“矩阵式”项目管理体制1、建章建制规范管理5工程项目是我们企业效益来源的核心也是企业管理的基点。项目管理的成败决定了项目实施后能否顺利通过验收取得新增耕地合格证也决定了企业管理的成败，项目管理的水平体现了企业管理的水平。2010年年初由于公司在人员没有增加的情况下大量开辟新的项目由于沿用了长期以来一直适用的两级纵向管 理导致员工长期处于忙乱的多头工作情况大大影响了工作效率。针对项目管理 制度不健全即使有“章”但在实际工作中却很难遵循的现象较为普辫公司一方面紧抓项目管理的建章建制和寻找新的管理搀式工作自2009年底就出台了多项项目管理有关规章制度夯实项目管理基础，另一方面狠

10、抓各项规章制度的执行 强化检查、考核力度逐步规范项目管理。建章建制规范管理为构建工程项目“矩阵式”管理体制打下了坚实的基础。2、把握关键环节构建“一级管理专业分包”的项目管理体制确立适当的项目管理搀式，体制，是开展项目管理的关键环节决定项目管理 的成败。针对原工程项目两级管理体制的弊端为减少管理环节、落实管理责任、 降低管理成本、提高管理效率结合工程项目的管理实践公司逐步确立了 “一级 管理专业分包”的项目管理搀式，体制，。2003年1月公司修订了矩阵式项目管理实施细则明确各项目部和职能 部门在每个项目中的职能划分确定“矩阵式”为公司的项目管理搀式为落实项 目经理责任制、项目成本核算制提供了体

11、制保障。，三，落实项目管理“矩阵”进一步强化项目管理矩阵式项目管理体制的确立仅仅是项目管理工作的良好开端仅为搞好项目 管理工作提供了体制保障。要将其理论具体实现在工作中需进一步强化项目管理 工作才能真正落实项目管理基本制度使项目管理工作落到实处。1、认真落实项目经理责任制矩阵的横轴即为公司各个项目部为此认真落实项目经理责任制就是在强化矩 阵的各条横轴使其在工程项目全过程、全方位的管理。其次落实项目经理责任制的基本条件：一是授权。在项目开展过程中给予项目经理在授权范围内处理和管理各个由 职能部门员工组成的临时工作小组协调各方面的关系保证工程项目的协调有序 头。二是机制。在制定了矩阵式项目管理实施

12、细则的基础上继续完善公司人 事用人机制、配置机制、服务机制、约束监督机制等有效机制来保证项目经理责任 制的落实。三是素质。包括项目经理的自身素质和项目部的管理素质。高素质是项目管理 运行的基础。四是建立单一的项目管理的组织体系。每个项目为一单独的轴线在矩阵管理 体系中有其完整的工作流程以此来保证工程项目的四控制（进度、质量、安全、成本）四管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理 ）保障工程的顺 利进行。2、认真落实项目职能部门全程参与各个职能部门在矩阵式项目开展过程中承担矩阵纵轴。从安全管理、材料采 购、报批报建、营销策划、工程管理、成本控制、客服服务等多个环节介入项目部 由相关部门员

13、工组成临时工作小组高效完成当前最为紧迫的工作任务然后回 归本部门工作。3、严格执行项目审计制因为矩阵管理人员流动较大对公司管理费用核算等财务审计工作造成了不便。为此公司实行全数审计所有的工程项目、开发项目和基建项目都属于审计范 围。公司规定所有项目必须进行终结审计重大项目和有异常情况的项目要进行过 程审计工程分包与劳务分包其结算也必须经过审计确认才能支付尾款。审计主要内容为：目瓣责任书审计、经济合同审计、预结算审计、工程分包审计、劳务分包审计、项目工资审计、材料审计、工程成本审计等。4、严格执行项目公开通报奖惩制首先科学拟定项目管理目瓣责任书。项目管理目瓣责任书是项目考核评价的依据其主要内容包

14、括：项目的进度、质量、成果要求，企业管理层与项目经理部之 问的责任、权利和利益分配，项目需用的人力、物力和其他资源的供应方式，企业管 理层对项目经理部进行奖惩的依据、瓣准和办法等。其次强化项目的考核与奖惩兑现。一是实行项目月度过程考核并以公司文件形式进行公开通报。项目月度考核根据项目经理部当月工程进度、质量、安全、成本、上交货币资金、工程款回收等情况进行按考核结果与项目经理部班子成员 30%勺职务工资挂钩。若项目经理部当 月的主要形象进度未完成计划或总进度已滞后于计划、累计计算的工程项目制造成 本降低率未达目瓣值、累计计算的工程项目上交货币资金目瓣未达目瓣值、累计计 算的工程款回收目瓣未达目瓣

15、值等项目经理部班子成员30%勺职务工资不予发放何时达到方可补发。若工程项目发生重大质量事故或机械设备责任事故，指损失在1万元以上，或发生重大安全事故，指工亡、重伤，时扣罚当月项目经理部班子 成员830%勺职务工资其后也不予补发且应追究相关人员的责任并另行进行经济处罚。二是实行项目终结考核。项目终结考核内容包括完成工程施工合同、项目制造 成本降低额、回收工程款、货币资金额、工期、质量、安全、执行公司制度资料归 档等指瓣其中项目制造成本降低额是项目经理部的计奖基数。项目完工后进 行终结审计按不同审计结果分别进行处理。经审计确认若项目制造成本不亏损 则由企管部门提出奖励意见与建议后报公司办公会审议

16、，若项目制造成本亏损 则由纪监部门提出责任追究意见与建议报公司办公会审议。经公司办公会审议并作 出奖惩决定后发考核通报。三是集中公开通报兑现项目终结考核奖惩。公司每年在年初工作会上集中公开 通报兑现项目奖惩。集中考核公开通报奖惩这是一种气氛的鲜染也是对干部 的一次教育、引导。获得的奖励越多说明贡献越大。使项目管理管得好的干部既 得名又得利也使管得差的干部受到教育和鞭策。五、创新构建项目管理体制的效果,一,全面提高工作效率高效推动项目开展通过矩阵式项目管理体制的创新构建公司工作效率得到显著提高。在干好公 司原有的土地整理业务的基础上诸如房屋开发项目这种从未涉足过陌生领域项目 在该体制的人力、物力

17、的灵活调动和保障下仅用了一年不到的时间就顺利完 成了所有报批报建工作顺利的实现了开工并在年内实现销售。目前在矩阵式 管理搀式的支持下公司利用和原来相差无几的人力资源条件同时开展了多个主 营业务以外的工程项目如9园林绿化、道路建设代管、地票整理等多种项目将公司成功引入良性发展的 快车道。，二，创造了良好的经济效益在实施矩阵式管理后公司2010年全年实现销售收入4047万发生管理费用 支出797.3万实现净利润1143万实现营业税返还121万。目前公司资产规 搀3.7亿同比增长80%净资产1.33亿同比增长45%,资产负债率61%在成果 效益测算中，税后营业净利润-资本成本，公司2009年测算结果

18、为负699.46万元 而2010年取得了 194.72万元的成果效益。,三,极大提高人才培养和岗位优化在实施矩阵式管理后公司职能部门人员和业务部门人员根据需要灵活的加 入到项目工作之中工作由此从“点”变成了 “面”员工综合素质在工作中得到 培养。同时也给员工提供了不断接触新事物不断学习新技能的机会。最终达到人 人都是多面手什么岗位都能干的高效工作局面。同时在工作中根据员工的表现能更容易的评判员工特长和擅长的工作在 未来工作岗位的调整上更具备优势。“什么人适合干什么岗位”的人事难题也在工 作中得到了解决。,四，各项目取得长足进展1、公司于2010年取得了巫山县邓家乡、巫溪县朝阳乡、丰都县武平镇等

19、六个项目可抵冲新增耕地合格证指瓣 4054亩，正在办理石柱县桥头乡等六个项目约 4332亩合格证指瓣。2、全年新增耕地合格证指瓣销售情况2010年为重庆大学南路2期、曾家镇拆迁安置、大渡口区实施城市规10戈卜黔江区实施城市规划等征地占补平衡实现新增耕地合格证销售收入2670万元。3、2010年我公司与荣昌县人民政府签定荣昌县农村集体建设用地复垦整理项目招商引资协议书约定 3年内在荣投资8亿元与荣昌县合作完成1万亩 建设用地地票指瓣。2010年已完成1.1亿元投资实施农村集体建设用地整治项 目85个拟新增地票3000余亩。经过半年来的艰苦努力其中 32个约预计新增 地票900亩的项目已完成了市、县两级国土局的验收。并收回投资4000万实现当期收入约540万。4、荣昌县政府同意委托我公司作为代理业主实施由县投资的土地复垦开发整理项目预算总投资约2亿元。目前已完成项目前期工作。5、一级土地开发整治项目荣昌县政府同意让我公司BT方式融资建设该县用于2012年计划供地的兵马滩 一仟亩建设用地征地整治项目预算总投资约5亿元正在进行项目前期工作。6、大学城房屋开发项目该项目于2009年年底