企业管理系统信息化地三个步骤

1、企业管理信息化的三个步骤中国企业管理信息化的热潮在市场、企业、软件供给商、政府、机构 的共同努力下，已经逐步开展起来了。我最近参加了许多地区的相关 会议，看到了相关单位的激情，也看到了许多企业的困惑和迷茫，其 中最多的一个问题是“企业管理信息化如何搞，针对这个问题，我 建议可分为三个步骤：企业首先应该进展管理咨询和业务流程优化，第二步进展建 立企业管理模型，第三步进展 ERP系统的实施。蓉理、2；询黑业务瀛程忧出企业菅理信息化的三T步骤1.管理咨询和业务流程优化的必要性为什么信息化建设必须要进展管理咨询和业务流程优化，我 可以给大家举一个例子：在企业工作过的人们可能都知道“生产调度会，生产调度

2、 会制度是企业生产管理的一个非常重要的制度。 有的企业每天都要召 开，每周还要由生产厂长亲自主持、 各业务部门领导必须参加的周例 会。除了这些例会外，还有现场会、专题会等等，但生产任务依然不 能保证。在这种会议上经常听到的一句话是：“ XXX零件材料什 么时间给我？ 这句话外表上是反映了各工序之间或材料供给的问 题，然而这个问题在企业几乎是“天天讲、月月讲、年年讲，生产管理人员都习惯了这个问题，也知道如果遇到这个问题时怎样能够“巧妙地应付。可是没有人认真地、深层次的研究发生这类问题的 原因和解决方法，似乎生产就应该这样管理。 “生产调度会上提出 这个问题有多方面的原因，比如：计划的时间精度，是

3、否规定准确的交接时间；设备检修是否考虑了生产任务；材料供给的计划、采购、周期、批量；零件材料的选择是否执行了企业标准；工艺、工装的准备和周期鉴定是否提前进展；操作者的技能是否能够满足工艺的要求等等；生产调度会上不提出这个问题也不一定是件好事，比如超量 储藏原材料、超量储藏在制品，造成企业流动资金不足。那么如何才 能使企业的生产管理科学化，只有请管理咨询顾问全面深入地进展调 研、分析，提出业务流程的综合优化方案。管理咨询和业务流程优化的原如此和方法大家都知道，我们企业面临的是一个“动态竞争的环境， 在这个环境中，由于存在着这样一些因素：顾客：顾客在交易关系中逐步占据决定性力量顾客需求的不确定性增

4、强对交货期和价格的要求越来越高对手：对手的产品越来越完对手的竞争力越来越强市场变化速度越来越市场对现有经营理念提对手的学习能力越来越强善对手的规模越来越大市场：市场需求内容越来越丰富快市场竞争结果出人意料出巨大挑战动态竞争的市场存在如下特点动态竞争是高强度和高速度的竞争，其中的每一个竞争对手 都不断地寻求建立自己竞争优势和削弱对手的竞争优势；竞争对手之间的战略互动明显加快，竞争互动成为制定竞争和营销战略 的决定因素；任何企业的竞争优势都是暂时的， 而不是可以长期保持的；所以，企业信息化与管理持续创新、体制创新和技术创新一 样是非常重要的，也是必然的。通过管理咨询，实现企业战略定位、 组织规划以

5、与新流程的设计、新制度建设，包括人力资源管理、计划 管理、生产管理、质量管理、管理会计等。管理的创新应从五个不同 的角度加以审视：企业战略的视角从企业开展战略的角度，分析公司产品、市场营销、人力资 源管理等方面存在的问题，研究企业的开展战略。客户的视角从客户的角度，分析公司产品研发、销售和服务存在的问题。产业的视角根据产业开展的特点、开展规律和趋势，审视公司开展和管理中出现的问题，提出建设性的意见流程的视角突破部门的壁垒，注重各主要业务流程之间的衔接，保证各 业务环节的物流、信息流的畅通。同时加强各业务环节之间的相互协 调和制约关系。内部价值链的视角分析各流程中存在的缺陷和问题，剔除不增值的作

6、业，研究符合企业实际情况的解决方案管理持续创新的原如此从传统面向职能管理转变为面向流程管理， 缩短信息沟通的 渠道和时间，提高对顾客和市场的反响速度。建立“扁平化的新型组织，降低管理费用和本钱，提高组织的运转效率与对市场的 反响速度。防止随着规模扩大，反而运作效率与效益降低的不应有的 结果。建立科学的管理模式，以贯彻和落实企业高层领导的战略意图，充分吸收国外先进的管理理念、管理思想和管理成 果。下面我们通过一个示意性的例子，介绍管理咨询和业务流程优化的思路，假设把利润最大化作为企业的重要目标之利润壘大牝n二艺P V * Q-Fn=利润P=产品价格=变动本钱Q=数量F=固定本钱从公式中我们可以看

7、到：P、Q增加二利润的增加V、F增加二利润的减少所以我们可以进一步分析，哪些因素可以增加P Q,哪些因素减少V、F。下面做一个示意性的分析:战务pg訂销售量增加的因素包括：建立销售网络、分公司、办事处、经销商、代理商与其审批流程建立包括销售员在内的销售业绩评估与相应政策建立科学合理的各地仓库储藏定额建立合理的运输线路和运输伙伴制定迅捷的配送流程竞争对手、竞争产品的情报收集 企业产品价格确实定，一般是由市场来决定，但企业可以通 过提咼产品的性能、质量、售后服务、以与抓住市场商机、提咼产品 开发速度、供货速度等方法，提高产品的销售价格。明显的例子是目 前的手机市场、彩电市场。其中保养制度供方选择检

8、验流程技术标准检脸流程、一、设计标推检验制度工艺标准产品嘔定岗定编鉴宦制庫技能培训全面质量管理涉与到：产品的结构、技术条件、合格证设计、材质审批流程工艺路线、工艺规程、材料、规格代用审批流程供给商资格认定、协作单位资格认定流程原材料、外构件检验、外协件检验流程产品检验标准审批流程自制件检验制度与检验、废、疵品处理审批流程设备检修制度、量具、夹具、工装鉴定制度与流程操作者定期考核与培训制度与流程标谁制宦厢盒彻技和g训人才引进知if?更新、人才政策 标谁普及.企业宣市场分析新产品研爰甬户開查产品性能引进产品技木市场信息收集提咼产品性能：人才引进、岗位培训、知识更新； 建立产品情报收 集网络、用户调

9、查制度、产品使用调查 建立企业标准、建立 设计过程标准使用审批流程 建立新产品开发项目内容、进程 的项目管理 而从本钱控制方面醴源价格 材料储备适耗定额消耗定孤变动威本卅因耒 、褊利变动本钱的动态控制:细化生产环节，按工序制定材料消耗定额、各种工时定额、 设备开动时间、资源占用量和消耗量按管理环节制定资源占用和资源消耗量供给商各项管理流程、采购价格管理流程编制计划的同时编制变动资金预算调整计划时同时调整变动资金预算执行时按动态资金预算加以控制精简机构井公自动f固定黃产建项目、口亠込亠ri十 、 圈定彊产保價消耗预算资源价格工资*福利3定咸本常响因察P耗预算、控制固定本钱，首先要加强企业预算，建

10、立费用标准要控制 企业规模，在人力资源管理方面控制直接生产人工与非直接生产人工 的比例，和工资、福利的比例在固定资产管理方面，既要防止资产流 失，又要合理执行折旧，严格控制建设项目，在办公管理方面，严格 办公预算，精简机构，优化流程，实现办公自动化。在注意提咼服务质量、提咼效率、降低本钱的同时，要控制 经营风险。机橄SSI率公自机需农计戈比周比价顶自搂資亠工 应商 、市坛把握XNT业埼羞核经营凤陰控制材料控制计划控制生产威本腔制质量控制销售常MS /客户資信经营风险控制是企业赢利的重要因素，风险控制主要从销售、 采购、生产本钱、工作效率等方面加以考虑。销售风险控制的措施是 合同评审流程；采购风

11、险控制是供给商资信、比质比价和招标等；生产本钱主要从资源消耗、质量控制和计划控制；管理效率主要从建立 指标体系和考核等。在本小节的最后，需要特别强调的一点是，业务流程或管理 制度在一个企业不可能是永久不变的， 随着市场的变化、企业经营的 变化、规模的变化，管理也要变化，持续创新改良是需要经常进 展的。2.企业动态建模是信息化的重要过程管理咨询和业务流程优化后，将形成企业管理的各项规章制 度，但这些管理制度的形式是厚厚的文本文件，如何执行，尤其是在 计算机网络中执行，就需要将这些规章制度“数字化，或称之为“企 业建模。企业建模包括三个步骤：业务建模、组织机构建模和管理建 模。建模的第一步是企业的

12、业务建模，首先进展管理分类，可以 把企业管理分为销售管理、计划管理、采购管理、库存管理、产品管 理、工艺管理等等。对每一个管理分类可以进一步按业务性质进展分 类，如采购管理中可分为供给商管理、采购价格管理、采购作业管理 等。对每一项业务分类再分为具体的业务流程，如一般物品采购流程、 招标采购流程、危险品采购流程等。针对每一种采购流程规定作业程 序，如一般物品采购流程是：首先办理请购手续，汇总形成采购计划， 制作采购合同，到货后办理收货单，进展检验，办理入库单，接收采 购发票和办理付款，业务建模的结果如如下图所示： 1： 5*业务建模建模的第二步是企业的组织机构建模。组织建模是根据管理咨询以与业

13、务流程优化后的企业组织机构输入到计算机系统中，包括集团、企业、部门、科室、岗位、定员编制、员工与各种数据，包括 联系方式等。如如下图所示：rewnFlW THHTilX.WiWQ&-口甯y-O iftiK 52甩Q JhJVML B血柚片Blgi 曙亠口 mm ttt舟4W1 t nim Hina.* 3eh wf门貓RTV m ii w j|g* ite efts 13 HT*T J1S厂 亡 口咖 A JTHiMr+二迹昭创+ 5 M + 口卯- raa A 即 O in am WiilBtgJA| nMh*i|ITH4*jbhrv#*in宦也比WmuM户吨jrr 屯 nVKlwmMl1*

14、TJJlHH#nc 氐)H.W血MjIKStMiID#:MMI#VIft*IW崎口 蒼4拿峥mm帕冲JTW虫“y Kk-MHfin尊住WK*,iriMraAri*#*ny*hmWlADirVffVuJKLV静首屮FEWtt*r flMl*畑.IW号”STI!墓三吐 1wWfK4*企业岗位职责企业管理模型的建立要根据规章制度，落实七个要点五个W两个H：为什么要做 Why谁来做 Who做什么What什么时间做 When 在哪儿做 Where 怎么做How to do做多少How many3. ERP系统的成功实施关于ERP系统成功实施方面的文章有很多，这里只补充论述一些不同的观点。我们看ERP软件

15、产品在应用中的增值过程：ERP歐件产品ERP项目实厲 卖施人员FKP软件使用 垒业用户提高核牡竞爭力1ERF产品价值徒ERP产品从设计阶段就应该按这个价值链的顺序来考虑设计 原如此：1.易实施性2.易使用性3.先进的管理技术和计算机技术“易实施性必须是首先要考虑的问题ERP产品是由实施人员通过培训，将其中的管理理念、管理 技术、管理方法包含的知识转移给企业的使用者，某种意义上讲，实 施人员是ERP产品的第一 “用户。如果产品不“易实施，实施周 期就长、实施本钱就高，软件公司就不可能盈利，始终会在行业公认 的恶性循环中摆脱不出来。因此“易实施性是应用软件行业改变经 营模式，实现盈利的决定性因素。产品“易实施，要“易至U管理咨询公司、会计师事务所的顾问们，甚至企业自己的人员都能实施， 当然要经过培训并取得认证资格。“易使用性是成功的关键产品的“易使用性非常重要，我们的程序人员往往不太重 视这个问题。企业的程序使用者熟悉管理、熟悉业务，有他们通用的“语言，而我们产品的用户界面有时不很友好，经常有一些诸如“属 性、“类别之类的词出现，造成理解