企业成长与价值链变革战略

1、企业成长与价值链变革战略刘刚教授战略管理：企业的罗盘战略管理：企业的罗盘 对没有战略的企业来说，就像是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，即使飞机不坠毁，也无耗尽燃料之虞，最后也很可能迷失方向。美国未来学家托夫勒课程内容课程内容l企业与成长型企业。l战略与战略管理者。l不确定性环境与价值链分析。l价值链变革战略。一、企业与成长型企业企业的本质企业的本质l专门从事商品生产和商品交换并以赢利为目的的经济组织（我们熟悉的表述）。l企业是社会的器官（德鲁克）。l企业是市场的替代物（科斯）。交易维度交易维度资产专用性资产专用性交易不确定性交易不确定性人性假定人性假定交易频率交易频率

2、有限理性有限理性机会主义机会主义契约不完备性经常性程度高企业企业交易费用节约内部组织费用增加 企业替代市场企业替代市场（威廉姆森） 企业生命周期理论企业生命周期理论l美国管理学者伊查克艾迪思基于30余年的研究提出。l分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期十大阶段。 成长的误区：流星企业成长的误区：流星企业l明星企业为何昙花一现？l三株、飞龙、亚细亚、秦池l中关村注册的6000家企业寿命超过8年的不到3%，平均寿命3.9年。l1988年前成立的527家中关村企业，目前只剩联想、四通、北大方正、清华紫光等几十家。 成长型企业：健康的基础成长型企业：健

3、康的基础l处于成长型行业或在行业中处于强势地位。l速度与质量平衡。导入期成长期成熟期衰退期产出/收入时间行业生命周期行业生命周期成长的陷阱：价值链失衡成长的陷阱：价值链失衡l凡战者，以正合，以奇胜。 （孙子兵法势篇 。l正：实力、方向感、原则性 ；奇：机遇、分寸感、灵活性。l正合：奇胜的基础。l标王秦池的陨落。成长的陷阱：核心竞争力刚性成长的陷阱：核心竞争力刚性l核心竞争力刚性：田螺的壳。l寻呼机业务的没落。l德鲁克：成功的实现总是使“促成成功的那些行为”成为过时的行为。二、战略与战略管理者什么是战略什么是战略l战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。克劳塞维茨l战略是一种完整的计划，旨在说明

4、在每一种情况下应该做出怎样的选择。 冯纽曼战略的战略的5P模型模型l由明茨伯格提出l战略是一种计划（plan）：事前制订l战略是一种计谋（ploy）：威胁竞争对手的手段l战略是一种模式（pattern）：将战略视为行动的结果l战略是一种定位（position）：战略是环境的因变量l战略是一种观念（perspective）：与企业文化一样为企业成员所共享未能实现的战略未能实现的战略已设计的战略已设计的战略自发形成的战略自发形成的战略准备实施的战略准备实施的战略已实现的战略已实现的战略明茨伯格的战略形式明茨伯格的战略形式战略的概念：我们的理解战略的概念：我们的理解l战略（Strategy）：相互博

5、弈的主体重点的、全局性的谋划。l背景：战争或竞争l主体：对抗各方l目的：克敌制胜 企业战略企业战略l企业战略：参与竞争的各个企业为获取、维持、提升竞争优势而进行面向未来的总体性谋划。l目的：谋求企业持续成长l内容：业务范围的确定；资源的有效配置l性质：全局、长远、重大企业战略的层次企业战略的层次l公司层战略公司层战略一体化战略与并购战略战略联盟多元化战略国际化战略l业务层战略业务层战略通用竞争战略（成本领先战略、差别化战略、集中化战略）l职能战略职能战略战略管理：闭环管理系统战略管理：闭环管理系统l战略制订：战略分析、战略选择。l战略实施。l战略控制。业务范围资源分配结构 体制 流程竞争优势愿

6、景目标体系宗旨 宗旨（宗旨（Purpose）/使命（使命（Mission）l宗旨/使命：企业对自己的根本任务所作出的“口号”性描述；l英特尔：英特尔：成为世界计算机行业的奠基石。有关企业宗旨的误区有关企业宗旨的误区l企业领导层远离宗旨的制订过程。l照搬其他企业的宗旨。l宗旨的制订过程与员工相脱节。l企业领导层成员用多个声音说话。l随意践踏宗旨。愿景（愿景（VisionVision） 企业对未来可能达到的状态或者人们所期望的状态所作的界定。l宗旨回答了企业的任务是什么的问题。l愿景在于说明企业应成为什么样的企业。个人愿景与共同愿景个人愿景与共同愿景l个人愿景：人们心中或脑海中所持有的意象或景象。

7、l共同愿景：企业中人们所共同持有的意象或景象。l彼得圣吉（Peter Senge）将共同愿景视为学习型组织的第3项修炼，与自我超越、改善心智模式、团体学习、系统思考并列为学习型组织的5项修炼。l如何有效地将个人愿景统一到共同愿景中来，是企业战略管理的重要内容。 目标（目标（Objective）l目标：企业在特定环境条件下和一定时期追求的境界；常以定量为主体。l战略目标：企业在战略规划期内所要达到的竞争位势和经营业绩水平；l长期目标：企业在相对较长的一段时间（如3-5年）追求的经营结果；l年度目标：企业在一个工作年度追求的相对具体的成果。目标制订过程中的误区目标制订过程中的误区l关键目标选择失误

8、。l违反一致性。l激励性不足。l过于好高骛远。l朝令夕改。l考核指标模糊。l识别和利用机会。l有效分配资源。l做正确的事 正确地做事。l建立沟通环境。l激励员工士气（比利牛斯山地图）。l我整天没有做几件事，但有一件事是做不完的，那就是规划未来。 杰克杰克 韦尔奇的感慨韦尔奇的感慨管理层次管理层次高层高层中层中层基层基层能力结构要求能力结构要求技技术术能能力力认识、认识、分析、分析、解决解决问题问题的能的能力力人人事事能能力力规规划划决决策策能能力力不同管理层次能力结构要求不同管理层次能力结构要求（孔茨）（孔茨）君逸臣劳君逸臣劳l令鸡司夜，令狗守门 。（淮南子 齐俗训）l授权的过程就是授责的过程

9、。l张瑞敏：避免出现“一头狮子带一群绵羊”的现象。刘邦与韩信的对话刘邦与韩信的对话l刘邦：如我能将几何？l韩信：陛下不过能将十万。l刘邦：于君如何？l韩信：臣多多益善耳。l刘邦：多多益善，何为我所禽？l韩信：陛下不能兵，而善将将，此乃信之所以为陛下禽也。抽身谋大计抽身谋大计l领导者的责任，归结起来，主要地是出主意、用干部两件事。一切计划、决议、命令、批示等等，都属于“出主意”一类。使这一切主意见之实行，必须团结干部，推动他们去做，属于“用干部”一类（毛泽东）。l柳传志：站出画外看画。l从“埋头拉车”到“抬头看路”。三、不确定性环境与价值链分析 只有那些能够比其竞争对手更快、更有效地建立新的战略

10、资产的公司才能长期赢得卓越的回报。 马奇、威廉姆森环境的不确定性：产品生命周期缩短环境的不确定性：产品生命周期缩短 051015202530药 品食 品机 床玩 具化 妆 品行 业时间/年现 在50年 前不确定性环境：信息的误区不确定性环境：信息的误区l过时信息。l信息分散。l信息“烟雾弹”。现有竞争对手的现有竞争对手的竞争竞争行业竞争分析的五力模型行业竞争分析的五力模型（迈克尔波特）替代品替代品供应商供应商买方买方潜在进入者潜在进入者潜在进入者的进入障碍潜在进入者的进入障碍规模经济产品差别化转换成本分销渠道政府管制预期的反击资源供应资产专用性。固定的退出成本 (如劳动合约)。情感障碍。政府的

11、退出管制。不同业务的战略关联。退出障碍退出障碍利润高利润高, 风险回报风险回报利润低利润低,风险回报风险回报利润高利润高, 稳定回报稳定回报利润低利润低, 稳定回报稳定回报进入与退出障碍对行业利润的影响进入与退出障碍对行业利润的影响进入进入障碍障碍退出障碍退出障碍高高低低高高低低CRn= niNiiiXX11/基本公式：基本公式：考察对象：考察对象：处于前n位企业的生产、销售、资产或职工数量的规模水平行业集中度行业集中度好的竞争者好的竞争者迈克尔波特：l遵守行规。l具有良好的信誉。l有明显、自知的弱点。l懂得自我节制。l具有可协调的目标。课堂讨论课堂讨论l企业可能因为竞争者的存在而获利吗？如果

12、可能，来自竞争者的利益有哪些？采购采购技术开发技术开发企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理进进货货物物流流经经营营销销售售售售后后服服务务生生产产作作业业出出货货物物流流利利润润辅助活动基 本 活 动价值链分析模型价值链分析模型（迈克尔波特）某磨具制造企业的价值链分析某磨具制造企业的价值链分析利利润润基础设施基础设施进货物流合格供应商的选择合格供应商的选择运输服务运输服务配方实验、设计，作业指导书；检验规程；操作规程；设备管理；能源管理；检验标准、规程配方实验、设计，作业指导书；检验规程；操作规程；设备管理；能源管理；检验标准、规程原材料；水、电、气等能源；辅助材料原材料；水、电、

13、气等能源；辅助材料信息系统开发信息系统开发运输服务运输服务市场研究政策研究市场研究政策研究出差费+补助出差费+补助服务程序开发服务程序开发服务工具出差+补助服务工具出差+补助车辆调度、搬运、检查、入库、存放车辆调度、搬运、检查、入库、存放混料、加工、检查、包装、设备维修、安装混料、加工、检查、包装、设备维修、安装原材料搬运、订单处理、装运产成品搬运、订单处理、装运销售、推广、调研销售、推广、调研使用指导产品选择用户沟通使用指导产品选择用户沟通招聘、录用、管理、培训、辞退招聘、录用、管理、培训、辞退生产运营出货物流市场销售售后服务材料加工转换品质检查包装设备供应商制造商经销商（流通）消费者（用户

14、）支持活动支持活动基础活动基础活动行业价值链行业价值链核心竞争力核心竞争力 核心竞争力（Core Competence）又称核心能力，是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中，超越其竞争对手又不易被竞争对手所模仿，能够显著实现顾客所看重的价值的独特能力。l普拉哈拉德和哈默尔提出。l时间性l不易模仿性l价值性l延展性本田公司的核心竞争力本田公司的核心竞争力l本田公司凭借卓越的发动机技术，进入看似无关的多个领域。核心竞争力的树型理论核心竞争力的树型理论l 企业树l 最终产品树叶、花朵和果实l 业务单元树枝l 核心产品树干l 核心竞争力树根 核心竞争力的动态管理核心竞争力的动态管理l警惕核心竞争力刚性。

15、l课堂阅读资料：丰田的尴尬。优势优势（Strength）劣势劣势（weakness）机会机会（Opportunity）威胁威胁（Threat）内部外部有利不利SWOT分析框架分析框架基于基于SWOT的战略选择的战略选择WT战略ST战略威胁（T）1、2、3、WO战略SO战略1、 （S1、S2、01、02)2、3、 机会（O）1、2、3、劣势 （W）1、2、3、优势（S）1、2、3、 企业内部 条件企业外部 环境四、价值链变革战略四、价值链变革战略l组织惰性：猴子为何不敢越雷池一步？（迈克尔尤西姆：攀越）创新思维创新思维平平均均成成本本时间时间DECBA经验曲线经验曲线1经验曲线经验曲线2创新的转

16、换成本障碍创新的转换成本障碍案例：波音的坚持案例：波音的坚持 当波音董事会主席威廉姆艾伦听到董事会的某位成员建议说：如果747飞机不能被开发出来，波音可以退出对该项目的支持时，说道： 退出？如果波音公司说过我们将制造出这架飞机，即使我们花费整个公司的资源也会把它制造出来！ 兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。孙子兵法虚实篇 没有比这更能集中你的精力了，你不断地看到竞争对手想把你从地图上驱逐出局。 百事可乐前CEO威勒嘉洛维百事可乐的攻心战百事可乐的攻心战l1963年：百事可乐（始于1893年），新一代的选择！l1974年：可乐盲测试验。l1985年：有谁能告诉我，可口可乐（始于18

17、86年）为什么要改变配方呢？集中化（差别化集中）集中化（成本集中）差别化成本领先竞争优势来源成本特色 竞争范围宽目标市场窄目标市场价值信号系统价值信号系统价值信号真实价值感受价值暂时不予考虑暂时不予考虑无需考虑调整无需考虑调整需要立即调整需要立即调整确保当前绩效确保当前绩效高重要性低 绩 效 高识别关键价值链环节识别关键价值链环节价值链优化的价值链优化的ESIAESIA原则原则l清除（Eliminate）：消除不增值的活动l简化（Simply）：对剩下的必要活动予以简化l整合（Integrate）：对经过简化的必要活动进行整合，使之流畅、连贯l自动化（Automate）：实现流程的自动化，提升

18、管理效率ESIAESIA原则的主要适用对象原则的主要适用对象清除清除简化简化整合整合自动化自动化过度供应过量生产库存积压活动间等待活动重复空闲待工故障与缺陷无效动作反复检验跨部门协调单据程序人际沟通相关性强的活动团队供应链合作伙伴数据采集、传输、分析乏味与危险的工作价值链变革战略：两个案例价值链变革战略：两个案例l“小器之王”圣雅伦。l背背佳的崛起。蓝海战略蓝海战略l钱金与勒妮莫博涅合著的蓝海战略刷新哈佛商学院出版社国际版权记录（不到半年27种语言）。l“红海”（Red Ocean）：现存已知市场。l“蓝海”（Blue Ocean）：待建未知市场。课堂讨论课堂讨论l发现并开辟一片蓝海确实不易，

19、但可悲的是，企业发现：蓝海很快变成红海。如何才能避免“蓝海不蓝”的现象发生呢？危机管理危机管理l麦克纳马拉：今后的战略将不复存在，取而代之的是危机管理。l突发性：突发事件。l危害性：对企业基本目标构成威胁。l公众性：公众关注；新闻素材；媒体炒作。l紧迫性：火山效应；涟漪效应。l二重性：化危为机。危机意识危机意识l来自英国皇家空军的统计。l张瑞敏：永远战战兢兢，永远如履薄冰。预防胜于治疗预防胜于治疗l扁鹊治病。l沉静领导（巴达拉克）。危机预防与危机处理危机预防与危机处理l危机预防：危机管理计划。l危机处理：快速反应；主动沟通；安抚利益相关者。 价格屠夫论价格屠夫论 “价格屠夫价格屠夫” 价格杀手

20、论价格杀手论 “价格杀手价格杀手” 价格大鳄论价格大鳄论 “家电大鳄家电大鳄” 价格鲨鱼论价格鲨鱼论 “大白鲨大白鲨” 价格虎狼论价格虎狼论 “中国狼中国狼” 价格不败论价格不败论 价格武器论价格武器论 格兰仕降价备忘录（格兰仕降价备忘录（1 1）l1996年8月，第一次降价，平均降幅40%，推动微波炉在国内的普及，产销65万台，市场占有率超过35%。l1997年10月，第二次降价，降幅在29%-40%，市场占有率扩大到47.6%，产销量增至198万台。l1998年5月，以“买一赠三”和抽奖等形式变相降价，逐步将市场重心转移到海外。年产量达到450万台，成为世界上最大的微波炉生产厂家之一，国内

21、市场占有率达到60%以上。l2000年6月，第四次价格大战，降幅达40%，以五朵金花系列等中档机为主。格兰仕降价备忘录（格兰仕降价备忘录（2 2）l2000年10月，第五次降价，直指高端市场，黑金刚系列降幅接近40%，国内市场占有率高达76%，国际市场占有率突破30%，晋升家电出口二强。l2001年4月，推出300元以下微波炉，令淡季市场空前火爆。l2002年1月，数码温控王系列降价30%，高档机价位直逼其他品牌中低档产品。格兰仕降价备忘录（格兰仕降价备忘录（3 3）l2002年2月，打响空调价格大战第一枪，对近20款主力机型降价，平均降幅约30%，最高降幅约35%。l2002年3月，黑金刚系

22、列中高档微波炉最高降幅超过30%，平均降幅约25%。l2004年3月，在钢、铜、铝、电价格连续上涨的背景下，光波炉降幅高达57%，有的甚至高达70%。格兰仕价格战的特点格兰仕价格战的特点l持之以恒地坚守价格战l连续降价l大幅度降价l主动降价价格战的效果价格战的效果l迅速扩张为国内微波炉产业的龙头老大l坐上全球市场份额第一的宝座l树立了格兰仕品牌l形成了独特的成本文化l推动了中国微波炉产业的发展与成熟l造福了中国消费者l形成了恐吓效应和成本壁垒：将海尔、荣事达等对手排斥在外格兰仕的市场占有率格兰仕的市场占有率年份年份1995年1996年1997年1998年1999年国内市场国内市场25.1%34

23、.5%47.6%61.43%67.1%国际市场国际市场年份年份2000年2001年2002年2003年2004年国内市场国内市场76%70%国际市场国际市场30%35%45%近50%成本领先战略的实现途径成本领先战略的实现途径1. 1. 生产的规模经济性生产的规模经济性l微波炉在中国是曙光初现的产业：大家电普及；微波炉市场基数小（1993年仅20万台）；增长速度快；对手弱小（1993年龙头老大蚬华内销规模12万台，大部分在上海）。l1991-1993年，实施战略转型，卖掉年赢利上千万元的羽绒厂、毛纺厂，引进全套先进的生产设备与技术。格兰仕规模扩张历程格兰仕规模扩张历程 （万台）年份199319

24、94199519961997199819992004规模110256519845012001800l规模降价规模降价：良性互动 当规模达到125万台时，将出厂价定在80万台企业的成本价以下；当规模达到300万台时，将出厂价调到200万台企业的成本价以下；当规模达到1000万台以上时，出厂价降到500万台企业的成本价以下。2. 生产设备的拿来主义生产设备的拿来主义l亚洲金融危机后，韩国向欧美抛售微波炉，遭遇反倾销。格兰仕放弃正在开拓的东北市场，在欧美市场提高了10以上的占有率。l日本微波炉比欧美便宜，格兰仕答应每生产一台给8美元费用，美国人将生产线转给格兰仕。l格兰仕答应每生产一台给5美元费用，日方将变压器生产线转给格兰仕。 进入国际市场一定要注意相关法律，如果格兰仕的产品超过35，就容易被人投诉垄断，因此我们必须与他们合作，类似于OEM，可以贴对方的牌子，然后共享利润。他们赚了钱，我们获了利，占住了国际市场，进一步发展壮大。 我免费引进一条法国的生产线，按照法国人的工作制度，一天工作6个小时，一周工作4天，实际有效工作时间为24小时。但他们24小时的工资比我们几个月的工资都高。我们实行三班倒，一天24小时开机，这样每星期花一天时间为他们“打工”，其余6天都可以为自己生产。 梁庆德3. 原材料采购的规模经济性原材料采购的规模