关于先锋电子有限公司员工绩效考核的研究

1、关于先锋电子有限公司员工绩效考核的研究绩效考核是一种正式的员工评估制度。它是对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程，是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。因此，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效员工管理的途径。但由于对考核的错误认识、全员参与程度不够、考核指标不科学缺乏可操作性，具体操作产生偏差等问题的出现，使绩效考核

2、的效果大打折扣。本文就企业绩效考核过程中存在的较突出的问题进行分析和探讨，并根据本企业实际情况，提出适合本企业考核绩效的对策。一、绩效考核概述（一）绩效考核的概念所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是提高员工的工作积极性，在工作中充分发挥员工的能力，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企

3、业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。（二）绩效考核的作用在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。1、绩效考核是人员任用的前提绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考

4、核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。2、绩效考核是决定人员调配的基础通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。3、绩效考核是进行人员培训的依据人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训

5、需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。4、绩效考核是确定劳动报酬的依据企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。5、绩效考核是激励员工的手段根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较

6、的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。6、绩效考核是促进员工成长的工具工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信

7、息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。二、先锋公司对员工的绩效考核的概况先锋公司在企业绩效考核中般遵循以下的实施程序:1) 自评。被考评人的自我考评；2) 互评。在部门内部员工之间进行，偏属主观考评，不记名，相互保密；3) 上级考评。上级考评要考评所有项目，该考评一般由直接上级进行；4) 考评沟通。考评结果出来后，考评人要与被考评人进行一次沟通。主要任务是让被考评人认可考评结果，客观地认识自己并且改进工作。5) 公布考核结果。考核的结果分数会在日后的内部网上予以公布，保证此次考核的透明度。先锋公司员工的年终考核交部门，由部门主管进

8、行综合平衡并提出对员工升、降、调、转、奖惩、表彰等意见。部门所提出意见保证考核结果呈正常态势分布，符合人力资源部有关工资晋升、奖金分配的总体要求。考核的档次划分为：130分以上杰出110130分之间优秀90110分之间合格6090分之间有待提高60分以下不适合本岗位的要求三、先锋公司员工的绩效考核中存在问题（一）对绩效考核的错误认识1. 考核就是对员工的惩罚一些管理人员将绩效考核理解为被监管，被惩罚，是对员工的一种控制手段。在这种思想的控制下，在考核过程中容易违背本应该遵循的原则，采取自我保护的做法，如在部门自评时，打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，错误地执行考

9、核结果。造成员工惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终影响企业的士气和战略发展。2. 考核就是为了考核一些企业的领导人员特别是高层领导除对以“选拔”干部为目的的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效考核与能力考核并不重视。在这种思想认识下，管理者在考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。以上这两种思想直接影响了绩效考核的成效，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，改变对绩效考核的认识是企业绩效考核的当务之急。（二）全员参与程度不够绩效考核过程应该是一个全员参与的过程，绩效考核的结果也应该以恰当的形式反馈给员工，并就此行充分的沟通，制订改进计划。但许多企业没有实现全员参与制，

10、员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的及个人的考核目标不明确或不了解；考核制度的建立、考核指标的选择、考核方法等没有通过职工大会讨论，也没有根据企业的发展及时调整考核方案等种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。（三）考核指标设计不科学缺乏可操作性绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同岗位职责，找出其关键点，体现出不同特征。但在实际操作中很多企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如有些企业自行设计的考核表往往评价项目概念混乱，互相覆盖或缺乏具体的界定尺度。这样不可避免地产生了两种后果:一是各部门、各单位自行其是，标准有差异，结果无可比性;二是不制定具体标准，必然会大量

11、的掺杂主观因素。考核结果争议大，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。（四）考核具体操作产生偏差由于考核者的思维方式的不同和对标准理解的偏差，在考核时存在着对同一件事情的看法有所不同，在将员工的实际表现与标准做比较时，再公正客观也会带来不同程度的主观因素。其结果就会产生对标准衡量尺度的宽严不一，在这些因素的影响下，绩效考核在实际操作中也是很难发挥出真正的意义。（五）绩效考核信息沟通不畅绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评

12、价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等。四、公司改进员工绩效考核的对策上述问题也是我公司在绩效考核中存在的主要问题。针对这些问题并结合公司实际情况提出了以下策略。（一）建立良好的绩效考核机制保证考核实施良好的绩效考核机制是措施得以实施的有力保障，要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在机制建立上进行改革和改良。公司采用三级考核机制，即:决策机制、执行机制和监督机制。改变了以往只有执行机制使考核存在“一言堂”造成的考核结果让人不信服，成效不佳的现状。目前这三级考核机制正在运行中，三层考核机制职责分明，互相监督又相辅相成，考核效果较好。（二）做好宣传工作正确认识绩效考核工作针对对绩效

13、考核存在认识不足等问题，加大宣传力度，正确认识考核。公司对绩效考核直接执行的管理人员进行强化培训，让他们认识到考核目的和重要性。通过培训已经初步改变了对考核的认识，但宣传力度还应该加大，加深，将范围扩大到全员。（三）选择有效考核方法确保绩效考核实效从理论上讲，绩效考核的方法很多，每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性。同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件。根据公司目前的企业规模和企业特点，KPI和360度评定法是比较适宜的考核方法。（keyperformanceindicator）即关键绩效指标，是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的

14、具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。我公司在对中层干部月度绩效考核中主要采用KPI方法，根据部门、岗位职责，确定关键指标，如:生产厂厂长考核主要从产品产量、加工成本、产品质量、安全指标和设备管理指标体现出来。在采用KPI的同时还结合目标管理方法，在运行过程中取得了较为满意的成效。在对普通员工的绩效考核还在探索中。度评定法，在绩效考核时通过被评价者周围的各类人诸如上级、下级、同事、内部或外部的客户等收集评价信息，在对中层干部年度绩效考核时采用此方法，并结合月度考评结果，全方面、客观地对中层干部的管理水平进行评价，成效颇为显著，受到了一致好评。（四）加强考核培训，减少执行偏差加强对考核

15、培训减少执行过程中的偏差由于考核者的思维方式的不同和对标准理解的不同，在考核过程中会出现偏差。要想将偏差对考核结果造成的影响减少到最小，本企业在此方面采取这样一些措施:首先，对可能产生的偏差有一个清楚的认识；其次，考核前对考核者进行培训，将考核的具体内容标准做出说明，还要对考核过程中会出现的失误进行详尽的讲评，通过这些方式相对减少了执行过程中的偏差。（五）保证绩效考核实效性加强有效沟通保证绩效考核实效性绩效考核中出现的诸多问题，大多由于沟通不畅造成，因此在一定程度上说，绩效管理工作的成败取决于沟通。因此在绩效考核的各阶段实行有效沟通十分必要。目前公司在考核指标的设计、考核实施及考核结束后都进行有效的沟通，通过沟通减少了考核的主观性和片面性，做到考核结果的客观公正，也使员工了解对自己的评价，在以后的工作中发扬成绩，查