中国连锁经营中存在的问题与对策分析

1、本科生毕业论文设计题目： 中国连锁经营中存在的问题与对策分析 姓 名： 张博艺 准考证号： 院 系： 专 业： 指导老师： 职 称： 评 阅 人： 职 称： 年 月原创性声明本人呈交的毕业论文，是在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，所有数据、图片资料真实可靠。尽我所知，除文中已经注明引用的内容外，本毕业论文的研究成果不包含他人享有著作权的内容。对本论文所涉及的研究工作做出奉献的其他个人和集体，均已在文中以明确的方式标明。本毕业论文的知识产权归属于培养单位。本人签名： 张博艺 日期： 2012年12月31日 摘 要近年来，我国的商业连锁经营呈现出了较快的发展势头，连锁经营这一新的商业经

2、营方式和组织形式是指在商业活动中，假设干同行业的店铺，共同进货，统一经营战术，经营相同的商品，到达提高规模效益的目的。但在快速发展的过程中也出现了许多的问题。为了进一步促进我国商业连锁经营的健康发展，需要我们对这些问题进行认真地研究并努力寻求解决问题的对策和措施。关键词：零售业 连锁经营 经营管理               ABSTRACT In recent years， China business chain operation took

3、 on a faster development momentum Chain store this new ways of doing business and organization are commercial activities, number of shops in the same industry, common stock, unified management tactics, operating the same commodity, achieve the purpose of improving economies of scale. In the process

4、of rapid development, however there have been many questions. In order to further promote the healthy development of China's commercial chain management requires us to carefully study these issues and seek strategies and measures to address.Keywords: Retail chain Operations Management目录1 中国商业连锁经

5、营概述11.1 商业连锁经营的涵义11.2 中国商业连锁经营产生的背景11.3 中国商业连锁经营发展状况及特点21.3.1 锁零售企业逐年递增，整体规模不断扩大21.3.2 连锁企业在整个零售市场中的份额稳步增长，在特大城市更明显31.3.3 连锁零售企业涵盖了现阶段的各种商业业态31.3.4 连锁经营以内资企业为主，但外资型扩张速度加快，成长性更好32现阶段中国商业连锁企业在经营中存在的主要问题42.1 宏观管理上存在的问题42.1.1 管理体制的制约42.1.2 社会配套设施的落后52.2 中国连锁企业经营管理中存在的问题62.2.1 标准化程度较低62.2.2 连锁经营规模太小,效益不佳

6、62.2.3 管理水平落后,竞争力不足72.2.4 品牌建设滞后72.2.5 配送中心设施落后、配送效率低82.2.6 物流配送信息化程度不够93 进一步发展中国连锁经营的对策和建议103.1宏观方面的对策103.1.1打破地域限制，改革旧体制103.1.2正确引导外资，完善市场结构103.1.3大力促进民营资本进入流通领域113.2企业本身对策113.2.1立足标准化运作113.2.2加强规模化建设，改善市场结构123.2.3 科技兴企，培训人才，提高经营管理水平133.2.4开发建立自有品牌133.2.5建立高效配送中心143.2.6以信息化建设推动我国物流配送体系的进步15结束语17致

7、谢18参考文献19学习文档 仅供参考1 中国商业连锁经营概述1.1 商业连锁经营的涵义商业连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是采取以总部为主要核心，以分部作为销售点，以类似的管理模式和共同的销售目标进行的经营模式。而商业的连锁经营的本质就是利用了当代大工业、大生产、大工程等的组织管理原理，更改传统采购和销售合为一体的经营模式。通过对品牌名的统一，店面的装修、商品的检验和服务的标准来建立一系列标准化体制，再将采购材料，配送货物、宣传广告、培训工作人员，组织管理标准化和统一化，把纷繁复杂的商业分解成像大生产、大工业的流程那样“分条分款”，显得分工明确化、简单化，增强企业的运作能力。从1859年

8、美国大西洋和太平洋茶叶公司建立第一家连锁商业企业开始到现在，经过近150年的发展，零售业的各种经营模式中，连锁经营模式被证明是发展最快，最有活力及潜力的经营模式，被世界上的许多国家普遍采用。连锁经营的关键是高效率的管理，实施网络化经营的连锁组织，依靠标准化、标准化的系统进行管理。整个连锁经营管理体系由高层战略管理、中层督导管理、基层作业管理组成。目前，世界各国对连锁经营的类型的划分依据不同的划分方式而有所不同。在美国习惯上把连锁经营都称为特许连锁，而实际运行中有公司拥有的连锁门店和特许经营的连锁门店之分。因此，我国连锁经营研究理论界基本上采纳了美国的划分方式，将连锁经营划分为以下的三种形式：直

9、营连锁、特许经营和自由连锁。1.2 中国商业连锁经营产生的背景中国引入连锁商店经营形式是在80年代中期，主要是合资的餐饮业。当时也有少数零售企业试办连锁店，经营状况一般。到了90年代前后，国内市场疲软，零售企业普遍陷入经营困境。一些中小企业在经历了承包经营和租赁经营之后，却到了难以维持的程度。在大企业发展集团化经营的同时，中小零售企业的连锁经营开始起步。近几年中国的连锁商店发展迅速，尤其是原有区街综合食杂店、商业公司等，为了摆脱困境，各企业纷纷改造，匆匆连锁，一时间大中城市的中小商业企业几乎都在走连锁经营之路。中国的连锁商业就是在这种背景下产生和发展起来的。目前我国的连锁商业在各地的发展不均衡

10、，东南沿海一带和大城市发展比较快，管理也比较标准。上海的联华超市公司1991年开办，到1995年末共开业46家连锁超市，到了2003年末，已经发展到4930家连锁门店，并且步入标准化和科学化管理。据统计，2006年末全国共有1150家连锁公司，约69100个门店。1.3 中国商业连锁经营发展状况及特点我国连锁经营始于20世纪80年代末期。1993年，国家有关部门将发展连锁经营提升为带有方向性的流通体制改革措施，进一步促进了连锁企业的发展。经过多年的观察和研究，国家统计局于2002年建立了连锁零售企业统计(半年报)。从已有的统计资料看，连锁经营在流通中的地位不断增强，生命力强劲，发展潜力很大。1

11、.3.1 锁零售企业逐年递增，整体规模不断扩大连锁零售企业经过初期开创，中期酝酿之后，近几年来呈现出快速发展的态势。这不仅表现在连锁法人企业(集团)的逐年增加，更突出表现在连锁门店和销售额的快速增长上。2004年6月末，我国拥有限额以上连锁零售法人企业(集团)比2003年末增长6.7%，而连锁门店的个数则比2003年末增长了20.2%，比2002年末增长52.8%。由此而形成的营业面积也分别比2003年末和2002年来增长了25.8%和56.1%。连锁零售企业实现的销售额，2004年仅在上半年就已到达了24905亿元，分别相当于2003年和2002年的72.5%和93.7%。 总体上看，自正式

12、建立连锁零售企业统计的近三年来，限额以上连锁零售企业的门店和销售额的年平均增速分别高达23.6%和30%，十分惊人，表现出快速扩张的态势。连锁零售企业不仅在整体规模上扩大，而且单体规模也在增大。其中限额以上连锁零售企业门店数超过100个的由2002年的55家、2003年的73家增至2004年6月末的92家。这些企业2004年上半年销售额，已占限额以上连锁零售企业销售额的近12。1.3.2 连锁企业在整个零售市场中的份额稳步增长，在特大城市更明显2004年上半年，限额以上连锁零售企业零售额达20509亿元，同比增长258%，其增幅超过了社会消费品零售总额的增幅达3倍多，占社会消费品零售总额的比重

13、由2002年的5.2%、2003年6.3%增至2004年上半年的8.1%。北京、上海等地限额以上连锁零售企业实现的零售额已占到当地社会消费品零售总额的20%以上。1.3.3 连锁零售企业涵盖了现阶段的各种商业业态连锁零售企业在构成上，不同的业态各有侧重，总体上以专业店和超级市场为主。从企业门店数看，2004年上半年末，限额以上连锁零售企业所属门店中，业态为专业店的达20924个，占限额以上连锁零售企业门店总数的44.6%。业态为超级市场的为15266个，占32.5%。其它业态的企业和门店数，所占比例均不超过10%。专卖店的数量构成虽然不及超级市场，但增长很快，2004年上半年比2003年末增长

14、了32.8%，低于专业店的35.8%，但远远超过超级市场的13.1%。从企业零售额看，2004年上半年零售额最多的是超级市场达956.9亿元，已占限额以上连锁零售企业零售额的46.7%，专业店683.5亿元，占33.3%。两者合计占限额以上连锁零售企业零售额的80%。1.3.4 连锁经营以内资企业为主，但外资型扩张速度加快，成长性更好内资企业在连锁零售企业中占主体，其中，有限责任公司、股份及私营企业表现突出。2004年6月末，我国限额以上内资连锁零售企业955家，占限额以上连锁零售企业的92.3%。其所属门店为43686个，占全部连锁零售企业门店的93%。2004年上半年，内资连锁零售企业的零

15、售额为16737亿元，占限额以上连锁零售企业的81.6%。以上均说明，内资企业仍是我国的连锁经营企业的主体，但外资连锁企业近几年的扩张速度明显快于内资企业，而且表现出良好的成长性。2现阶段中国商业连锁企业在经营中存在的主要问题我国的连锁业从无到有，发展规模迅速也取得了可喜的成绩。据中投参谋发布的数据显示：2008年，中国连锁行业销售额与店铺数继续保持20%以上的增幅。“中国连锁百强”销售规模到达11999亿元，“连锁百强”门店总数到达120775个。但总的来说，我国的连锁商业尚处于发展的起步阶段，又面临着激烈的国际竞争，加之受经济体制、市场环境、经济实力及经营管理水平等多方面因素的制约，使其在

16、发展过程中还存在着很多不标准的地方，还存在急需解决的问题。2.1 宏观管理上存在的问题2.1.1 管理体制的制约旧的管理体制束缚了商业连锁经营的扩展。我国的连锁经营是在旧的商业管理体制未完全理顺的情况下开展的，由于旧的行业管理体制并没有完全解除，连锁经营跨行业、跨区域发展并非易事。地区封锁和部门垄断导致了“你也进不来我也出不去，谁也长不高”的尴尬局面。这方面的问题首先表现在地区封锁与条块分割使连锁超市难以按市场规律优化设置，难以跨地区、跨系统发展，使得已经发展起来的企业在地域上局限于总部所在的行政区域内，在所有制关系上局限于改造前的原所有制企业内，形成了近亲繁殖、就地联姻的封闭式连锁系统，使连

17、锁商业发展的集约化、市场化程度低，规模效益难以实现。由于地方保护主义，很多地方的商业主管部门宁愿引进外资零售企业，也不愿兄弟省市的连锁企业到自己的地盘抢占风头。从某种程度上讲，中国的零售企业在国内跨区域发展比外国零售企业在中国跨区域发展还难。其次表现在体制分割增加了连锁企业的经营成本。以纳税为例，按照连锁经营统一核算的要求，连锁企业的所得税都在总部统一缴纳。但统一在总部纳税就意味着地方政府无法从外地企业在当地开办的连锁店获得所得税收人，因此地方政府对外来连锁企业采取抵抗或不支持的态度普遍存在。很多连锁企业被迫把在外地设立的连锁店注册为独立法人企业，增加了企业的税收负担、管理难度和其它费用。企业

18、跨区域发展越快，面临的税收问题就越突出。另外就是体制分割使连锁企业面临重复监管的问题，耗时耗力。连锁企业每开一间分店，要分别向工商、城管、卫生、消防、公安、劳动、环保局等主管部门申办手续，开设一家分店所花时间太长，手续繁琐，常年还有各级部门类同的各种检查、抽查，使得企业在经营活动之外消耗不少精力。此外还表现在连锁企业面临经营专营商品的限制问题。在国内，香烟、酒、药品、书报、邮票等均带有专营性质。其中，药品销售经营的排他性更为明显。这不仅与国内原有的生产流通体制过于死板有关，而且与国内现有的商品管理制度有关，如特定的销售许可证等。如果这种一个部门管一个行业的旧体制不改革各行各业都难以发展更多店铺

19、，大的连锁公司就难以形成。真正意义的名牌连锁企业集团更难以成长起来。2.1.2 社会配套设施的落后连锁店发展到一定程度，必须运用现代信息技术如POS系统(时点管理系统)和EOS系统(定货系统)，否则庞大的连锁网络无法科学和高效地运行。要支持以上两个信息系统的运作，商品必须有条码。而我国工业企业中条形码制度还没有普遍实行，一些超市进货的商品只有70左右采用了条形码，这就阻碍了连锁经营现代化进程。另外，由于我国城市交通状况落后，运输力严重不足，使得连锁店配送中心难以适时适地将所集中采购的商品送到各分店，影响了配送效率的发挥。2.2 中国连锁企业经营管理中存在的问题2.2.1 标准化程度较低目前我国

20、许多连锁企业的经营形式不是很标准。许多所谓连锁企业，实际上都是“连而不锁”。有些企业虽挂着连锁经营的牌子但其内部仍然实行的是食品杂货店式的传统管理方式。整个连锁公司也没有实现统一经营，仍然是各自为战。没能真正发挥出连锁经营标准化、标准化、专业化的优势。再加上缺乏完善的内部约束机制，使得总店对各连锁分店的监管非常乏力。有的分店在各种不正当利益的驱动下，常常自行进货，导致产品无论在价格上还是在质量上都无法得到保障严重地影响了整个连锁企业的声誉。连锁经营一般来说，必须做到统一采购、统一配送、统一商店标示、统一经营策略、统一服务标准、统一广告宣传和统一销售价格等，这些统一的目的有利于店名、店貌、商品、

21、服务的标准化，采购、配送、销售、决策、经营的专业化，商品销售、债务处理、广告宣传、职工培训、管理标准一致化。而我国由于缺乏这方面的权威的理论指导和在实践中的育目求进，或搞“拉郎配”式的强行连锁，或搞只图虚名，不讲实质的连锁，其结果是普遍存在着标准化低、标准性差的问题。许多连锁企业做不到统一进货，没有独立的配送中心和服务方式，甚至有些连锁企业总部与分店之间没有建立任何经济业务联系。其结果，当然无法取得连锁经营所特有的批量大、价格低的优势，更谈不上实现集约化、标准化经营。2.2.2 连锁经营规模太小,效益不佳连锁经营的本质在于通过将多个独立企业高度组织起来，进行标准的专业化经营，实现流通领域的规模

22、效益，这种规模效益又是连锁经营得以发展壮大的必要条件。因此连锁商业的一个显著特征就是实现规模经营,连锁经营是规模优势的具体表达,它能够在更大的范围内实现资源的更合理配置,从而使企业有更广阔的发展空间。其根本性优势是规模大、费用低、成本少、价格廉,这是连锁能够长期存在和发展的基础。而连锁经营规模太小、网点布局不合理、市场定位趋同化、效益不佳是当前连锁商业主要问题之所在。现在多数连锁企业只有几家分店,形成了“家家都有连锁店,个个都不大”的畸形现象。规模过小,致使统一进货带来的价格折扣和成本降低有限,无法产生明显的规模优势。许多企业陷入了要上规模没资金，不上规模没效益的两难境地。集中促销的优势也无从

23、谈起。2.2.3 管理水平落后,竞争力不足目前，我国许多连锁企业的经营形式不是很标准。建立连锁店时，未作知识化的详细周密的调查，使得店面设立位置不合理。许多所谓连锁企业，实际上都是“连而不锁”。 有些企业虽挂着连锁经营的牌子，但其内部仍然实行的是食品杂货店式的传统管理方式。整个连锁公司也没有实现统一经营，仍然是各自为战。没能真正发挥出连锁经营标准化、标准化、专业化的优势。再加上缺乏完善的内部约束机制，使得总店对各连锁分店的监管非常乏力。有的分店在各种不正当利益的驱动下，常常自行进货，导致产品无论在价格上还是在质量上都无法得到保障，从而使企业的名誉受损，又由于连锁经营的连锁效应，严重时会导致整个

24、连锁体系的崩溃。连锁经营企业的发展需要大批的优秀商业人才,如高级工商管理人才、高级财务管理人才、投资咨询人才、企业策划人才、广告设计人才、信息技术人才、研究消费者心理的人才等。由于待遇、地域、行政管理等方面的原因,使得连锁经营企业很难招聘到这些优秀商业人才。另一方面,连锁经营企业原有的一些商业人才常常因为待遇方面的不满意而跳槽,这就使得连锁经营企业的人才更加不足。导致管理人员和职工素质不高，缺乏“知识化”的人才。而且很多上了规模的企业都没有成立专门的人员培训机构，也没有聘请专职人员来从事培训业务，归根究底是没有认识到新经济下的市场竞争是人员素质的竞争，结果导致企业整体管理水平不高，效率低下。2

25、.2.4 品牌建设滞后品牌是连锁经营的核心竞争力，是连锁商业企业的无形资产，不仅代表了企业的整体形象，同时也是企业扩大规模的基础，没有卓越品牌连锁经营将失去一半优势。目前，我国连锁商业企业也大都采取了品牌化经营，拥有自己的品牌，但面对国外连锁商业企业的挑战，却显得有些苍白无力，究其原因有两点：一是品牌建设投入低。我国市场经济体制不标准，企业追求市场行为的短期性，导致连锁商业企业经营上较少有高品牌权益的品牌出现。二是品牌建设能力低。我国连锁商业企业管理者品牌建设能力低，往往认为品牌建设就是单纯提高知名度，因此建设的品牌特性是不完整的目前国际大型连锁商业企业都具备大量的自有品牌沃尔玛30的销售额中

26、有50以上的利润来自它的自有品牌。家乐福也是自有品牌的先导者，自有品牌商品在其商品经营中占有很大的比重，为其获得了较高的利润，也为其实施低价策略奠定了利润基础。自有品牌实现了人无我有的产品独特性，通过生产、供应、销售和产品四个终端的控制，牢牢的掌控着市场主动权。另外自有品牌的广告成本低、采购规模大，可与其他品牌拉开25-30的价差。目前，我国连锁商业有了空前的发展，市场秩序日益标准，消费行为日趋成熟，市场环境不断优化，为实施连锁商业自有品牌战略提供了极为有利的条件。然而自有品牌在我国连锁商业企业整体的销售产品中所占比例很小，仅占1%左右，与国外连锁业存在很大的差距。因此，实施自有品牌战略已是大

27、势所趋。2.2.5 配送中心设施落后、配送效率低配送中心是连锁企业的硬件设施，其功能是否全面运转是否顺畅，直接关系到整个连锁企业的营运效率和效益。国外成功连锁企业的配送中心大多都实现了集采购、进货、库存、分货、加工、集配、运输、送货等一系列标准化、集约化和现代化的生产流程。这对降低商品进货成本，降低物流费用，对控制商品质量、减少分店库存以及提高经营效率等都起到了很大的作用。但纵观目前我国的连锁企业。其配送中心的建设大多都非常滞后。突出表现在：一是许多连锁企业的配送规模偏小。据调查，有些连锁企业的配送比例还不足60%；二是许多配送中心的配送技术落后，效率低甚至有的所谓连锁企业连集中进货也做不到。

28、配送中心的这种滞后状态已经成为制约我国连锁企业发展的极大障碍。商品配送被看作“第三利润来源”，是连锁商业生存与发展的基础。目前，许多连锁店统一配送率低，有些即使建有配送中心，但配送中心机制不健全，规模较小，而且采购、配送、分装、加工、仓储、调运功能也没有得到有效的组织。另一方面，一些连锁企业又纷纷各起炉灶，重复建设，企业规模与配送中心不相适应，造成社会资源的极大浪费。2.2.6 物流配送信息化程度不够多数连锁商业企业缺乏现代物流配送的观念，物流工作缺乏标准，自动化、机械化水平低，电脑应用不普及。不少配送中心的运作和管理还是主要以表单为主，许多工作，如盘点、制单、核算和传递信息等，本来可以通过电

29、脑来实现的，现在还是由人工来完成的，整个作业过程都是手工管理，有关信息不能及时反映出来，容易发生帐货不符、商品货位不清、错发货物以及缺货率高等现象。据有关调查显示，目前我国连锁商业企业配送中心的物流信息系统的应用比例在400：6左右，这一系统基本上覆盖进销存的管理过程，只有少数企业为提高管理水平，还引入了商业分析智能管理以及与供应商进行数据共享的供应链管理系统。更加完善的连锁商业企业物流信息系统。还应包括企业内部的管理信息系统以及与供应商进行数据交换系统或电子订货系统，而采用这一类型的信息系统的企业可谓少之又少。而国际知名大型连锁企业在信息化建设方面则非常成功。例如沃尔玛的卫星系统可以监控到全

30、集团的所有店铺、配送中心，每天发生的一切与经营有关的购销调存等信息。沃尔玛在建立卫星系统后，其物流程序发生了质的变化。以卫星控制台为核心，沃尔玛利用一种统一的产品代码upc代码对货品管理。经理们选择一件商品，扫描一下该商品的upc代码，不仅可以知道商场目前有多少这种商品、订货量是多少，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的途中，会在什么时候运到。这些数据都通过主干网和通信卫星传递到数据中心。管理人员不但能实时地对销售情况、物流情况等进行监控，还可知道当天回收多少张失窃的信用卡、信息卡认可体系是否正常工作，并监督每日的交易数目。沃尔玛的数据中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理

31、。厂商通过运营系统可以进入沃尔玛的电脑分销系统和数据中心，直接从系统中得到某供应商的商品流通动态信息，如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的调配状态、销售预测、电子邮件与付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。整个运作过程协调有序，减少无效的程序，提高效率。通过这个信息系统，管理人员掌握到第一手的资料，并对日常运营与企业战略做出分析和决策。3 进一步发展中国连锁经营的对策和建议3.1宏观方面的对策3.1.1打破地域限制，改革旧体制打破地区封锁和条块分割，改革旧的税收体制，取消专营商品的限制，在用地、贷款、税收、立法及办理程序等方面制定出保护连锁经营的法律条款和制度，使连锁

32、经营的发展有一个较为宽松的环境。部分地方政府已先行一步，上海市政府提出千店改造计划，把政策扶持的重点放在现有的数千家夫妻店的改造上，预见到了零售业集团化发展对传统中小企业的生存所带来的压力，从市场培育和社会稳定的高度出发，抓核心环节，发挥单个企业所不能发挥的宏观指导作用，基本实现了与国际接轨。北京市政府从培育大型连锁集团着眼，充分利用政府资源，对现有的中等规模的连锁企业进行资源整合，并吸纳相关产业加盟，于2001年11月成立“首都商业连锁集团股份”，由北京新燕莎集团、物美集团、中国商业服务网等13家企业组成，该集团的成立说明北京的商业企业终于携手作战，打造自己的商业航母。深圳市政府从当前困扰连

33、锁企业规模扩张的政策问题人手，制定了一系列的促进连锁商业发展的措施，让企业在一个宽松公平的市场条件下，依靠自身力量做大做强，这是当地政府一贯采取的市场化政策的延伸。3.1.2正确引导外资，完善市场结构政府需要正确引导外资进入流通领域，加强薄弱环节，完善市场结构。首先是利用外资，加强大型仓储、加工、码头、专用线等流通基础设施的建设；其次是利用外资，大力发展集加工、整理、分装、配送、储存、输送于一体的现代物流业的配送中心；三是发展群众急需而又薄弱的连锁业态，如便利店。再次，资产重组，调整资本结构，建立现代企业制度。重组要提倡双重取向，既要有政府取向，进行必要的指导和引导，消除不必要的制度性的障碍，

34、更重要的是重视市场取向，标准企业行为；重组要结合改革，重在转化机制，要立足资产重组，组织重构，机制转换，形象重塑，进行商业制度创新，做大要以做强为基础，不从强做起，任何大的都是虚的；重组要结合结构调整，商业结构调整有进有退，有退有进，以退保进，到达保证重点、规模经营的目的。政府主管部门要掌握发展规律与节奏。我国进行经济建设、搞改革有一哄而上的陋习，导致了资金分散、点多面广，产生主而不导、导而不利，这也是发展连锁业必须引以为戒的问题。连锁业的发展是与消费者的收入及购买力的形成直接相关的，不能脱离消费者的购买力水平盲目追随国外大型连锁业的发展。因此调整就必须有舍有弃，促进国有企业能够在一个层次上重

35、点经营，保证它的市场影响力和控制力。3.1.3大力促进民营资本进入流通领域目前，我国民营商业仍处于起步阶段，零星分散，小本经营，档次较低，随意性大，投机性强，抗风险能力差，需要国家政策的倾斜，在信贷、税收上予以大力支持，鼓励民营资本、民营企业、民营企业家进入流通，特别要重点发展民营连锁商业，与国有连锁、外资连锁形成互相促进又互相竞争的良性循环的市场态势。3.2企业本身对策3.2.1立足标准化运作标准是连锁经营的精髓，要想进一步获取连锁经营所能带来的各种优势效益，就必须在企业的决策、组织协调、管理上下功夫搞蔑范诧的连锁。具体必须做好如下主要工作：第一，严格按照国际连锁经营标准，坚持“八个统一”，

36、特别是努力做到统一进货、统一配送、统一核算、统一管理，以强纯商监连锁机制。第二，进行科学的可行性分析，包括连锁形式的选择，规模大小设置，产品定位，目标顾客预测等。第三，纠正只注重店容、店貌标识的统一，无视采购、配送、决策、管理的统一等做法。第四，通过资产关系或合同关系形成连锁企业内部的基本经济关系，争取做到经营职能标准化、分工专业化和行为标准化。第五，建立高效、强有力的连锁总部，专门负责统一进货、统一配送，同时在广告宣传、职工培训、树立企业形象等方面负主要责任。3.2.2加强规模化建设，改善市场结构针对我国连锁经营企业的市场结构不合理，要重点进行规模化建设。规模化除了指连锁网点的数量外，也包括

37、单店的销售规模。随着我国市场经济的不断发展，商品供应的日益丰富以及消费者消费心理、购物方式的改变，对营业面积大、商品种类多、销售价格低、能满足消费者“一次性购足”的大型综合超市或仓储式商场的需求迅速上升，发展单店面积一万平方米以上的现代大型综合超市也是我国零售业发展的必然依据优势互补原则，以目前一些资金雄厚、管理基础好、运营机制比较完善的零售业连锁经营企业为龙头，通过合资、合作、兼并、收购、特许加盟、管理输出以及联合等方式将一些实力较弱、规模较小的零售业连锁企业联合起来，进行资源的优化组合，以大跨度发展的战略思想实现社会资源的共享，到达以连锁商业整合社会流通资源的目的。加强规模化建设，改善市场

38、结构具体可以从以下两方面入手。一方面进行并购重组，实现跨区域扩张。在面临国外大型零售企业大规模进入国内的形势下，通过兼并重组等手段进行扩张是必然选择。零售企业规模化的进程使得我国国内连锁企业领域大范围的联合、并购活动非常踊跃。尤其是出现了很多跨区域布网点、合作、兼并的案例。2001年上海华联超市与西单商场合作进入北京市场，北京超市发与天客隆合并组成新的公司，特别是2002年3月，华润出资457亿元实现100控股万佳百货以及2005年上海百联集团的成立开创了大资本进入我国连锁业的新局面。可以预见未来几年内，零售企业规模扩张、跨地区发展的步伐将进一步加快。另一方面多渠道融资策略。要在较短的时间内通

39、过发展连锁企业扩大经营规模，资金约束是一个必须正视的问题。而我国企业目前缺乏科学的融资指导，融资手段很局限，大多数新建、扩建的项目主要靠银行贷款，但还本付息的负担很重，加上投入大、工期长，建筑成本不断上升，资金周转率低，使企业建设资金的投人大大超过了预算，陷入了资不抵债的窘境，与预期投资效益相差甚远。直接融资的途径有多条，可以依据连锁企业自身需要灵活运用。有条件的企业可以发行股票上市融资。不具备上市条件的企业，可以采取有限责任公司的形式，通过合资、合作途径吸收外部直接投资，也可以通过发行公司债券来吸收社会闲置资金。还可以采取运营租赁和融资租赁方式，获得中长期融资便利。此外，要充分利用商业信用，

40、争取企业问短期资金融通的便利。在现阶段，问接融资仍然是企业资金的主要来源。除了可争取政策性银行贷款外，争取商业银行贷款也是必要的。但是，企业利用间接融资不能只把眼光盯着银行，投资基金、非银行金融机构的资金等也是重要的资金来源。同时，保持合理的资本结构，对提高企业资本利用效率也非常重要。3.2.3 科技兴企，培训人才，提高经营管理水平国际知名的管理咨询公司麦肯锡公司的创始人麦肯锡说过，20年代美国的原始创业老板的阶段过去了，即拍着脑袋做决策、有胆量就能成功的时代过去了，它们应该让位于能够科学思考、用理性思考来计算的职业经理。这跟中国现在的情况颇有几分相似，就是属于第一代的不管是在国有企业，还是民

41、营企业，拍着脑袋做事的时代慢慢地消失。信息、技术、服务是决定商业未来发展的三大要素。知识经济对传统商业的影响是广泛而深远的，它不仅会带来一种新的零售业态和经营方式的改变，而且是一次以网络交易、网络管理和网络营销为内容的流通革命。因此，商业从业人员必须掌握相应科学知识，提高经营中的技术含量。企业可以聘请专家对经理和其他主要管理人员进行指导，使他们了解和掌握连锁经营的基本理论和技巧，对店长和职员进行严格的培训后方能上岗。当前对不同情况的企业应分别对待，对新建的实力较强的连锁企业实行标准管理应尽可能一步到位，并起到以点带面的示范作用；条件暂不具备的企业可先抓住统一进货、统一配送、统一核算等关键环节，

42、逐步配套，分步到位。3.2.4开发建立自有品牌未来10年，市场竞争将更为激烈，日益增强的品牌消费意识都会使品牌受到更多的宠爱。走品牌化战略发展道路，发展一流的知名连锁商业企业，是我国各连锁行业发展的必然选择。沃尔玛30的销售额中有50以上的利润来它的自有品牌。”家乐福也是自有品牌的先导者，自有品牌商品在其商品经营中占有很大的比重，为其获得了较高的利润，也为其实施低价策略奠定了利润基础商业自有品牌经营改变了传统的商场只充当生产与消费的传导媒介和以产定销的经营方式，而代之以以需定产、以销定产的全新态势，使连锁业引导生产、创造需求的职能得以充分发挥出来。连锁商业企业经营自有品牌可以获得价格优势、培育

43、顾客、躲避风险、获得利润和信誉等诸多好处。因此，这一经营方式被商业连锁领域的专家和经营者们称为商业经营的一大变革，并日益成为全球商业发展的新热点。借鉴国内外的成功经验，实施自有品牌策略可以通过以下两个方式进行：一是通过自产自销方式进行。一些实力雄厚的连锁商业企业独资建立自己的生产加工基地，走工商一体化之路。该种形式经营的自有品牌商品，不仅是零售商自己直接开发的，而且也是零售商直接进行生产的。这种组织形式对企业来说投入和风险都比较大，同时期望的回报率相应也较高一般适合于资金、人才、规模和信誉等条件都具备的大型商业企业。如上海市食品集团的“上食”品牌，创建之初就实旖了以市场为导向，以科技为依托的品

44、牌发展战略，不断投入巨资，引进国外先进的生产流水线，改造企业原有设备，开发出全国著名的猪肉升级的换代产品“冷却肉”。二是通过战略联盟方式开发自有品牌。连锁商可以和具有过剩生产能力的生产商结成战略联盟，共同开发自有品牌。这是一种适应性比较广泛的组织形式。其实质是企业在资源有限的情况下，为了取得竞争的最大优势，企业仅保留关键功能，而将其它功能通过各种方式借助外力进行整合的一种形式。商业企业的优势在零售领域，劣势在生产领域。因此商业企业可以和生产企业形成战略联盟，形成优势互补来开发自有品牌。对于实体企业而言，战略联盟的优点在于其灵活性，当战略联盟完成战略任务或由于条件的变化导致预期的目标难以实现时，

45、可以予以解散，使企业在市场中以最低的成本退出，降低了企业转换成本。所以，战略联盟是开发自有品牌的最正确组织形式。3.2.5建立高效配送中心目前我国连锁企业可从下面三种途径来组建配送中心：具有一定条件的企业可以自建配送中心；改造批发企业发展配送中心。对于实力雄厚、集散能力强，信誉良好的批发企业可以改造成连锁店的总部，组建以批发企业为龙头，包括零售企业在内的连锁企业，使之切实承担指导店铺经营、及时提供信息、合理配送货物等多种职能。对于部分实力较弱的不具备充当龙头条件的批发企业，可在原有的仓储运输设施的基础上加以改造，再添加些先进的配送设施，拓宽业务范围，满足多种需求，从单一的储运向全方位多功能，集

46、物流、商流、信息流为一体的配送中心转变；改造物流企业发展配送中心。经过几十年的发展，我国目前拥有一批规模较大的社会物流企业和专业物流企业，他们有较完备的仓储运输设施，建立了较完善的物流网络，积累了丰富的物流经验，为建立现代化的物流配送中心提供了可能性。连锁企业与物流企业合作，立足储运企业现有的仓储运输设施，进行相应的更新和配套，建立现代化的物流配送中心，可以使两者的优势整合，既节约社会投资和连锁企业的人力、财力、物力，又能充分发挥储运企业的优势，这是一条符合我国流通业发展的措施。配送比例低是制约我国连锁企业规模扩张的“瓶颈”。发达国家连锁企业的配送比例一般为80%90%，而我国仅为30%60%

47、。因此今后我们应加强配送中心建设强化配送中心的功能提高配送中心的配送比例。在具体工作中应注意以下几点：首先是在配送中心的建设上要统一规划、集中部署。要按照低成本、高效率的原则，科学选择配送中心的位置；其次是要充分利用当地现有的基础设施条件要尽量与各大城市物流中心、仓库、集装箱中转站以及码头、货场进行对接，为配送中心功能的发挥创造更多更有利的外部条件。三是应加大配送中心的科技含量，积极采用新技术和现代化的机械设备提高配送中心的营运效率。3.2.6以信息化建设推动我国物流配送体系的进步我国的连锁商业企业应该及早考虑如何在现有门店基础上，建立强大的总部数据管理中心。推动现代物流中的信息化建设，具体可

48、以从以下几个方面着手：首先是取得控制环境对信息系统的大力支持。控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，具体包括企业的董事会，企业管理人员的品行、操守、价值观、素质与能力，管理人员的管理哲学与经营观念，企业文化，企业各项规章制度，信息沟通体系等。企业控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是其他控制要素发挥作用的基础，直接影响到企业内部控制的贯彻执行以及企业内部控制目标的实现，是企业内部控制的核心实际上，这里的控制环境也包括公司治理结构，它对信息化建设的支持是起着决定性作用的。企业高层领导必须积极参与物流信息化项目的战略制定与规划，学习如何进行信息化总体设计与规划，并根据业务需求来制定信息化规划、策略与实施步骤，并划分优先级别。其次是强化信息系统建设。实施业务流程重组并设置相应的控制环节和程序。信息化必然带来管理创新，所