方太销售与市场营销管理现状分析

1、1方太销售与市场营销管理现状分析方太销售与市场营销管理现状分析 项目中期报告 宁波方太厨具有限公司宁波方太厨具有限公司慈溪, 2002年8月19日2内容内容页码页码A.报告概述报告概述 3B.方太销售与市场营销战略管理现状分析方太销售与市场营销战略管理现状分析 7C.方太销售与市场营销组织管理现状分析方太销售与市场营销组织管理现状分析 22D.方太销售与市场营销运作管理现状分析方太销售与市场营销运作管理现状分析 391.品牌管理 402.销售运作管理 513.物流运作管理 694.服务运作管理 80E.整体厨房业务单元现状分析整体厨房业务单元现状分析 99F.咨询的方案设计思路咨询的方案设计思

2、路 107本文档只限为咨询客户所用,只有在咨询顾问口头陈述之下方为完整. 除非事先征得咨询的明确同意,本文档不得传阅与任何其他第三方3A. 报告概述报告概述4方太需要建立理性导向的战略分析到业务计划的战略制定流程方太需要建立理性导向的战略分析到业务计划的战略制定流程, 选择正确产品战选择正确产品战略和渠道战略略和渠道战略, 优化资源配置优化资源配置 方太的产品战略整体有较清晰的在中高档市场的定位, 但由于缺乏对消费者市场的透彻分析, 产品线的战略定位需要进一步明确, 同时方太需要仔细定位各业务单元在总体业务中的角色 方太已定义核心品牌价值定位为设计领先, 但存在品牌定位的整体统一与进一步丰富品

3、牌价值定位内容的机会 方太的现行定价策略以内部成本为导向, 缺乏对市场需求与竞争环境因素的充分考虑 市场数据显示在中档价格区间有巨大的机会, 方太制定中档产品定价策略时需更加关注外部市场与竞争的环境 方太现行的渠道管理模式只是对片区基于历史成因做简单划分, 尚未形成整体的销售渠道管理统一规划 由于在整体上缺乏清晰的营销战略定位, 方太的营销资源使用总体采取各区域均衡投入的原则, 缺乏对机会市场与特殊市场的战略关注 方太尚未界定满足未来业务发展需求的物流配送模式和全国售后服务网络发展的整体规划5方太在销售与市场营销组织层面需要重点关注现有组织结构与职能设计的优化方太在销售与市场营销组织层面需要重

4、点关注现有组织结构与职能设计的优化, 有效的有效的KPI体系建立以及双向深入互动的沟通与决策体系的完善体系建立以及双向深入互动的沟通与决策体系的完善 方太现有销售与市场营销的组织结构能维持现有的基本运作, 但现有部分职责(特别是重叠部分以及部门间“界面关联”部分)设置缺乏清晰的界定, 存在进一步优化的机会 如何加强横向(部门间,中心间)与纵向(自上而下,自下而上)的双向互动的沟通, 并通过有效的沟通渠道让员工参与更多的决策以及部署、传达决策是方太组织管理中需要关注的问题 销售与市场营销组织的现有绩效管理体系在总部层面需要考虑如何真正通过有效的绩效考核与管理系统让核心管理层承担起相应的责任, 同

5、时赋予与之匹配的权力; 在实地销售组织层面, 方太需要关注如何结合以长期持续提高为目的的正面激励与控制短期“负面”行为为目的的激励办法, 同时, 更多考虑过程相关衡量指标 现有销售与市场营销组织已建立起职业化程度较高的管理队伍, 在核心管理层面方太需要重点加强“领导力”的培养与训练, 在实地销售组织中需要尽快建立组织能力发展相关体系(如培训发展计划、职业规划等、建立相应考核指标等)6在销售与市场营销运作管理上需要尽快建立品牌管理与渠道管理流程在销售与市场营销运作管理上需要尽快建立品牌管理与渠道管理流程, 并加强总并加强总部对实地的销售管理部对实地的销售管理 方太市场部的主要功能角色仍只是费用控

6、制与支持角色, 建立品牌管理、产品管理流程是方太营销管理首要面临的机会 方太需要建立以产品经理为核心角色的完整的从项目立项到新产品推出的新产品管理流程 方太现行的财务体系只衡量企业总体利润, 或简单按产品销售数量分摊固定成本给每个产品线, 建立产品管理流程需要准确衡量每产品线的财务表现 方太的销售管理只体现在总部对区域销售的目标与费用控制, 缺乏对实地运作的管理. 实地销售管理最终是建立对全国零售终端覆盖的管理模式, 实地销售管理的唯一衡量标准是全国的零售终端表现水平, 而方太尚未建立完整的全国零售终端网络档案与零售终端表现标准, 也没有对零售终端表现水平跟踪衡量 销售员制逐渐无法满足方太建立

7、长远的系统化的销售与市场营销管理体系的要求. 而现行的分公司体系潜在运作有效性、销售费用与财务控制风险等问题 随着外部渠道环境的变化, 建立渠道管理模式与针对战略重点客户建立重点客户管理模式已成为方太营销管理必须面临的题目7B. 方太销售与市场营销战略管理现状分析方太销售与市场营销战略管理现状分析8营销战略需要清晰描绘营销管理要实现的远景营销战略需要清晰描绘营销管理要实现的远景, 并制定实现远景的策略并制定实现远景的策略今日的方太营销管理 营销战略 营销组织 营销运作 产品 品牌 市场份额/销售 渠道方太营销管理远景9正确正确的营销战略的营销战略应是应是方太领导层首要关注的题目方太领导层首要关

8、注的题目为什么需要正确的营销战略为什么需要正确的营销战略?给企业提供正确的方向与明确的目标最大程度优化资源使用提供获取成功最有效的途径赢取市场竞争战战略略的的特特点点是一种选择与取舍指出方向引导集中关注点领导层关注与承诺创造性挑战性目标10为为制定正确的战略制定正确的战略, 企业企业需要需要建立正式的战略管理流程建立正式的战略管理流程企业的远景企业的远景与使命定义与使命定义战略分析战略分析内部分析外部分析战略制定战略制定以理性分析为基础创造性业务目标、预算与业务目标、预算与计划的制定计划的制定战略管理的定期回顾与控制战略管理的定期回顾与控制11咨询从咨询从营销的核心功能战略与支持功能战略营销的

9、核心功能战略与支持功能战略来来审视审视方太的营销战略方太的营销战略管理管理现状现状支持功能战略支持功能战略核心营销战略产品战略品牌战略定价战略渠道战略优秀的销售与市场营销基本指标物流战略服务战略 是否有清晰的战略界定? 是否具有理性的战略分析支持?12方太的产品战略方太的产品战略整体整体有较清晰的有较清晰的在在中高档市场的定位中高档市场的定位, 但但由于由于缺乏对缺乏对消费者消费者市场市场的透彻分析的透彻分析, 产品线的战略定位有进一步明确的机会产品线的战略定位有进一步明确的机会?产品品类产品品类单品类多品类品类扩张高中低方太产品总体战略定位方太产品总体战略定位每品类的市场容量?市场细分?未满

10、足消费者需求?输入分析输入分析产品延伸战略产品战略定位产品线战略输出战略定位输出战略定位细细分分市市场场方太定位现状13油烟机油烟机无疑为方太的战略重点品类业务无疑为方太的战略重点品类业务, 但方太需要仔细定位各业务单元在总体但方太需要仔细定位各业务单元在总体业务中的角色业务中的角色业务单元战略定位业务单元战略定位+-+-企业竞争力市场吸引力灶具消毒柜油烟机新进入单元消毒柜消毒柜灶具灶具油烟机油烟机2001年年2002上半年上半年86%75%11%17%8%3%万元人民币万元人民币38224方太业务组成方太业务组成21048+-+-企业资源投入业务重要性?资料来源: 汉彬州咨询分析14方太已定

11、义核心品牌价值定位为设计领先方太已定义核心品牌价值定位为设计领先, 但存在品牌定位的整体统一与进一步但存在品牌定位的整体统一与进一步丰富品牌价值定位内容的机会丰富品牌价值定位内容的机会核心核心价值定位价值定位对品牌价值内容设定简短的、易记忆的、富有灵感的、独特的定义, 能激发目标消费者对品牌的倾向性, 如: 大众甲壳虫: 有趣可靠的小汽车迪斯尼: 有趣的家庭娱乐. 方太: 设计领先战略价值定位战略价值定位核心价值定位的组成部分, 通常包含3-5 点品牌价值内容, 陈述品牌的功能性、情感性、经历过程的好处, 以及品牌的可信理由, 如:潘婷: 深入发根的原维他命 方太: ? 进一步丰富定位内容的机

12、会品牌气质品牌气质品牌长久的独特的个性、气质特点, 能长久激发目标消费者的倾向性, 如:品客: 年轻,向上,不受约束方太: 30-35岁,知性而有气质,有良好教育背景的女性品牌执行内容品牌执行内容品牌标识品牌标识少数几项(一般不超过3项)长久固定品牌形式, 可引起消费者对品牌强烈的认知,通常有品牌广告语、背景形象和音乐等方太: 方太,让家的感觉更好!独特的持续的品牌标识能让消费者直接地认识品牌, 包括品牌标志、背景色、图案等方太: 已制定鲜明的品牌标识品牌战略层面品牌操作层面15品牌价值定位是方太品牌的灵魂品牌价值定位是方太品牌的灵魂, 对方太的长远发展具有战略重要意义对方太的长远发展具有战略

13、重要意义, 有进一步有进一步基于对市场与消费者研究作出战略界定的机会基于对市场与消费者研究作出战略界定的机会功能性需求+-重要性数据来源: 深圳兰邦公司方太品牌研究报告消费者需求分析消费者需求分析情感性需求 安全 售后服务 使用效果 材料耐用 功能设计 外观设计 技术含量 实用 可靠 方便 环保意识 健康 实惠 科技 家庭氛围 个性化方太品牌定位方太品牌定位 品牌积累分析 消费者品牌认知现状 企业远景: 厨具第一品牌 竞争品牌定位+=设计领先设计领先方太品牌战略规划背景方太品牌战略规划背景?16方太的方太的现行现行定价策略定价策略以以内部成本内部成本为为导向导向, 缺乏对市场需求与竞争环境因素

14、的充分缺乏对市场需求与竞争环境因素的充分考虑考虑定价策略定价策略方法方法分析分析方太现状：方太现状：变动成本导向变动成本导向以产品的变动成本为基数, 预算50%的毛利率, 推导出产品定价计算方法简单确保毛利率缺乏对消费者与竞争产品的考虑, 潜在较大风险利润率导向利润率导向设定利润率目标 (税前净利润), 基于对市场销售预测, 固定成本, 变动成本结构的财务分析, 推导出产品定价充分运用财务预测分析以净利率为目标常适用于创新产品推出定价外部市场导向外部市场导向比较市场上同类产品的定价水平竞争对手的定价策略消费者对价格敏感程度测试成熟市场的新产品推出定价与产品线延伸定价的常用方法通常结合利润率测算

15、的财务分析模型17市场数据显示在中档价格区间有巨大的机会市场数据显示在中档价格区间有巨大的机会, 方太制定中档产品定价策略时需更方太制定中档产品定价策略时需更加关注外部市场与竞争的环境加关注外部市场与竞争的环境2002消费者预期价格过去一年1)方太销售收入分布15%29%16%3%28%37%43%28%2002消费者预期价格过去一年1)方太销售收入分布26%32%18%13%3%26%48%27%300元以下元以下701-1000元元1000元以上元以上501-700元元301-500元元300元以下元以下701-1000元元1000元以上元以上501-700元元301-500元元34711

16、6%油烟机的消费者预期价格分析油烟机的消费者预期价格分析灶具的消费者预期价格分析灶具的消费者预期价格分析万元7833万元1): 2001, 6- 2002, 7资料来源: 国务院发展研究中心, 汉彬州咨询分析18方太现行方太现行的的渠道管理渠道管理模式模式只是对只是对片区片区基于基于历史成因做历史成因做简单划分简单划分, 尚未尚未形成形成整体的整体的销售销售渠道管理渠道管理统一统一规划规划外部渠道环境变化外部渠道环境变化方太渠道现状方太渠道现状基于历史成因对全国作44个区划分销售员, 分公司, 合资销售公司与总经销等多种形式并存20-30%业务来自于二三级市场(销售员与分公司所在城市之外的市场

17、)无具体的渠道业务数据, 但据咨询分析估算, 80%业务来自500-600家全国重点零售商尚无针对不同渠道的业务发展战略与管理模式家电专业大卖场连锁业态的迅猛发展家居超市连锁业态的发展传统渠道的衰退各区域市场的巨大差异渠道创新的机会, 如厨柜商, 工程销售等销售体制转变战略?渠道发展战略?销售组织结构?资源分配?渠道战略思考渠道战略思考19渠道战略方太现行的物流管理运作只是简单的定单处理与配送服务等基本角色方太现行的物流管理运作只是简单的定单处理与配送服务等基本角色, 尚未界定尚未界定满足未来业务发展需求的物流配送模式满足未来业务发展需求的物流配送模式成本有效型(高,中,低)高度创新型(高,中

18、,低)快速反应型(高,中,低)方太现在的模式符合业务发展需要的未来模式? 物流配送战略/模式库存战略 (补货周期设定, 库存分布水平) 物流运作外包选择 (第三方物流, 运输外包/仓储自我管理等)计划战略 (按库存补货, 按预测补货等)物理网络结构20售后服务是厨具家电业务价值链中的重要环节售后服务是厨具家电业务价值链中的重要环节, 方太尚欠缺对全国服务网络发展方太尚欠缺对全国服务网络发展的整体规划的整体规划支持公司未来支持公司未来整体战略的服整体战略的服务战略务战略服务战略在整体战略中的定位?服务战略选择?差异化战略低成本战略领先战略跟随战略服务战略目标/远景?战略定位战略定位独立/非独立部

19、门?自营/外包?自营/外包方式?集中/分散管理?管理模式管理模式网络层次?网络覆盖的深度?网络覆盖的广度?不同层次组织定义?网络分布?服务网络服务网络服务系统定位?核心流程服务文化团队能力服务质量服务设施定位?IT技术基础设施服务工具服务系统服务系统方太管理层对售后服务的战略选择已有初步的思路, 但需要进一步系统化和明确化, 保证服务战略与公司整体战略的一致性21由于在整体上缺乏清晰的营销战略定位由于在整体上缺乏清晰的营销战略定位, 方太的营销资源使用总体采取各区域均方太的营销资源使用总体采取各区域均衡投入的原则衡投入的原则, 缺乏对机会市场与特殊市场的战略关注缺乏对机会市场与特殊市场的战略关

20、注方太资源分配现状方太资源分配现状资源分配战略优化需求资源分配战略优化需求 尚未建立产品管理流程, 对各产品线的资源投入缺乏战略规划 尚未建立渠道管理流程, 没有在各渠道的资源投入现状分析与战略规划 对全国区域市场基本上按照销售贡献比重均衡分配资源, 缺乏对机会市场与特殊市场的战略关注与灵活性产品线产品线资源配置资源配置渠道渠道资源配置资源配置区域区域资源配置资源配置对不同产品线在各时间段上, 在各区域, 在各渠道的资源投入定位战略关注点, 如在某些机会市场对灶具与消毒柜的重点关注对全国市场与方太产品整体,或对不同区域, 不同产品线的销售渠道定位战略关注重点, 如对100家大客户战略重点发展定

21、义区域重点机会市场与战略重点市场, 增加资源投入. 如武汉市场、上海市场等 实地区域销售管理与总部相对独立的体制限制资源战略分配的可执行性22C. 方太销售与市场营销组织管理现状分析方太销售与市场营销组织管理现状分析23方太已初步建立起较为完整的组织模式方太已初步建立起较为完整的组织模式, 比较方太业务发展需求和业务结果比较方太业务发展需求和业务结果, 方方太在组织模式的各个要素存在进一步提升的机会太在组织模式的各个要素存在进一步提升的机会咨询组织诊断模式咨询组织诊断模式决策决策 决策流程 赋权信息与沟通信息与沟通 汇报流程 会议组织架构组织架构 功能部门设置 管理层次设置绩效管理与激励绩效管

22、理与激励 业绩衡量系统 激励系统职责职责/ /角色角色 岗位设置 职责定义人员人员 组织能力 价值观方太组织方太组织模式模式方太业务发展需求方太业务发展需求客户/消费者需求公司要求和期望社会/法律/法规的要求竞争压力员工期望方太业务发展战略方太业务发展战略目的/使命/远景竞争战略目标设定运作战略和原则背后的价值观, 假定条件等方太组织文化方太组织文化对待战略/目标的态度实际权力和薪酬/奖励的配置 员工实际在做或不做的工作其他可以解释事情如何被搞定或无法搞定的范例方太业务结果方太业务结果市场结果公司要求被满足的程度与竞争相关的职位设置员工期望被实现的程度24方太现有销售部方太现有销售部(包含实地

23、销售包含实地销售)组织结构中组织结构中, 可以看到按渠道管理的销售组织架可以看到按渠道管理的销售组织架构雏形构雏形, 但各个中心的设置在不同程度上存在职能优化的机会但各个中心的设置在不同程度上存在职能优化的机会销售部组织结构图销售部组织结构图营销品牌助理销售行政部长助理 1部长助理 2全国重点客户管理中心全国客户管理中心配送中心销售支持分公司经理销售控制销售行政服务中心监察中心分公司管理中心配件组服务主管统计员800小组 市场主管业务主管服务主管财务经理行政后勤22 家分公司家分公司实地销售组织“1对22”的分公司管理是否能有效支持地区业务和客户发展战略?全国重点客户管理中心的核心职能到底是什

24、么?全国客户管理中心的职能是什么?由分管重点客户的销售经理分管所有区域分销点的配送在组织发展和业绩衡量等方面是否合理?如何合理设置重点客户与区域管理的重叠部分的组织职能?现有外部渠道和客户的发展以及竞争压力对现有组织结构和职能的设置意味着什么?未来供应链战略对现有组织的影响是什么?需要思考的问题和机会需要思考的问题和机会25?方太销售部的组织结构设置中方太销售部的组织结构设置中缺乏对渠道管理与区域管理重叠职能部分的清晰界缺乏对渠道管理与区域管理重叠职能部分的清晰界定定, 其结果会导致总部与实地销售间的沟通与决策效率降低其结果会导致总部与实地销售间的沟通与决策效率降低重点客户管理重点客户管理管理

25、范围的设置 重点客户销售政策分公司管理分公司管理区域网络发展地区经销商发展地区重点客户发展销售员销售员区域网络发展地区经销商发展地区重点客户发展年度销售计划和目标制定终端管理/促销支持财务结算/信用控制成品配送售后服务其他 26目前目前22个分公司销售管理主要由总部分公司销售助理统一协调个分公司销售管理主要由总部分公司销售助理统一协调, 管理幅度大且地管理幅度大且地区组织能力水平差异较大区组织能力水平差异较大, 不利于针对实地组织提供细致、有效的支持不利于针对实地组织提供细致、有效的支持销售助理 1 人分公司经理 22 人下属员工 近900人跨越20个省组织支持组织支持战略支持战略支持运作支持

26、运作支持参与整体战略制定战略部署与实地销售战略制定分公司销售目标制定参与分公司的整体业务计划制定分公司销售政策的制定与实施其他 分公司经理职责/角色设置分公司经理的定期工作计划回顾分公司经理的业绩表现评估与激励分公司经理的职业发展规划分公司经理的培训与发展其他 实地拜访和检查 (分公司, 客户, 市场/终端等)与其他渠道管理/部门和领导层的沟通与协调重大问题的处理其他 地区市场发展水平差异较大分公司组织机构人数庞大分公司整体组织能力-尤其是基层人员差异较大地域覆盖面广, 不易全面掌握市场和客户信息27方太现有配送中心的组织结构设置不能充分地利用内部相关资源方太现有配送中心的组织结构设置不能充分

27、地利用内部相关资源(知识、技能等知识、技能等), 不利于未来整体供应链的整合和组织的发展不利于未来整体供应链的整合和组织的发展组织设计的基本原则组织设计的基本原则满足业务发展的需要尽可能地扁平化以减少与客户(内部/外部)间的层次 考虑组织的长远发展 (职业路径规划, 能力发展等)方太现有配送中心的设置方太现有配送中心的设置不利于未来整体供应链的整合 (与销售预测、生产计划等信息流, 以及仓储/运输和订单处理等运作流程的整合)其关键业绩考核标准应为: 分销点缺货率, 外库存水平, 响应时间等, 与现上级汇报组织的核心衡量指标(如销售额, 铺货率, 终端表现等)有较大的差异, 不利于中心组织人员的

28、长远职业规划和发展28市场部现有职能中心的设置较为复杂且交叉功能较多市场部现有职能中心的设置较为复杂且交叉功能较多, 不利于实地市场管理人员不利于实地市场管理人员与总部间与总部间“单点单点”有效的沟通有效的沟通公关新闻中心展览展示中心整合传播中心促销培训中心市场信息中心整合营销企划中心展台/展示设计审批展台/展示材料采购管理广宣品采购管理促销计划审批市场部下设主要职能中心市场部下设主要职能中心存在的机会存在的机会 部分非核心职能的分离 (如外包等)部分职能整合为“单点”与实地销售组织沟通, 以简化流程提升效率实地销售终端管理促销相关培训29方太现有的纵向沟通方太现有的纵向沟通(总部与实地销售间

29、总部与实地销售间)侧重于费用审批和工作汇报侧重于费用审批和工作汇报(通过季度营通过季度营销会议销会议), 缺乏全面、双向的沟通与反馈缺乏全面、双向的沟通与反馈资料来源: 销售/市场部-方太企业内部调查问卷统计自下而上的反馈整体战略的制定组织机构设置和职能设置资源配置的原则与计划新产品计划促销计划销售收入(应收帐款)管理分公司费用控制公司企业文化建设其他 总部销售总部销售实地销售实地销售实地销售战略与计划制定费用预算与计划市场信息/客户/竞争对手信息促销执行情况分析月度工作计划回顾/1-1回顾存在问题寻求总部支持应收帐款报表月度费用报表自上而下的反馈有关公司信息了解程度的评价反馈有关公司信息了解

30、程度的评价反馈 对新产品开发计划(短期)了解甚少或一般公司发展目标/计划了解甚少或一般管理层重要决策/公司重要事件了解甚少或一般较差或一般较差或一般的比率的比率0%20%40%60%80%100%80 %65 %63 %30方太现有的纵向沟通机制不利于总部高层对基层运作及时、深入地了解方太现有的纵向沟通机制不利于总部高层对基层运作及时、深入地了解, 以及基以及基层反馈及时有效地向上传递层反馈及时有效地向上传递必要的信息了解和必要的信息了解和“双向双向”沟通渠道沟通渠道定期的营销会议 (季度)定期市场拜访和实地工作 (客户/分公司/终端等)定期与实地基层人员的沟通一对一的谈话: 表现和工作计划回

31、顾年度战略/营销计划部署会人力资源部组织的定期组织健康问卷调查其他: 如网站上与总经理沟通的专栏有, 但缺乏总部对问题的具体解决措施/行动计划指导很少很少较少 (与分公司经理/财务经理)有, 但主要是任务分配, 较少战略和具体销售工作计划部署刚开始, 但问卷设计有待改进没有实地销售组织访谈反馈实地销售组织访谈反馈31方太内部横向沟通方太内部横向沟通(销售部与市场部、市场销售部与市场部、市场/销售与其他部门之间销售与其他部门之间)存在的主要机会存在的主要机会在于如何在总部层面充分协调达成一致的计划在于如何在总部层面充分协调达成一致的计划, 并以一个并以一个“声音声音”向下传达向下传达销售市场管理

32、职能的要求销售市场管理职能的要求充分了解实地销售运作和市场信息 (渠道、客户、实地组织能力、资源等), 能够对整体促销计划的可执行性“把关”能与总部销售/市场部人员充分协调, 领导制定整体新产品销售计划、大型促销计划、渠道促销计划等能领导并协调实地销售的计划执行方太现状方太现状负责审批实地促销计划的组织无法了解各个地区的渠道/客户/现有资源和组织能力等确切信息, 较难充分考虑实地的现实情况作出合理的判断整合传播中心缺乏对实地销售的领导力和执行力, 很难有效地确保实地执行效果缺乏销售市场管理职能来协调市场部与销售部对于相关新产品销售计划和促销计划的沟通并达成一致合理的计划合理的计划, 统一的统一

33、的“声音声音”32方太目前的决策体系将部分权力和责任直接下放到分公司层面方太目前的决策体系将部分权力和责任直接下放到分公司层面, 总部核心管理层总部核心管理层所承担责任的相应衡量标准不完全所承担责任的相应衡量标准不完全, 其承担责任与所赋权力间的关联界定不明确其承担责任与所赋权力间的关联界定不明确设置赋权的程度设立所承担责任的相应衡量标准建立明确的决策流程建立决策沟通传达的渠道充分利用、发挥员工的能力清晰地界定责任人/影响人/执行人良好的决策体系良好的决策体系方太现状方太现状赋权的程度与责任不匹配总部核心领导层缺乏完全的所承担责任的相应衡量标准 (如销售费用控制目标等)缺乏明确的决策流程部分决

34、策不能很好地沟通传达给相关人员和组织现有个人的知识、经验和技能没有被充分利用对比分析对比分析33方太目前的决策体系无法充分发挥公司中层和基层员工的参与度方太目前的决策体系无法充分发挥公司中层和基层员工的参与度, 反映在决策的反映在决策的有效性上存在进一步提高的机会有效性上存在进一步提高的机会营销系统目前的决策体系的评价反馈营销系统目前的决策体系的评价反馈 销售目标的制定促销战略的制定2/3级市场发展战略/拓展计划年度地区销售计划的制定服务网络发展计划其他 高层中层基层决策的结果与员工沟通的程度决策的速度和及时性反馈较差或一般的比率反馈较差或一般的比率50%55%60%65%70%67%62%5

35、8%中层和基层员工参与重要决策的程度资料来源: 销售/市场部-方太企业内部调查问卷统计34方太现有业绩方太现有业绩考核和激励体系导致销售组织更多以短期利益或个人利益为导向考核和激励体系导致销售组织更多以短期利益或个人利益为导向,只重结果不重过程只重结果不重过程举例举例方太现状方太现状 - 举例举例由于考核分公司经理利息, 对于有条件采用承兑的客户, 分公司宁愿采用代销制, 增加了公司整体资金风险分公司不愿意在售后服务上投入更多资源, 原因是费用计入分公司成本, 服务质量也相对较差销售员制的售后服务根据实际发生项目次数计算, 所以愿意更多投入服务, 甚至是重复服务发展客户/渠道时侧重考虑短期的投

36、资回报 (占用库存资金等与销量产出), 忽略长期的客户发展意识过多地注重短期销量刺激手段 (如一些短期促销行为等) , 忽略品牌的长期建设意识利息激励体系造成销售员“垫付”资金, 获得额外机会利润 (利息奖励高于银行利息)销量/回款额利息考核费用考核铺货率终端表现衡量促销有效性结果衡量结果衡量过程衡量过程衡量35分公司组织的考核体系分公司组织的考核体系(如雷区负激励体系、利息考核体系等如雷区负激励体系、利息考核体系等)能较为有效地控制能较为有效地控制部分部分“负面负面”行为行为, 但并不利于激发但并不利于激发“正面正面”的、长期的持续改进的、长期的持续改进“负面”行为短期控制为目的“正面”行为

37、长期激励为目的“雷区”负激励利息考核退货率超额罚款其他罚款政策等“活力”曲线分级评估 (多面反馈)正面奖励体系联系职业发展/升迁机会, 股票期权计划等36方太销售与市场营销组织整体已具备良好的基础方太销售与市场营销组织整体已具备良好的基础, 但部分关键职位缺乏具有强有但部分关键职位缺乏具有强有力的核心领导力制定有效的远景和战略规划力的核心领导力制定有效的远景和战略规划, 激励并引导组织的发展激励并引导组织的发展数据来源: 咨询评估分析领导力领导力”3E”模型评估模型评估评估反馈评估反馈: 评估你观察到的这些行为出现的频率总是 几乎经常 有时 很少 从不 没有数据10-9 8-7 6-5 4-3

38、 2-1 N亲自参与对公司有利的彻底改变现状的业务战略发展制定 规划未来远景以激励创新, 致力于可能性的实现, 而非局限的约束 个人承担解决最困难和高层次问题的责任 在公司内部和外部不断寻求可借鉴之经验 以身作则, 树立公司的整体价值和原则的典范以共同的目标把许多复杂的组织联结起来成为一个亲密无间的团队 不断发展组织能力以更快的速度传递创新成果给我们的客户和消费者 重视并运用多元的技能, 并充分发挥个人带给组织的宝贵经验奖励和庆祝成果以及贡献 把” 领导力行为技巧” 传授给组织, 使之具有相同的能力 高瞻远瞩高瞻远瞩: 创造未来并”改变现状” 设立突破性的、有挑战性的目标, 并使整个组织参与目

39、标实施 具有强烈的主人翁意识和紧迫感并能鼓励他人发展同样的素质 开放坦诚的交流并鼓励他人同样如此 创造积极的工作环境和相互信任的氛围以鼓励员工勇于承担风险和不断学习 在组织中对业务和员工都显示出真正的热情 激励员工激励员工: 鼓励员工积极参与并获得承诺小计小计/平均平均总计总计/平均平均发展能力发展能力: 培养组织达到结果的能力评估分值评估分值小计小计/平均平均小计小计/平均平均435355543343333443437方太的基层销售组织能力相对薄弱方太的基层销售组织能力相对薄弱, 各地区差异较大各地区差异较大, 缺乏系统的培训支持发展基缺乏系统的培训支持发展基层的能力层的能力分公司经理的职业

40、化背景相对总部销售经理较弱, 个体差异较大对基层 (分公司主管, 业务人员, 促销员, 服务人员等) 招聘流程不规范, 对所招人员的能力要求不十分明确, 个体能力差距较大 缺乏系统的组织培训发展没有相应的评估/反馈系统和流程了解基层组织能力状况, 并定期回顾调整组织发展计划缺乏有效的、长期的基层组织激励体系, 促销员和服务人员流动性较高 (平均年流失率大于20%), 不利于组织能力的稳定发展方太基层组织能力现状方太基层组织能力现状清晰界定基层 (分公司主管, 业务人员, 促销员, 服务人员等) 的能力(知识/技能等)要求建立规范的招聘流程系统的组织培训发展计划长期的职业发展规划定期的评估/反馈

41、系统了解基层组织能力状况, 并定期回顾调整组织发展计划衡量并设立人员流失率控制目标, 制定相应的措施改善激励系统方太基层组织发展远景方太基层组织发展远景38方太尚未建立定期的组织能力相关评估和考核指标方太尚未建立定期的组织能力相关评估和考核指标, 以及定期的组织能力回顾系以及定期的组织能力回顾系统统(如按部门如按部门、 一对一的定期回顾一对一的定期回顾)业绩考核指标组织能力指标其他: 如行为指标方太考核指标方太考核指标对于高层/中层管理人员建立相关组织能力考核指标:人员流失率人均培训时间 /月指导完成直接下属的工作/发展计划(人数) 参与招聘和培训组织的时间/年部门/一对一地定期回顾组织能力相

42、关衡量指标和个人发展计划:设立相应的目标, 列入主要管理人员的考核指标中建立定期回顾的流程和制度制定相应的行动计划, 持续提高39D. 方太销售与市场营销运作管理现状分析方太销售与市场营销运作管理现状分析40D.1. 品牌管理品牌管理41方太方太市场部市场部的主要角色仍为费用控制与支持角色的主要角色仍为费用控制与支持角色, 尚未建立以品牌管理为核心功尚未建立以品牌管理为核心功能角色的运作能角色的运作方太市场部方太市场部公关新闻中心展览展示中心市场信息中心促销培训中心内务帐务管理整合营销企划中心整合传播中心职能角色现状公关媒体支持角色支持角色 销售支持角色 参加展会费用控制较量支持角色 费用控制

43、 销售支持角色 全国广告促销管理品牌管理核心功能品牌管理核心功能 品牌与产品战略制定 新产品推广 产品外观/包装 广告管理 媒体计划 定价 促销管理 其他市场推广活动管理 消费者与市场研究42品牌战略管理流程包含四个步骤品牌战略管理流程包含四个步骤市场分析市场分析战略制定战略制定市场营销执行市场营销执行流程回顾流程回顾 消费者研究 竞争态势分析 渠道分析 业务目标制定 界定目标消费者 界定品牌价值定位 品牌沟通战略 品牌媒介制作 品牌媒体推广 与代理商合作及管理 业务跟踪 管理控制 回顾产品产品推广推广价格价格渠道渠道43市场部已设立市场信息中心市场部已设立市场信息中心, 但中心的职能仍只局限

44、在较独立的分析功能但中心的职能仍只局限在较独立的分析功能, 未建立未建立完整的融入品牌管理的市场与消费者研究流程完整的融入品牌管理的市场与消费者研究流程市场信息中心现状市场信息中心现状市场信息中心运作市场信息中心运作信息收集与分析的内容?信息收集与分析的方法与渠道?市场信息中心运作的衡量标准?统计分析商情管控内部运作的问题内部运作的问题 ?整合营销企划中心整合营销传播中心销售部尚未融入完整的品牌管理, 产品管理流程44方太需要进一步清晰界定市场信息中心的职能为市场与消费者的研究支持角色方太需要进一步清晰界定市场信息中心的职能为市场与消费者的研究支持角色市场研究功能角色内容市场研究功能角色内容市

45、场指数研究市场指数研究消费者研究消费者研究购物者与渠道研究购物者与渠道研究 宏观市场信息, 中国市场数据 市场容量, 细分市场信息数据 产品、品牌市场表现指数 市场份额 品牌知名度 铺货率 零售终端监察数据 中国家庭分布信息数据 竞争对手信息数据 消费者对产品评价的测试研究 消费者对广告评价的测试研究 消费者对品牌认知的测试研究 消费者对促销反应的测试研究 消费者对价格敏感的测试研究 消费者对产品外观、包装的测试研究 消费者行为研究 购物者研究 购物者行为研究 品类分析 渠道研究 渠道现状、结构分析 渠道演变趋势 方太零售表现跟踪 铺货 店内形象 促销 价格45品牌价值定位的制定是基于对消费者

46、的深入的认知品牌价值定位的制定是基于对消费者的深入的认知, 并需要富有创意并需要富有创意. 方太已制定方太已制定品牌规划品牌规划, 但仍有机会进一步明确并全面贯彻品牌价值定位但仍有机会进一步明确并全面贯彻品牌价值定位创意创意 品牌核心价值定位和战略价值定位是明确的、针对目标消费者需求的、相互关联的、显著的和可持续的 品牌价值定位不能频繁变换,如果变换,需要与品牌的过去相联 品牌特点是显著的、能激发消费者倾向的消费者分析消费者分析46品牌价值定位需要通过品牌的沟通战略转变为消费者接受的品牌信息品牌价值定位需要通过品牌的沟通战略转变为消费者接受的品牌信息, 方太需要方太需要在品牌信息沟通中持续陈述

47、方太的品牌价值定位在品牌信息沟通中持续陈述方太的品牌价值定位品牌品牌沟通沟通战略战略一个简单的陈述关于品牌承诺与消费者的好处告诉消费者相信品牌所承诺的给予消费者的好处的理由一个关于持续建设的品牌特点的陈述是否准确是否准确表达品牌表达品牌价值定位价值定位?是否简练是否简练与精确与精确?品牌沟通战略表品牌沟通战略表品牌价值定位品牌价值定位好处好处相信的理由相信的理由品牌气质品牌气质品牌总体品牌总体分类分类 1分类分类 247制定统一的品牌推广战略制定统一的品牌推广战略, 媒体发布计划应是品牌经理、产品经理的主要职责之媒体发布计划应是品牌经理、产品经理的主要职责之一一, 方太现行的运作模式是分散在整

48、合传播中心方太现行的运作模式是分散在整合传播中心品牌推广途径品牌推广途径直接消费者推广直接消费者推广媒体推广媒体推广 广告印刷派送 产品包装设计 消费者价格/购物券促销 公共组织认同、认证 公共关系活动推广 专业人士形象代表、认同证明 电视媒体 广播媒体 印刷媒体 Internet 媒体 促销海报推广 店内促销活动 促销员推广 渠道价格/ 购物券促销公共推广公共推广渠道推广渠道推广48方太需要建立正式的品牌战略管理回顾流程对战略的正确性和执行的有效性进行方太需要建立正式的品牌战略管理回顾流程对战略的正确性和执行的有效性进行评估并及时修订评估并及时修订品牌品牌价值价值定位定位产品战略与执行推广战

49、略与执行价格战略与执行渠道战略与执行？品牌指数时间品牌知名度品牌知名度？品牌购买率品牌购买率品牌忠诚度品牌忠诚度？品牌市场品牌市场占有率占有率49方太需要建立以产品经理为核心角色的完整的从项目立项到新产品推出的新产品方太需要建立以产品经理为核心角色的完整的从项目立项到新产品推出的新产品管理流程管理流程方太新产品推出管理模式现状方太新产品推出管理模式现状以产品经理为核心的管理流程以产品经理为核心的管理流程产品概念技术设计产品模型测试上市推广总经理研发部市场部研发部销售部生产部销售部产品经理财务部生产部 总经理深层次参与项目,担当产品概念设计角色,总决策角色,由研发部门主导对产品概念负责 缺乏全面

50、的新产品上市计划流程 缺乏财务分析支持 以产品经理为项目团队的核心,担当产品概念设计角色,汇报给营销总监或总经理,由上级提供决策支持 制定全面的新产品上市计划流程 缺提供充分的财务分析支持50方太现行的财务体系只衡量企业总体利润方太现行的财务体系只衡量企业总体利润, 或简单按产品销售数量分摊固定成本或简单按产品销售数量分摊固定成本给每个产品线给每个产品线, 建立产品管理流程需要准确衡量每产品线的财务表现建立产品管理流程需要准确衡量每产品线的财务表现销售收入产品销售成本毛利固定成本税前利润方太财务分析现状方太财务分析现状 (2001年年) 万元人民币万元人民币方太总体油烟机灶具消毒柜332111

51、660816603111025501? ? ?支持产品管理的财务分析支持产品管理的财务分析 (2001年年)万元人民币万元人民币销售收入产品销售成本毛利品牌支持费用渠道支持费用物流费用服务费用销售/行政/研发费用税前利润方太总体油烟机灶具消毒柜33211166081660311892338105885356645501? ? ?100%50%50%3.6%7.0%3.2%2.6%17%16.6%资料来源: 咨询分析51D.2. 销售运作管理销售运作管理52方太的销售管理主要体现在总部对各区域销售目标与费用控制的管理上方太的销售管理主要体现在总部对各区域销售目标与费用控制的管理上, 实地区实地区

52、域销售管理相对独立域销售管理相对独立, 从总部角度看从总部角度看, 基本不管理基本不管理方太销售渠道总视图方太销售渠道总视图1): 2002年上半年数据销售员销售员分公司分公司广东广东上海上海方太方太47%1)37%12%4%消费者消费者传统百货店家电专业卖场家居连锁卖场连锁大卖场其他渠道办事处二三级点经销商二三级点布置销售目标, 控制费用严格管理回款方太总部销售管理方太总部销售管理方太区域销售形式方太区域销售形式总部基本不管理总部基本不管理消费者消费者消费者消费者消费者消费者消费者消费者消费者消费者53方太尚缺乏以实地销售为核心角色的销售预测制定流程方太尚缺乏以实地销售为核心角色的销售预测制

53、定流程, 对各区域销售目标制定对各区域销售目标制定以历史销售数据为主要参照以历史销售数据为主要参照, 较少考虑各区域市场的销售潜力分析较少考虑各区域市场的销售潜力分析区域市场容量区域市场容量区区域域市市场场占占用用率率25%5%10万台150万台方太销售目标制定现状方太销售目标制定现状提升准确性与合理性的机会提升准确性与合理性的机会区域区域销售销售潜力潜力分析分析销售销售预测预测制定制定流程流程总部根据各区域上年度的历史销售数据, 结合对各区域市场变化趋势的经验判断, 确定总体销售目标, 根据总体任务按季度和区域进行比例分配市场信息包括:区域市场容量区域消费水平品牌认知度市场占有率主要竞争对手

54、表现和预期市场营销策略市场信息销售潜力分析历史销售数据市场信息历史销售数据区域A区域B销售潜力分析确定总体销售目标公司市场营销策略54销售员制管理模式具有灵活与有效激励等显著特点销售员制管理模式具有灵活与有效激励等显著特点, 但这种无法实施管理的管理但这种无法实施管理的管理模式不能满足方太建立长远的、系统化的销售与市场营销管理体系的要求模式不能满足方太建立长远的、系统化的销售与市场营销管理体系的要求销售员制的昨天销售员制的昨天销售员制的今天销售员制的今天销售员制的明天销售员制的明天 机制灵活, 快速市场反应 市场开拓能力强 管理简单 销售员的企业主精神 总部对其的管理控制能力弱 缺乏系统化管理

55、 仍然具有机制灵活的特点 对销售员个人的激励机制 总部对其的管理难度加大, 战略执行力与政策贯彻力弱 总部对区域市场难以控制 短期利益/个人利益导向, 忽视中长期发展 销售员逐渐褪去企业主精神, 安于现状, 缺乏冒险与进取精神? 不能满足系统化的销售与市场营销体系的要求 激化的利益冲突 销售员个人的自主经营习性与职业经理人特质的差距 潜在的资金风险 销售员个人在区域市场建立的个人关系与对当地市场的精通销售员制的转变销售员制的转变机会与关键要素机会与关键要素55方太分公司相对独立运作方太分公司相对独立运作, 而总部对分公司管理支持欠缺而总部对分公司管理支持欠缺, 导致潜在的分公司运作导致潜在的分

56、公司运作效率与有效性、运作费用与成本问题效率与有效性、运作费用与成本问题, 及管理控制风险及管理控制风险分公司营运有效性分公司营运有效性分公司营运费用分公司营运费用分公司管理控制风险分公司管理控制风险 总部对分公司的指导与管理支持欠缺, 分公司的营运有效性与效率过于依赖分公司经理的个人有效性 各地分公司经理的个人有效性相差较大 总部对分公司经理的导向为费用控制导向, 而缺乏对营运有效性的具体衡量销售运作费用销售运作费用/ 销售收入销售收入(%)5%10%15%8.9%12.36%12.18%2001上半年分公司2002上半年分公司2002上半年销售员39% 相对独立的运作导致潜在管理控制风险

57、分公司财务经理的职业化程度与个人有效性较低, 同时缺乏系统化的营销的财务控制系统 现依赖于审计部门的实地工作, 有较高的管理复杂程度 相对去年同期, 分公司营运费用增长39%, 现略高与销售员费用水平 存在费用使用效率的提升机会资料来源: 咨询分析56方太尚未建立与外部渠道环境快速变化相应的渠道管理流程方太尚未建立与外部渠道环境快速变化相应的渠道管理流程, 这将是方太销售与这将是方太销售与市场营销管理必须面对的机会与问题市场营销管理必须面对的机会与问题渠道管理模式渠道管理模式外部市场环境需求外部市场环境需求传统百货商场 家电市场全国性及地方性家电联锁 国际性超市大卖场建材市场, 家居连锁 工程

58、机市场 方太必须面临的渠道管理问题方太必须面临的渠道管理问题?销售渠道定义与划分渠道销售组织渠道销售经理角色渠道促销经理角色渠道产品/品类管理渠道销售政策渠道促销管理渠道运作流程管理渠道创新功能管理渠道冲突管理57方太已建立与国美等现代渠道重点客户协调内部关系的重点客户管理职能方太已建立与国美等现代渠道重点客户协调内部关系的重点客户管理职能, 但重但重点客户管理模式与方太现行的销售管理体制有直接冲突点客户管理模式与方太现行的销售管理体制有直接冲突, 管理流程尚未建立管理流程尚未建立方太现状方太现状重点客户业务需求重点客户业务需求区域市场价格体系不统一日常业务管理由各区域负责重点客户管理中心与驻

59、外机构的职能, 存在双重管理缺乏管理重点客户的相关流程统一价格统一结算统一配送高度职业化的客户管理经理特殊支持58实地销售管理最终是建立对全国零售终端覆盖的管理模式实地销售管理最终是建立对全国零售终端覆盖的管理模式, 实地销售管理的唯一实地销售管理的唯一衡量标准是全国的零售终端表现水平衡量标准是全国的零售终端表现水平零售终端覆盖模式零售终端覆盖模式零售终端表现零售终端表现 (销售基本指标销售基本指标)分销水平分销水平 (铺货率铺货率)店内形象店内形象店内促销店内促销/ 助销助销零售价格零售价格59方太尚未建立完整的全国零售覆盖网点档案方太尚未建立完整的全国零售覆盖网点档案方太方太广东广东福建浙

60、江广州广州深圳珠海A 渠道渠道B 渠道C 渠道A 终端终端B 终端C 终端终端基本信息油烟机灶具消毒柜?60方太尚未建立完整的全国零售覆盖网点档案方太尚未建立完整的全国零售覆盖网点档案完整的零售覆盖网点档案完整的零售覆盖网点档案方太现状方太现状/分析分析对销售员区域与总部有直接业务往来的客户, 方太已建立部分档案, 但信息并不完整对与分公司直接结算的客户, 总部尚未建立其档案对各区域尚未开展业务的重要客户的资料未进行收集和研究缺乏完整的零售覆盖网点档案, 将导致在信息不充分的情况下, 难以评估方太的市场覆盖率是否合理及分析市场变化动态总部不能全面掌握全国销售网点信息, 存在一定的客户流失风险失