企业战略管理的理论与实战分

1、1企企业业战战略略管管理理的的理理论论与与实实战战分分析析 2 企业战略管理的基本内涵企业战略管理的基本内涵3 一、一、企业战略管理的作用和出发点企业战略管理的作用和出发点41、进入二十一世纪，企业竞争环境发生进入二十一世纪，企业竞争环境发生了很大变化。了很大变化。 新产业、新行业、新工艺、新手段、新市新产业、新行业、新工艺、新手段、新市场不断出现，对现有企业的发展是一个巨大场不断出现，对现有企业的发展是一个巨大的挑战和诱惑。的挑战和诱惑。 如互联网的发展带来新战略革命。如互联网的发展带来新战略革命。52、传统市场、国家和公司边界正被突破传统市场、国家和公司边界正被突破和重新划定。和重新划定。

2、 6 证券与保险、银行与信托等金融服务证券与保险、银行与信托等金融服务的日益融和，使混合经营成为成为话题。的日益融和，使混合经营成为成为话题。 如大鹏证券的战略悲哀。如大鹏证券的战略悲哀。 7 ITIT产业与家电、房地产、影视的日益产业与家电、房地产、影视的日益交错。交错。 如微软的维纳斯计划。如微软的维纳斯计划。 83、公司必须对机构投资者迅速回应。公司必须对机构投资者迅速回应。 外部力量的作用越来越大（如基金、机构外部力量的作用越来越大（如基金、机构投资公司、典当行等），它改变了公司资本投资公司、典当行等），它改变了公司资本结构，同时也逐步改造整个公司，影响公司结构，同时也逐步改造整个公司

3、，影响公司的战略规划。的战略规划。94、产品和服务越来越知识密集化，使人产品和服务越来越知识密集化，使人力资本、知识成本大大上升。力资本、知识成本大大上升。 结果公司内部流程改造更成为重要环节，结果公司内部流程改造更成为重要环节，是战略管理中不可或缺的部分。是战略管理中不可或缺的部分。10 二、二、战略的内涵与特征战略的内涵与特征111、战略的内涵：战略的内涵： 12 是指一系列决策的模式，即当决策通是指一系列决策的模式，即当决策通过一段时间累积而形成一致的可识别的行过一段时间累积而形成一致的可识别的行为模式时，便形成了战略（方针）。或是为模式时，便形成了战略（方针）。或是针对一个悬而未决的形

4、势或危机，或是对针对一个悬而未决的形势或危机，或是对企业环境的未来变化做出预测。企业环境的未来变化做出预测。 （例如：中大集团（例如：中大集团20012001年关于外贸改制的战年关于外贸改制的战略；南都房产出让略；南都房产出让80%80%股权案例。）股权案例。）13 战略与计划的区别：战略与计划的区别： 许多战略并不作为正式计划的一部分出现。许多战略并不作为正式计划的一部分出现。公司战略的许多方面是当管理者应付出现于日公司战略的许多方面是当管理者应付出现于日常企业活动中的问题时常企业活动中的问题时“即时即时”想出的，并随想出的，并随着时间的累积，而呈现出一种连续一致的战略着时间的累积，而呈现出

5、一种连续一致的战略模式。模式。142、战略管理特征：战略管理特征： 要有战略性而非战术性。要有战略性而非战术性。 （中大集团产业结构调整战略案例）（中大集团产业结构调整战略案例） 15 战略决策是核心；战略决策是核心； （结局的预测）（结局的预测）16 战略决策涉及资源的再分配；战略决策涉及资源的再分配； （人、财、物、信息等方面）（人、财、物、信息等方面）17 战略决策倾向于涉及多个职能部门；战略决策倾向于涉及多个职能部门； （非战术性原因）（非战术性原因）18战略决策在某种程度上取决于管理者的战略决策在某种程度上取决于管理者的心智模式。心智模式。19管理者的心智模式管理者的心智模式行业环境

6、行业环境如何竞争如何竞争规模和多元化规模和多元化如何组织如何组织对企业定义决策对企业定义决策对企业战略决策对企业战略决策对公司战略和多元化决策对公司战略和多元化决策对组织机构决策对组织机构决策市场定位、市场定位、资源配置资源配置和经营能和经营能力提高力提高业绩业绩和和竞争竞争优势优势反馈与修正反馈与修正20 如何做企业战略如何做企业战略21三、做战略时的行业环境分析，从三、做战略时的行业环境分析，从而判断企业的状况、危机和前途。而判断企业的状况、危机和前途。（中观方面）（中观方面）221、行业分析的重要性：（围城的故事）、行业分析的重要性：（围城的故事） 由于所有企业都面临资源、客户、销售、由

7、于所有企业都面临资源、客户、销售、利润率等方面的挑战，因此，要进行成功的利润率等方面的挑战，因此，要进行成功的企业定位，就需要管理者深刻地理解行业的企业定位，就需要管理者深刻地理解行业的动态性，公司外部环境变化以及市场发展的动态性，公司外部环境变化以及市场发展的趋势，对行业发展要有充分的认识和判断。趋势，对行业发展要有充分的认识和判断。（如陈金义事件的思考）（如陈金义事件的思考）232、SWOT分析法：导出企业的状况。分析法：导出企业的状况。24 优势要素；优势要素；25 劣势问题；劣势问题；26 发展机会；发展机会；27 存在的威胁与风险。存在的威胁与风险。28、波特波特“五力模型五力模型”

8、： 导出行业中的竞争状态与趋势。导出行业中的竞争状态与趋势。29企业企业现有行业内的竞争现有行业内的竞争供应商供应商的压力的压力替代品的竞争替代品的竞争购买者的偏好压力购买者的偏好压力新进入者的竞争新进入者的竞争威胁威胁议价能力议价能力趋势威胁趋势威胁议价能力议价能力市场竞争市场竞争30四、用四、用PEST分析工具，导出企业分析工具，导出企业的内外环境（形势）分析。的内外环境（形势）分析。31企业企业技术环境技术环境内部环境内部环境政治环境政治环境社会文化环境社会文化环境经济环境经济环境32五、微观体系下，企业战略管理的五、微观体系下，企业战略管理的主要方面：主要方面：331、如何发挥成本优势

9、和实现差异化经营；如何发挥成本优势和实现差异化经营；34案例：案例：可口可乐与非常可乐比较；可口可乐与非常可乐比较；35日本车与美国车比较、日本车与美国车比较、 韩国现代车又怎么崛起韩国现代车又怎么崛起；36西南航空公司的西南航空公司的“空中巴士空中巴士”竞争竞争战略安排战略安排；37沃尔玛、西尔斯差异化竞争案例沃尔玛、西尔斯差异化竞争案例；382、用用“资源合力资源合力”分析工具，导出企分析工具，导出企业资源竞争问题与配置创新战略：业资源竞争问题与配置创新战略：（万科房地产业改造案例、（万科房地产业改造案例、 联想收购联想收购IBMIBM公司公司PCPC事业部案例）事业部案例）39物资资源竞

10、争物资资源竞争供应链创新战略供应链创新战略40技术资源竞争技术资源竞争产品创新战略产品创新战略41资金资源短缺资金资源短缺资本经营创新战略资本经营创新战略42市场资源竞争市场资源竞争市场定位市场定位营销创新营销创新战略战略43 人力资源竞争人力资源竞争激励机制创新战略激励机制创新战略443、企业组织结构和战略实施：企业组织结构和战略实施：45二种常见组织结构评析二种常见组织结构评析：46垂直型（职能型）垂直型（职能型）董事会董事会研研发发部部门门分分公公司司子子公公司司财财务务部部门门销销售售部部门门采采购购部部门门人人事事部部门门总经理总经理47扁平型扁平型董事会董事会总经理总经理产品事业部

11、产品事业部一一生生产产研研发发销销售售部门部门产品事业部产品事业部二二生生产产研研发发销销售售产品事业部产品事业部三三生生产产研研发发销销售售48组织结构创新战略作用组织结构创新战略作用： 使人、财、物、信息等资源的内部使人、财、物、信息等资源的内部配置更加合理、有效。配置更加合理、有效。49法人治理结构的作用发挥与战略调整法人治理结构的作用发挥与战略调整：50A、 责、权、利的落实；责、权、利的落实；股东大会股东大会51B、 责、权、利的配置（包括责、权、利的配置（包括独立董事、外部董事等作用发挥）；独立董事、外部董事等作用发挥）；董事会董事会52C、 作用在哪里？作用在哪里？监事会监事会5

12、3D、 如何处理上班董事长与总经如何处理上班董事长与总经理的关系？理的关系？ 如何处理内部人控制问题。如何处理内部人控制问题。经营班子经营班子54 总结案例总结案例55六、多元化战略与专业化战略的比六、多元化战略与专业化战略的比较分析：较分析：561、什么是多元化战略？、什么是多元化战略？ 为做大做强，提高竞争力和效为做大做强，提高竞争力和效益进行多行业投资与经营的战略。益进行多行业投资与经营的战略。572、为什么要进行多元化经营？、为什么要进行多元化经营？ （娃哈哈进入童装案例、（娃哈哈进入童装案例、 陈金义搞陈金义搞“油油+水水”案例）案例）58为了做大做强，为了经济增长；为了做大做强，为

13、了经济增长；59更充分利用现有资源更充分利用现有资源（如剩余资金、销售渠道、品牌、人（如剩余资金、销售渠道、品牌、人力等）力等）60脱离原来不理想的行业环境脱离原来不理想的行业环境 （围城效应）（围城效应）613、多元化的类型：、多元化的类型：62纵向一体化纵向一体化（上下游联动：宝钢案例）（上下游联动：宝钢案例）63混合多元化混合多元化（东方不亮西方亮：（东方不亮西方亮：GEGE、花旗案例）、花旗案例）64全球多元化全球多元化 （国际化：戴姆勒与克莱斯勒的合（国际化：戴姆勒与克莱斯勒的合并案例）并案例）654、实现多元化的要素条件：、实现多元化的要素条件：66人力资源配置问题；人力资源配置问题；67资金资源配置问题；资金资源配置问题；68渠道的顺畅问题；渠道的顺畅问题；69战略制定可行性问题。战略制定可行性问题。705、多元化是香草还是陷阱？、多元化是香草还是陷阱？71边际收益与机会成本分析；边际收益与机会成本分析；72资源配置与有效需求问题；资源配置与有效需求问题；73经营杠杆与风险控制问题。经营杠杆与风险控制问题。746、相关案例剖析：、相关案例剖析：75万科从专业化万科从专业化多元化多元化新专业化新专业化的战略调整；的战略调整；76华立集团、广厦集团、金义集团等华立集团、广厦集团、金义集团等民营企