腾讯公司战略分析

1、腾讯企业战略分析腾讯企业战略分析 姓名姓名 闫瑾闫瑾 班级班级 医电医电 0202 学号学号 20101210322010121032 辅修学号辅修学号 20102312010231 课程课程 企业管理实践企业管理实践 教师教师 相里六续相里六续 日期日期 2013.9.52013.9.5 腾讯公司战略分析腾讯公司战略分析.2 2一、一、 腾讯背景腾讯背景.3 3( (一一) ) 愿景愿景.4 4( (二二) ) 使命使命.4 4二、二、 腾讯公司的成功要素分析腾讯公司的成功要素分析.5 5( (一一) ) 业务整合业务整合.5 5( (二二) ) 超强资源超强资源.6 6( (三三) ) 核

2、心竞争力核心竞争力.6 6三、三、 腾讯的外部环境与内部能力分析腾讯的外部环境与内部能力分析.6 6( (一一) ) 腾讯的外部环境分析腾讯的外部环境分析.8 81.1. 基础环境分析基础环境分析.8 82.2. 行业环境分析行业环境分析.9 93.3.对外部要素的量化分析对外部要素的量化分析 .1414( (二二) ) 腾讯的内部能力分析腾讯的内部能力分析.16161.1.确定战略要素确定战略要素 .16162.2.评价战略要素评价战略要素 .1717( (三三) ) 腾讯的业务组合分析腾讯的业务组合分析.1818( (四四) ) SWOTSWOT 分析分析 .2121四、四、 公司战略及选

3、择公司战略及选择.2222( (一一) ) 战略一战略一产品研发战略产品研发战略.2222( (二二) ) 战略二战略二追随者战略追随者战略.2323( (三三) ) 战略三战略三多元化战略多元化战略.2424五、五、 业务战略及选择业务战略及选择基本战略基本战略.2626( (一一) ) 成本控制战略成本控制战略.2626( (二二) ) 差异化战略差异化战略.2626六、六、 职能战略职能战略产品战略产品战略.2727( (一一) ) 产品发展战略产品发展战略.2727( (二二) ) 产品竞争战略产品竞争战略.27271.1. 产品差别化战略产品差别化战略.27272.2. 价格战略价格

4、战略.28283.3. 时间战略时间战略.2828七、七、 实习感受与过程实习感受与过程 .3030八、八、 实习证明实习证明 .3333 腾讯公司战略分析腾讯公司战略分析一、一、背景介绍背景介绍：历史、愿景及使命：历史、愿景及使命历史：历史：腾讯公司成立于 1998 年 11 月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，始终处于稳健发展的状态。2004年 6 月 16 日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号 700）。通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯公司的使命。目前，腾讯把为用

5、户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。通过即时通信 QQ、腾讯网（QQ.com）、腾讯游戏、QQ 空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。截至 2011 年 9 月 30 日，QQ 即时通信的活跃帐户数达到 7.117 亿，最高同时在线帐户数达到 1.454 亿。腾讯的发展深刻地影响和改变了数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更加广阔的应用前景。面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯公司的长远发展规划。目前，腾讯

6、 50%以上员工为研发人员。腾讯在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏等方面都拥有了相当数量的专利申请。2007 年，腾讯投资过亿元在北京、上海和深圳三地设立了中国互联网首家研究院腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的自主研发，正逐步走上自主创新的民族产业发展之路。成为最受尊敬的互联网企业是腾讯公司的远景目标。腾讯一直积极参与公益事业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。2006 年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会腾讯慈善公益基金会，并建立了腾讯公益网（），专注于辅助青少年教育、贫困地区发展、关爱弱势群体和救灾扶贫工作。目前，腾讯已经在全国各地陆续开展了多项公益项目，

7、积极践行企业公民责任，为“和谐社会”建设做出贡献。(一)愿景：成为最受尊敬的互联网企业超前性远景 企业的方向：在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名。 实现企业方向的方式：通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长，给予股东丰厚的回报；与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值；不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展。企业能够获得成功的原因：坚持“用户第一”理念，从创造用户价值、社会价值开始，从而提升企业价值，同时促进社会文明的繁荣；重视员工利益，激发员工潜能，在企业价值最大化的前提下追求员工价值的最大实现。(二)使命： 通

8、过互联网服务提升人类生活品质发展自身 经营的主线：腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富的互联网产品和服务；腾讯的产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，丰富人们的精神世界和物质世界；持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来持续提高用户的生活品质。经营目的：腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富，从而促进社会的和谐进步。管理哲学：腾讯的管理哲学是为了全人类的更加方便丰富的互联网生活而努力，强调自己的服务性质。二、二、腾讯公司的关键要素腾讯公司的关键要素分析分析从狭义的战略概念，战略管理包括四项关键战略要素。(一)业务整合腾讯目前已经形成了互联网与增值服务、

9、无线和固定网增值服务、企业服务、广告业务、品牌授权。并且逐步向个人即时通讯、企业即时通讯和娱乐资讯三个方向发展。腾讯的许多产品看似相关度并不大，但是围绕 QQ 这一强大平台，依托公司完善的内部资源和系统支持，腾讯总是能将不同业务进行整合拉动。像 QQ 与 QZone 的整合、与 QQ 秀的整合、与邮箱的整合、与网站的整合、与搜索的整合、与拍拍的整合等。而通过这一系列产品和业务整合，形成互相拉动、循环呼应社区化平台群，即拉动了新业务快速增长，又可以通过不同业务互补性丰富完善用户的网络应用，增强腾讯产品对用户的黏性。而腾讯对产品的整合并非生拉硬扯也不是一撮而就，而是采用一种以用户需求为导向渐进式整

10、合。首先，会寻找两个了产品共同拥有的用户特性和功能特性，看看他们是否有结合点，是否可以形成互动，是否能对用户产生价值;其次，腾讯非常善于抓住潜在用户习惯，并进行适当的引导并不断的去满足大多数用户的需求，最终让用户推动产品，让用户引导用户。腾讯也许是目前互联网公司中产品线最丰富，产品问整合最好的公司，有如下图，腾讯根据用户需求进行了不同纬度的产品细分，但是当你正在使用腾讯产品的时候你会发现，很少有腾讯产品是孤立存在的。这些都是腾讯业务组合的体现。(二)超强资源基于互联网的即时通信服务，以及在此基础上衍生的各项增值服务，是腾讯的核心业务。但是腾讯目前也在大力发展网络游戏、网络广告业务。并取得了不错

11、的成绩。 腾讯拥有中国甚至全球互联网公司中最丰富的产品线。腾讯产品和业务涉及:即时通讯、门户网站、搜索、电了商务、网络游戏、博客空间、网络支付产品和业务有数百个之多，而且许多产品和业务都做到了行业数一数二，腾讯几乎实现了互联网全业务发展。丰富的产品线为腾讯业务拓展和协同整合提供了巨大空间，可以有效形成互相拉动和补充效应，丰富的产品线也为腾讯积累了大量不同领域产品研发经验，使得腾讯在进入不同领域的时候，总能快速从内部聚集资源形成战斗力。腾讯的产品几乎都是服务于海量用户，这为腾讯新业务高速推广及运营提供了充分经验积累和技术保障。(三)核心竞争力我们认为在众多资源能力优势中，腾讯至少具备三项核心竞争

12、力:（1） 黏性的海量用户数据让 QQ 客户端牢牢占据用户桌面终端。QQ 用户数几乎和中国网民相当，而具备黏性的海量用户数据将确保 QQ 这一工具的长期稳定存在，随着用户数的扩张和影响力的增强，竞争对手将越来越难以撼动，竞争优势将进一步扩大。QQ 对用户桌面终端的长期占有，无疑为腾讯成熟业务的扩张以及新业务的快速拓展提供了最佳途径，而这将形成对竞争对手的不对称竞争优势。（2） QQ 用户天然的社会网络属性让腾讯拥有中国最全的互联网用户关系链数据。海量用户数据在量上形成优势，而具备社会网络属性的数据其意义更加非凡。初略估计，QQ 至少拥有数十亿条用户关系链。庞大的关系链数据为腾讯的海量数据挖掘、

13、精确营销、用户细分、市场细分及 SNS 类业务拓展提供强大支持，而中国没有第二家互联网公司拥有如此资源，这将极大提升腾讯基于用户网络属性的产品研发和业务推广，形成对竞争对手的绝对竞争优势。（3） 对用户需求与产品体验的极致挖掘能力。腾讯非常擅于把握网民需求，他们总是能通过各种途径与网民接触，像内部完善的数据挖掘分析、用户调研、CE 平台、产品博客等等。而且腾讯总是能够通过产品线的延伸、渗透与整合创造出更丰富的用户需求。一直以来，腾讯的产品几乎都在重复着这样一种模式:复制、改进、超越，腾讯似乎总能比竞争对手做得更好。在腾讯内部听到最多的一个词就是“体验” ，腾讯对产品的专注让他们长期以来形成了一

14、种对用户体验的极致挖掘能力，CEO 马化腾亲自担任首席体验官，他们不放过每一个细节，而正是通过这种对用户需求与体验的极致挖掘，使得腾讯的产品总是会比对手更好一点，最终赢得用户信赖。三、三、腾讯的外部环境与内部能力分析腾讯的外部环境与内部能力分析(一) 腾讯的外部环境分析1. 基础环境分析政治环境：现在我国社会稳定，人民生活水平提高。中国加入了 WTO 后，全面对外开放，境外网络游戏大举进入中国。但是对于网络游戏中的虚拟物品的立法保护尚不够完善，导致了部分玩家利益受损。中国高度重视互联网法律法规建设，规范互联网秩序，相关的法制建设与网站备案等基础性工作正在稳步推进，先后颁布了全国人大常委会关于互

15、联网安全的决定 、 互联网新闻信息服务管理规定等。 国家对网络游戏还是持扶持的态度，但是迫于整个社会的压力， 2005 年 8 月, 新闻出版总署推出了防沉迷系统标准 ，与七大厂商联手，进行网络游戏的一次规范的尝试。 经济环境：我国大力扶持 IT 行业的发展，网络游戏因此搭上顺风车而发展。盗版的猖獗导致单机游戏厂商损失巨大，因为网络游戏几乎不存在盗版的问题，转向网络游戏的开发运营。技术环境：如今 IT 行业因国家大力扶持而高速发展，尤其是网络游戏作为近十年来新兴的一种产业，吸引了大量投资和技术，使得同一价值环节上竞争对手的数量较多，而腾讯公司能在数十年间打败 MSN 占据一半市场， 在于其经验

16、的积累和技术的不断提高。也可以归功于其对专业人才的培养，人才是一个企业得以不断发展的最根本因素。硬件上，网络传输及大型服务器的开发，为网络游戏产生提供了硬件支持；电脑的价格降低，网吧的盛行，使得网络游戏广泛流传；单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏的诞生。 社会文化：我国上网用户总数依然保持良好的增长态势，而且大多数年轻人都已接受高等教育，对电脑基本都会操作。而且因为生活水平的提高，网吧、宽带的普及，年轻人们更追求新鲜的娱乐方式。而腾讯所推出的产品活动操作方法简明易懂，模式功能越来越强大，走群众路线本地化和人性化强，使腾讯成为如今最有实力的网络游戏公司。2. 行业环境分析波特的

17、五力模型1) 现有企业竞争强度分析腾讯的网络游戏作为近十年来新兴的一种产业，吸引了大量投资和技术，在共同的产业活动规律性的支配下，各企业在获取资源的能力、为了争夺市场所能支配的资源量、可能采取的竞争方式、能供利用的产业协作体系，甚至企业对市场的影响力和影响方式等方面都是相近的。这种竞争方式使那些经营相近风格网络游戏的企业面对着更大的威胁，他们互相学习对方的在线服务模式，降低点卡和相关游戏产品的价格，增加服务器容量，提高硬件技术水平，以求更高的市场份额。由于网络游戏刚刚发展了10 年左右，导致很多产业中的经营模式不够完善，在互相学习借鉴的过程中必定产生优胜劣汰，当一些企业没有足够的资金技术人力作

18、为坚实的后盾，结果将是迅速被淹没在滚滚而来的新生代网络游戏洪流中。当然，从另一方面看，仅仅发展了 10 年的一个产业仍有很大的市场开拓机遇和产品差异化的开发可能性。电脑、网络的普及使得更多人有机会接触到这项娱乐性、互动性和竞争性更强的休闲活动，从 20-30 年龄段的消费群逐渐向两端扩大。但这仅仅是相互竞争中可以利用的一个机遇，如何取得自己产品独特吸引力才是在竞争中立于不败之地的根本方法。企业产出所表现出的不同差异可以将这个不断扩大中的市场划分为一个个较小的、具有明显差别的市场，比如针对女性开发的卡通风格游戏，针对职业玩家开发的竞技类游戏等等，使企业在这一小的细分市场中期的一定的垄断地位。当产

19、业中的产品具有各自不同的差异性时，产业的竞争强度就较低。经营卡通风格游戏大话西游、梦幻西游的网易公司成为拥有国内最多玩家的网游公司；经营对立竞争风格游戏魔兽世界的九城公司在 1 年运营时间内获取了 4.5 亿的收入。由此可见网络游戏业内的竞争不仅仅是通过价格、宣传等手段争夺市场份额，从企业内部进行调整开发游戏独特吸引力也已经成为主要的竞争方式之一，威胁与机遇并存的外部环境使得网游业发展的更加迅速。2) 新进入企业的潜在进入分析首先进入障碍分析：在资本量要求方面，投资大小，都可以研发游戏，都可以代理到游戏。任何有意向的企业找些制作过游戏的人，都可以推出一款网游，然而在宣传的时候又都是中国第一的姿

20、态，这造成整个行业鱼龙混杂。不过大浪淘沙，制作低劣的游戏厂商最终会被玩家抛弃。但是对于他们所付出的成本来说还是很小的。这可以用大量的宣布停止运营的甚至是尚未上市即破产的网游公司为例。在产品差异方面：网络游戏的差异性并不体现在其为游戏这一特征，而是其游戏的特色，耐玩性以及操作性等等。而任何有特色的游戏都难避免被模仿的命运，同类型的游戏的泛滥，造成了玩家的流失，对任何一个已经进入网游的企业都是威胁。但是玩家是有选择的，而且玩家通常都选择第一个出现的游戏，所以同类型游戏中抢得先机的，往往有比较长久的生命力。游戏开发技术及人才：网络游戏的最大的进入障碍是网游开发技术以及专业人才，鉴于这一行业技术人员的

21、流动性很大，所以这个障碍很容易通过猎头公司挖人来解决。其次，进入者的分析。现在的企业，也是曾经的进入者，所以具有一定的参考意义。现在的网络游戏参与者，主要有：单机游戏或网游的开发商，网游或单机游戏的代理商，网游的运营商，门户网站，游戏门户网站，软件开发商等等，很多企业是几项业务的综合，如开发和运营，也有的只是开发或者代理。从这个方面看，与网络游戏产业相关的企业，均有可能成为这一行业的进入者，参与者。3) 供应商分析 对于网络游戏来说，其供应源主要来自 3 个方面：设备供应商、网络供应商、人才市场以及网络游戏的开发商。在网络游戏行业中，设备排除一般行政资源外主要是指用以存储数据的服务器。从服务器

22、市场的情况来看，市场上存在多家供应商，如 ibm，hp 等，各服务器供应商之间竞争激烈，国外服务器供应商为了进入市场以低价格来与本地服务器供应商抢夺市场份额。在这样的情况下，激烈的竞争只能使消费者，也就是网络游戏运营商以及其他服务器需求者从中得利，因此至少在目前难以构成威胁。网络供应商是指提供网络通讯连接的供应者，虽然被电信、网通所垄断，但是作为一种公共资源，他们难以借此在价格上对其消费者进行威胁。网络供应商也可能成为网络游戏的潜在进入者，但这里，我将其归在供应商威胁中。人才是一个企业得以不断发展的最根本因素，但是在一个开放的人力市场中，求职者很难形成有效的力量来介入到行业之中，即使能介入，也

23、很难说这是一个威胁。最后，我们来看看来自网络游戏开发商的威胁。之所以把它放在最后是因为这是对于网络游戏运营商来说最大的威胁。大多数的网络游戏运营商都只是从网络游戏开发商那获得了代理权，很少有自主开发，自主运营的，并且也不可能完全买断一个游戏，因此，一旦和一个网络游戏开发商签订了协议代理其产品，那么在之后的日子里就会不可避免的只能和其一直合作，而没有选择的余地，除非运营商自己放弃这个项目，所以说网络游戏开发商的力量是强大的，也因此构成了供应商方面最大的威胁。来自腾讯游戏开发商的威胁有：首先，代理费用一个网络游戏的运营是否能够成功，或者说运营商能否从中获利，绝大程度上就取决于网络游戏产品本身。对于

24、网络游戏的消费者来说，最注重的是产品的品质，或者说耐玩性，只有好玩的游戏玩家才会愿意掏钱去玩（实际上很多宣称免费的网游是靠公开售卖虚拟物品盈利） 。具有一个高品质游戏的开发商无疑对于代理商来说是占有垄断地位的，开发商也就很容易的就能介入到代理商的利润分配中，所以这些游戏的代理费往往是惊人的。其次，后续产品的开发及代理：任何一个网络游戏都有其自身的寿命，即使是再好的网游也不例外。玩家总是喜欢玩更新鲜、更有趣的游戏，对于旧的游戏很容易产生厌倦。因此为了维持、延长一个游戏的寿命，对其后续产品的开发是十分重要的。而在这方面，游戏开发商无疑是占绝对垄断地位的。一个游戏的后续开发只可能由其原开发商进行，代

25、理商为了延长游戏寿命，延长获利的时间，只能向原开发商继续索求代理权。对于一个赚钱的业务来说，代理商不可能放弃继续代理，也不能容许代理权转入别人手中，因为后续产品将是对之前产品的完全替代。于是，在这种情况下，代理商和开发商之间的对话是及其不平等的。第三，开发商进入：对于网络游戏开发商来说，要转变为网络游戏运营商来说是极其容易的事。不过在我看来，对于运营商而言，开发商进入与其说是多了一个竞争对手，不如说是少了个产品的来源渠道。如果说越来越多的开发商，特别是那些向来具有良好游戏品质的开发商，进入网络游戏市场，那么现有的运营商将会越来越难以获得足够好的游戏甚至面临失去产品获得渠道的威胁，而这是网游运营

26、商的立足之本。4) 买方分析首先，总需求分析：市场容量：市场容量大，网民总人数为 12300 万人，截止到 2005 年 6 月 30 日，我国的在网用户总人数为 10300 万人。同 2005 年年初的调查相比，我国上网用户总人数半年增加了 900 万人，增长率为 9.6%，和2004 年同期相比增长 18.4%，我国上网用户总数依然保持良好的增长态势。虽然在今后一段时间可能会进入用户数增长的平台期，但是如此大的基数和用户在线时间的不断增长，都为我国网络游戏的发展，提供了庞大的参与群体。其次，支付能力：支付能力也在快速增长，高速的产业成长和用户增长：根据 IDC 的预测，2006 年中国大陆

27、地区网络游戏市场规模将达到 83.4 亿人民币，2003-2006 年平均复合增长率达 62%。此外，平均每位网络游戏用户每年花费的金额也将从 2003 年的 257 元人民币，成长至 2006 年的 374 元人民币，2003-2006 年平均复增长率率达 13%。产业成长速度惊人。第三，潜在需求：潜在需求量大，网络游戏用户将占到互联网用户的29.5%， 2003 年中国网络游戏用户数将达到 1380 万，比 2002 年增长 63.8%，占同年 Internet 用户数的 20.2%。到 2007 年中国网络游戏用户数将达到 4180万，2002-2007 年的 5 年的年复合增长率 CA

28、GR 将达到 37.8%，届时网络游戏用户将占到 Internet 用户的 29.5%。 第四，买方价值占有能力分析买方集中度和进货批量较小，产品差异性较差，买方后向一体化的可能性较小。5) 替代产品分析首先，网络游戏之间的替代威胁：现状是各类游戏（包括益智休闲、竞速、战斗等类别）在各自的同类产品中某一或少数几款占据绝对优势，其它同类产品几乎无法产生威胁。当然，某一款游戏总有其生命周期，影响的因素包括技术的发展，社会文化的变化，客服工作的好坏等。上文提到的某一款或几款游戏占据绝对优势是有一个时间概念的，尽管新产品的进入壁垒较高（从策划到制作到服务一款优秀的网络游戏需要上千万美元的投资） ，但从

29、长期来看，具有竞争力的出色游戏总是源源不断且来势凶猛的。当年红极一时的韩国游戏奇迹在两年后兵败如山倒，原因有游戏本身的 bug，以及国内代理商的客服和技术问题。而后来出现的魔兽世界作为欧美大厂之作，迅速变得炙手可热起来。另外，QQ 游戏作为一个整体貌似长盛不衰，生命力顽强，其实在它自身内部也是不断变化更新来适应市场变化的。而在不同类游戏之间，替代效应是相当受限的，这和个人观念及生活状况密切相关。每类游戏总有固定的用户群，一般大多数用户群不容易改变观念转投另一类游戏。其次，网络游戏与其他娱乐方式相比的替代优势这一优势在中国（尤其是在中国青年人群中）是相当明显的：在国外，不论是发达国家，还是发展中

30、国家，很少见到中国如此“繁荣”的网吧业。国内城市数层楼的网吧中总是人满为患，生意兴隆。3.对外部要素的量化分析 根据以上对外部环境的分析，选择对于网络游戏来说必将面临的外部要素进行打分评估1) 按照波特五力模型方法确定外部战略要素：一般环境：网络游戏产业政策、社会文化传统、技术环境现有企业竞争强度：现有企业竞争强度新进入企业的潜在威胁：网游行业进入障碍供应商分析：游戏供应商的议价能力买方分析：消费者消费水平、潜在市场、网络游戏差异化程度替代产品分析：替代娱乐品的威胁2) 打分表表二项目项目腾讯机会或威胁关键外部要素权数等级加权分数打分理由机会网络游戏产业政策0.140.4腾讯主公司在深圳的高科

31、技园区，享受着税收优惠，所得税率仅百分之十几，国家推出的防沉迷系统对腾讯的影响也不大机会社会文化传统0.0530.15QQ 在中国基本成为个人通讯软件的代名词，数年的积累已经形成了巨大的影响力，可以为网络游戏的发展提供良好的潜在市场，但是由于沉迷网络游戏造成的社会影响，网络游戏还不是一个完全正面娱乐方式，网络游戏急需摆脱一贯的负面形象机会技术环境0.1540.6腾讯是伴随着中国 IT 行业发展起来的，网络技术的发展对腾讯影响很大，对于其 QQ 游戏也有着不可小视的影响威胁网络游戏差异化程度0.1520.3不同类型网络游戏之间差距明显，但是对于热门游戏的模仿是相当普遍的，腾讯的部分游戏也是模仿别

32、人的，这方面没有很大优势机会游戏供应商议价能力0.0530.15腾讯的游戏以自主开发为主，借鉴其他游戏，代理游戏很少机会潜在市场0.150.5QQ 带来了巨大人气，网络游戏的潜在客户很多机会消费者消费水平0.140.4QQ 游戏产品大部分收费不高，面对着消费者的群体广泛，消费潜力很大威胁网游行业进入障碍0.0520.1网游行业进入障碍不高，这也是腾讯进军网游容易的原因之一威胁现有企业竞争强度0.1520.3现有企业竞争很激烈，腾讯并不属于国内较大的几家网游企业之一威胁替代娱乐品的威胁0.120.2可以替代网络游戏的娱乐方式及产品很多，相互可以替代的网游也很多总计分数除以权数机会6 项0.552

33、.24威胁4 项0.450.923) 打分方法邀请 5 人共同研究个人根据对所在企业的了解判断等级及打分权数评分：10 个要素，平均每个 0.1，比较重要 0.15.不重要的 0.05等级评分：正面影响 3 分以上，负面影响 3 分以下，一般 3 分(二) 腾讯的内部能力分析1.确定内部战略要素1) 选择确定内部战略要素的方法：价值链分析法2) 具体选择及分布：财务结构、业务协同行政管理活动团队协作人力资源管理活动自主研发及创新能力技术管理活动新游戏引进能力采购活动市场研究能力生产前准备活动质量控制系统生产活动销售渠道构建及方式、游戏的推广能力生产后准备活动及营销和促销活动售后服务质量服务活动

34、3) 选择的理由：按照区分出的九项价值活动，进行价值分析，找出关键的内部要素。2.评价内部战略要素1) 打分表表三项目项目腾讯优势或劣势内部战略要素权数等级加权分数打分理由优势财务结构0.140.4腾讯 2004 年末在香港上市，募集到大量资金，主要业务两年来飞速发展优势团队协作0.0540.2腾讯在首席执行官马化腾的带领下，从创业至今，经历了当年网络泡沫的破碎，直至今天中国个人通讯软件领域的霸主，实力不可小视，而且近年为了促进公司的业务发展，还从 MSN 等公司挖到高级人才自主研发及创新能力0.1530.45腾讯软件上有很多的模仿之处，但是随着技术的发展，也有了很多独到的创新产品新游戏引进能

35、力0.120.2腾讯的网络游戏业务在不断扩展，现在主要是自我研发，代理的游戏不多，但是即将代理一些中型的角色扮演游戏优势市场研究能0.1550.75腾讯践行其通过互联网提高人类生活品质的使命，力不断开拓业务范围，研究 QQ 用户的需求优势业务协同0.150.5QQ 带来的巨大人气，为其他业务发展带来良好的机遇， 一跃成为国内较大的门户网站之一优势游戏的推广能力0.1550.75通过门户网站 及 QQ 软件，腾讯的推广很顺利，与可口可乐等知名品牌结合的营销活动已经成为成功的案例质量控制系统0.0520.1QQ 的软件稳定性还是不错的，每次升级的改进也取得叫满意的效果，但是在使用过程中，对垃圾消息

36、及盗号现象的管理还有欠缺优势销售渠道的构建0.0540.2QQ 的虚拟货币 Q 币的销售渠道还是很广泛的，购买渠道很多售后服务质量0.120.2腾讯对虚拟货币 Q 币的管理尚存在一些问题，对盗号现象的管理也一般，总计分数除以权数优势7劣势40.40.952.372) 打分方法同上！(三) 腾讯的业务组合分析腾讯公司现已形成了互联网业务、无线和固定网业务、广告业务、企业服务和品牌授权等五大业务体系。并逐步向个人即时通讯、企业实时通讯和娱乐资讯三大战略方向发展。互联网与增值业务为用户提供基于互联网的即时通信服务，包括传输文本信息、图像、视频及音频，以及会员服务、号码服务、电子邮

37、件等增值服务。娱乐资讯门户www.QQ.com，不仅为用户提供新闻、体育、娱乐等多类资讯，还提供包括QQ游戏中心、QQ交友中心、QQ秀、QQ家园、校友录、QQ电子贺卡、网络在线游戏-凯旋等多种娱乐服务。在2006第三季度的业绩报告中，互联网增值服务收入比上一季度增长6.0%，达到人民币4.900亿元，占第三季度总收入的66.5%。而网络游戏收入比上一季度下降2.8%，为人民币1.63亿元。小型休闲游戏的收入有所下降，原因在于腾讯为了减少商业化以增加对免费用户的吸引力。 随着市场上更多新游戏的发布，尤其是很多游戏采用按时免费道具收费的模式，竞争日趋激烈。腾讯降低了小型休闲游戏的商业化程度以增加对

38、免费用户的吸引力，因此，最高同时在线账户数在上个季度略有下降后于本季度恢复增长。另外，腾讯采取措施加强了游戏道具的安全性，这将会影响近期小型休闲游戏的道具销售。腾讯还计划对小型休闲游戏平台进行系统升级，以提高系统性能幷更好地支持游戏内角色系统和游戏内广告系统。腾讯将通过自主研发和积极争取海外代理推出更多的中型休闲游戏。 项目收入如下表格（并进行同期对比）表四2006-32006-32005-32005-3项目项目金额金额比率比率金额金额比率比率互联网收入49001800066.49%20465800056.41%网络游戏16300000022.12%337000009.29%移动及电信增值业务

39、16525800022.43%12115400033.39%网络广告8041700010.91%346830009.56%其他12370000.17%23340000.64%营业总收入736930000100.00%362829000100.00%从腾讯的业绩报告中我们可以看到，网络游戏整体为腾讯公司提供了将近五分之一的收入，又是腾讯公司互联网收入的三分之一，在休闲游戏领域内，属于明星业务，所以在整个腾讯公司的业务体系中，网络游戏属于奶牛业务。如下图（表五）根据业绩报告的所述内容问号业务：企业服务、品牌移动及电信增值业务企业业务主要是腾讯推出的专为企业打造的企业级即时通信平台-RTX，这一软件

40、主要的作用是降低企业内部沟通成本，提高企业的协作效率。这个业务在国内也是刚刚发展起来，市场是广阔的。但是面临着市场开拓不足，企业消费观念尚无转变的问题。移动及电信业务主要是与中国移动及电信合作的提供的彩铃彩信业务，以及与湖南电视台合作的超级女生的在线投票业务，这些业务都为腾讯带来不少明星业务问号业务奶牛业务跑狗业务占有率相对市场份额互联网业务企业其他移动及电信业务高低 高低网络广告网络游戏收入。这个业务在国内已经有了很大的发展，但是现在竞争者众多，而且发展比较混乱，而且现在面临着 3G 牌照的发放，腾讯在 3G 时代的目标尚未明确。所以还存有一定的疑问。明星业务：互联网业务个人即时通讯是腾讯的

41、立家之本，凭借其数年发展所积累的用户群，腾讯在发展其增值业务时得心应手。数项业务高速发展。奶牛业务：网络广告网络广告发展已经有了数年的历史，腾讯这两年与可口可乐等数家公司展开合作，成功的进行了多起营销活动，为双方的品牌推广都起到了助推作用。鉴于网络广告“一本万利”的特点，及腾讯在国内个人即时通讯领域的霸主地位，网络广告带给腾讯丰厚的回报也就不足为怪。(四)SWOT 分析表六0.50.511.520.511.520.511.520.511.52机会劣势威胁优势原点是 3 中心原点为 3，各项数据为加权分数除以加权所得。表七优势（优势（S S）S1.财务结构S2.团队协作S3.市场研究能力S4.业

42、务协同S5.游戏的推广能力S6.销售渠道的构建劣势（劣势（W W）W1.自主研发及创新能力W2.新游戏引进能力W3.质量控制系统W4.售后服务质量机会（机会（O O） O1.网络游戏产业政策O2.社会文化传统O3.技术环境O4.游戏供应商议价能力O5.潜在市场O6.消费者消费水平SOSO 战略战略O1S1 S3 S4 面对国家对防沉迷系统的使用，腾讯因为主打休闲类游戏，限制较小；而且腾讯还有在政策上的优惠O5 O6S3 S4 S5 S6 腾讯的QQ 已经在中国拥有了广大的用户群，这与腾讯注意研究开拓市场，发现消费者的需求，进而开发增值服务有着很大的关系WOWO 战略战略O3W1 游戏开发技术、

43、网络技术的发展，为腾讯加强自主开发创造了环境，需要腾讯加大自己的研发投入，而不仅仅是模仿别人O5 O4W2 对于巨大的网游蛋糕要想分得一杯羹，加强引进力度，引进适合中国市场的网游不失为一个捷径。但是好的游戏游戏供应商的要价也高，对腾讯的谈判能力也是考验，腾讯现在正在这个方面有所加强外外 部部要要 素素内内 部部要要 素素威胁（威胁（T T）T1.网络游戏差异化程度T2.网游行业进入障碍T3.现有企业竞争强度T4.替代娱乐品的威胁STST 战略战略T1 T3 T4S4 S5 网络游戏的差异化明显，但是同类游戏之间模仿现象严重，腾讯通过强大的宣传公关，利用QQ 的黏性，加强 QQ 游戏与QQ 用户

44、的联系，避免了大量的玩家的流失，这也是其在笑傲与激烈的网游竞争的奥秘T2S1 S3 S4 S5 网游行业进入障碍较低，腾讯通过较强的资金进入，通过 QQ 的黏性保持用户的忠诚度，避免了大多数网游在高峰之后被玩家抛弃的命运WTWT 战略战略T2W1 W2 网游行业的竞争日新月异，没有永久的胜者，不断的开发新游戏，或者引进新游戏，才能走在行业的前面T3在激烈的竞争中，良好的售后服务是很重要的一个竞争手段，腾讯需要在这些方面加强四、四、公司战略及选择公司战略及选择(一)战略一产品研发战略腾讯自主研发的产品已经超过了 150 余种，QQ, QQ live，QQ 影音、超级旋风、QQ 拼音、丁丁、手机浏

45、览器等产品深受国内外网民的喜爱。目前，腾讯发明专利申请超过 2000 件，授权量突破 400 件，是全球互联网拥有专利数量最多的企业之一，而能够做到这一切，很大程度上得益于腾讯内部一直提倡和实施的产品研发战略。腾讯在产品开发方面的实践大致包括 3 个部分:1、产品:采用 FDD，即产品特性开发驱动的一种模式，腾讯的产品会有一个明确的产品经理这样一个角色，他会负责整个产品，包括产品的验证、产品的方向、市场调研、用户调研等。FDD 模式是一种非常适合产品经理来对产品做一些滚动的要求，腾讯在产品设 计上引入了类似 FDD 这样的模式，但是也不完全是 FDD，只是参考 FDD，所有的开发团队都是由产品

46、经理所归纳出来的产品特性去驱动整个产品的研发。2、项目管理过程:腾讯采取了 SCRUM，但也不完全是 SCRUM，有腾讯根据白己的特点去总结的一些实践，大概的项目管理过程同 SCRUM 的过程是比较类似的，包括每天的晨会、迭代、timebox、每个迭代完成的时候会有 showcase、回顾总结等。3、开发实践:腾讯采纳和应用了许多 XP 实践，比如白动化测试和持续集成，通过这样的实践就能保证产品有一个快速发布的过程。 面对着广阔的潜在市场以及消费者的权利，腾讯的自主研发及创新的能力还需要提高，引进游戏的能力也需要加强。开发新的产品，满足广泛的需求。 (二)战略二追随者战略 腾讯以其成功的追随战

47、略，在各业务领域儿乎所向披靡，通过对腾讯产品的分析我们发现，作为追随者，腾讯并不是简单复制，其追随者战略灵活而不僵化，腾讯总能在成功的产品基础上进行创新和持续改进，将用户体验做到极致，最终获得用户的认可。腾讯总是在密切关注着市场、用户和竞争对手，腾讯内部曾经有个口号叫:“紧跟对手半步，超越只在瞬问” ，敢于大胆实施这一战略无疑是建立在腾讯强大资源能力和核心竞争力基础上的。追随者战略无疑能够使追随者采取最小的成本获得尽可能大的收益，并大大降低了新商业模式的风险，但这种追随者战略白身却存在很大的风险隐患，首先，假如市场领导者建立起强大核心竞争优势后追随者可能很难再撼动，我们看到腾讯在搜索以及电了商

48、务上不是非常成功也正是由于这一原因;其次，一旦出现翻天覆地的技术创新和商业模式创新，往往难以实现追随，势必形成对追随者致命的打击。（三） 战略三多元化战略2006 年腾讯正式提出了“为用户提供一站式在线生活服务”的战略目标，这一战略目标的提出，标志着腾讯正式启动其互联网业务多元化发展战略。到2009 年，腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局，构建了 QQ, QQ.com, QQ 游戏以及拍拍网这四大网络平台，分别形成了规模巨大的网络社区。在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，腾讯有 QQ.com 门户、QQ 即时通讯工具、QQ 邮箱以及 SOSO(搜索);满足用户群体交流和资源共

49、享的方面，腾讯推出的个人博客 Qzone 将与我们访问量极大的论坛、聊天室、QQ 群相互协同;在满足用户个性展示和娱乐服务方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQshow, QQpet(宠物)、QQGame(游戏)和 QQMusic/Radio/Live(音乐/电台/电视直播)等产品，另外对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务;在满足用户的交易需求方面，专门为腾讯用户所设计开发的 c2c 电了商务平台拍拍网已经上线，并和整个社区平台无缝整合。现在腾讯已形成了即时通讯业务、网络媒体、无线和固网增值业务、互动娱乐业务、互联网增值业务、电了商务和广告业务七大业务体系，并初步形成了“一站式”在线生活的

50、战略布局。 腾讯业务多元化发展相互整合拉动最经典案例莫过于“QQ-QZone 。QQ 属于即时性沟通工具，而 QQ 用户日常在线生活中还有很多异步沟通方面的需求，腾讯博客获得了无数网民亲睐，而博客正好可以承载和满足用户这一诉求，于是腾讯开发了 QZone 博客空问。QZone 开发出来后如何才能让海量 QQ 用户白然过渡过去呢?很简单，腾讯在 QQ 里加入了几个小功能，一个是 QQ 面板上显著位置的一个小星星可以方便用户快速进入 QZone;另一个是在好友 Tips 窗口里展示空间摘要信息让用户方便浏览。就这两个小小的整合一下将 QQ 与 QZone 无缝整合起来，立即为 QZone 带来了海

51、量用户也让 QZone 一跃成为全球最大的博客空问。而反过来 QZone 满足了 QQ 用户博客需求留住了更多 QQ 用户，也进一步提升了 QQ 用户活跃度实现了对 QQ 的反向拉动。与其说，腾讯在开辟多元化的业务模式，不如说腾讯是在围绕 QQ 平台为用户提供一站式在线生活新模式，同时为 QQ 这一核心平台打造最坚强的堡垒。在行业里很多人说只有专业、专注于一个业务的公司才可以在长期的竞争中胜出，但我们可以说在全球互联网行业，腾讯创造了最有整合力度和最成功的整合平台。下面这个图是，腾讯在 2006 年的时候为自己未来多元化战略定下的目标，我们看到除了电了商务，其它各领域全部完成目标。五、五、业务

52、战略及选择业务战略及选择基本竞争战略基本竞争战略(一) 成本控制战略作为一个网络游戏运营商。推出的是虚拟产品游戏，承载游戏的碟片等实体的成本是很低的，但是游戏盈利的主要来源还在于点卡及虚拟物品的销售，固件的成本主要是研发及推广费用。腾讯的网络游戏主要是中小型游戏，研发费用低，但是由于 QQ 的巨大用户群及 QQ 门户网站的流量，使得其推广游戏较为容易，在这个方面，成本相对较低。QQ 的另外的优势是较早进入个人通讯软件与其他服务的整合，取得市场先机。(二) 差异化战略 差异化战略是指企业通过向用户提供与众不同的产品和服务的一种竞争战略。随着众多互联网公司的迅速涌现，如何从中脱颖而出是每个企业必须

53、思考的问题。腾讯可以从以下几个方而实现差异化:第一，产品和服务的差异化。分析消费者所有的需求是否都能得到满足，在日趋饱和的市场中找到新的增长点。比如，研发一些适介年龄层较高的用户使用的产品;第二，品牌的差异化。一个好的品牌是企业最大的无形资产和公司的核心竞争力。企业应确立自身的品牌核心价值，并通过营销手段来塑造独具特色和积极向上的企业形象，从而提高企业在消费者中的认同度。 腾讯的网络游戏主要的特色在于其数年以来形成的“Q 文化” 。这也是其宣传的最大卖点。腾讯致力于为 QQ 用户提供一站式的网络生活服务，QQ 游戏作为网络娱乐的重要方式，也是腾讯目前一项主要收入来源。腾讯初期推出的休闲游戏、棋

54、牌游戏，主要是模仿竞争对手联众，通过 QQ 人气取得大量用户后。腾讯推出 QQ 宠物这个休闲娱乐产品，推出 QQ 幻想、QQ 三国、QQ 音速等独具QQ 特色的游戏，从目前运营的状况看，取得了不错的效果，在线人数节节上升，收入也有了稳步增加。六、六、职能战略职能战略产品战略产品战略(一)产品发展战略产品扩张战略 产品扩张战略就是对企业现有核心竞争力的扩展，腾讯在这方面就是利用其在市场方面的优势开发新产品。腾讯在通讯软件上的优势使得其有了庞大的用户群，如何增强这些用户的娱乐体验，增加其对腾讯 QQ 的黏度，网络游戏是必不可少的一个项目。腾讯是利用了其在休闲游戏、棋牌游戏上的知识扩展到大型角色扮演

55、游戏及其他中心竞技游戏上，取得了一定的成绩。(二)产品竞争战略1. 产品差别化战略 腾讯首先在棋牌游戏及休闲游戏上积累了经验及人气，然后推出了 QQ 幻想、QQ 音速、QQ 三国等大中型网络多角色游戏。在差别方面，除了游戏类型的差别外，腾讯的网络游戏最大的区别在于其“Q 文化”的一贯性。腾讯致力于让其QQ 用户享受到独有的高质量的娱乐生活，腾讯的网络游戏都与 QQ 对接起来，形成了多项资源的整合，也形成了 QQ 区别于其他网络游戏的“Q 文化” 。这一切，都使得腾讯的网络游戏成为真正属于 QQ 用户、适合 QQ 用户的网络游戏。2. 价格战略随着市场上更多新游戏的发布，许多公司采用了按时免费道

56、具收费的模式，对于腾讯的小型休闲游戏有一定的影响。腾讯为此降低小型休闲游戏的商业化程度，并加强了游戏道具安全性的管理，在吸引了一批免费玩家的同时，也影响了道具的销售。在大型游戏方面，QQ 采用了低收费的战略，而且玩家帐号充值后，可以在所有大区服务器畅游，这与九城的魔兽世界 “一号一充值一区”的做法形成了鲜明的对比，这也是腾讯吸引 QQ 用户玩游戏的一个手段。这是一种渗透性的战略，下降的价格是腾讯为推动市场进化的成本。3. 时间战略 腾讯采用的是快追随战略。在棋牌游戏方面，联众早在 2001 年就已经成为中国第一大休闲棋牌游戏运营商。腾讯则是在 2003 年 8 月推出 QQ 游戏，其他的游戏则

57、是其后推出，此时中国网络游戏行业已经是进入快速发展期，呈现一片繁荣景象。腾讯是在市场明确后才进入的。而现在，腾讯已经是当之无愧坐上了国内休闲游戏的第一把交椅。 QQ 游戏一经推出，有着很明显的模仿联众的痕迹，但是联众并没有腾讯 QQ潜在的巨大的用户群，所以面对着相似的产品，大量的玩家从联众流失到 QQ 游戏。通过模仿以及独特的优势，QQ 最终获得了成功。七、七、实习过程与感受实习过程与感受通过这次对腾讯公司的调查报告，我们了解这个如日中天的企业的一步步发展过程。对腾讯来说，在中国高速增长的经济环境下，拥有如此多竞争优势，紧紧围绕其固化的强关系社会关系，紧紧抓住达成协作这样一个核心，这样才有机会

58、越走越远。同时我们也学会了任何时候都应该高瞻远瞩，不要放过人生的没一次挑战，因为挑战就意味着机遇。经营一个企业，就如同经营一场人生一样，没有后悔的机会。只要计划好，真正去思考，去自信的拼搏，才能收获成功。我是在腾讯公司社交网络事业群即通应用部产品策划组实习的，部门职责QQ 的商业化，自己实习阶段的主要工作是 QQ 手机版公司内业务接口以及 QQ 生活优惠账号。我的实习部分经历简要的概括为以下几个方面：（1）项目（手机 QQ4.5 版本）：丰富状态看电影、财付通-我的钱包、企业 QQ 号码显示（2）数据（手机 QQ4.2 版本）：手机 QQ 平台上各业务数据周报统计、各业务数据日报自动化报表完成。手机 QQ4.2 版本的相关数据，主要是