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文档简介
1、企业与猎头之间的困顿与互动在我国经济快速、健康发展的背景下,各行各业对高级人才的需求也 日益增加。这给猎头业提供了前所未有的发展机遇。但是,由于我国 猎头业起步较晚、准入门槛较低等原因,目前的确存在诸如专业化水 平有待提高、行业规范不健全等问题。这使得客户企业在选择猎头服 务时顾虑重重。客户企业与猎头之间,尚存较多认识上的误区和困惑, 距离两者之间的良性互动,仍有很长的路要走。企业:“猎头,想说爱你不容易”挖角之痛,难承担。俗话说,人往高处走,水往低处流。但在被挖角 的公司看来,其痛苦有时候足以让人“谈虎色变” 。2005年,一家专 为金融机构服务的猎头公司一年之内从中资机构挖走了20多位中高
2、层管理人员到外资银行工作。2007年10月,上实发展前总裁卢铿被 猎头公司挖角至海尔地产,出任青岛海尔地产董事长兼首席执行官一 职。大型连锁集团家乐福也饱受挖角之痛,其 20多名高管被北京华 联接二连三地挖走。包括家乐福前华北大区总经理罗俊, 现担任华联 综合超市副总,甚至华联综合超市董事长陈耀东也来自家乐福。在被挖角的企业家们看来,一方面是自己正在重用的人才突然在竞争 对手的公司上班、自己公司的客户资源遭受侵蚀;另一方面是当年的“手下败将”一一自己的竞争对手,此时却如虎添翼、飞速发展!这 种痛苦往往是企业家们难以承受的。 而猎头,正是这类故事的幕后推 手。即便是知名大企业对此类挖角行为,也颇
3、为重视。如美国微软董 事长比尔盖茨就曾不无担忧地说,“谁要是挖走了微软最重要的约 占20%的几十名员工,微软就可能完了” 。“挖角”之痛几乎每天都 有人在品尝。费用高昂,难接受。惠普董事会为聘请新一任 CEO曾付给雷诺仕猎 头公司(Russell Reynolds Associates*。万美元的佣金;2005 年 7 月 19 日,Google宣布任命李开复为全球副总裁兼中国区总裁,同时负责组建(中国)产品工程研究院。这一消息吸引了全球媒体的目光。猎头界 盛传美国的海德思哲猎头公司为此赚了高达1.3亿美元的佣金。还有其他一些事例,都使得人们对猎头费用之高有了些许认识。国内的猎头服务费用水平又
4、是怎样的呢?目前,一般在职位年薪的20-30%之间,一般不低于3万元人民币。当然,这对那些实力雄厚 的大型企业而言,承担起来并无多少困难。但对于大量急需高级人才 的中小型民营企业来说,高昂的猎头费用已经成为他们选择猎头服务 的重大障碍。机构众多,难选择。东莞的一家电子模具公司急需一名技术副总裁,招聘广告一经发出,旋即就有十余家猎头公司来电来访, 都声称能找 到合适人选,报价范围从几千元到几十万元。该选择谁呢?尽管我国猎头行业发展迅速,各具特色的猎头服务机构纷纷涌现, 但 真正的专业猎头机构并不是很多。也就是说,很多所谓猎头公司并不 能为客户提供专业的猎头服务,它们只是一种游离在专业猎头边缘的“
5、野猎头”。“野猎头”的存在也自有其存在的理由。毕竟,在中国出 得起动辄几十万元服务费的企业并不多,多的是急需高层次人才的数 目巨大的中小型民营企业。所以,在中国的猎头市场上,既有跨国猎 头巨鳄,也有专业性较强的小猎头公司,更有为数众多的猎头工作室。 在这些“猎手”面前,如何选择呢?是选择业务流程严谨和专业水准 较高但花费不菲的专业猎头,还是选择反应迅速、操作灵活、收费低 廉的中小猎头?这一度让很多企业难以抉择。空降人才,难磨合。应一位民营企业老板的委托,一家猎头公司为该 企业推荐了一位非常优秀的职业经理人作 CEQ最初约定董事长仅仅 把握战略方向,职业经理人对企业进行全面管理。该经理上任后不久
6、, 就在公司实施全面的规范化管理,并取得了初步成效。在所难免的, 规范化管理触动了一些“老人”的利益。他们在不满之余私下向董事 长汇报了一些真假参半的“事实”,使得董事长将信将疑起来。于是, 过问的事情也逐渐多起来了。最终,该职业经理人因无法忍受朝令夕 改的管理状况而愤然离职。尽管猎头公司为职业经理人争取到了一定 的补偿,但就这个项目而言,无论是对企业还是对猎头公司来说,都 是失败的。在企业原有员工看来,被猎来的人才从天而降,又多是“高人”,容 易产生一种距离感。这种距离感刚开始可能是一种美,不过随着“物 理距离”地渐渐缩短,“心理距离”却越来越大。因为,“空降兵”的 到来,原有的利益格局多多
7、少少会受到一些冲击。既得利益者对新人 总是心存戒备,很难对其稍有出格或不同于企业旧有规章的举动持包 容心态。各种碰撞、冲突始终是彼此无法回避的课题。长期合作,难信任。位于广州的一家公司,在管理层做出重要战略调 整后,为了尽快达到战略目标、抢占先机,遂委托当地的一家猎头公 司为其物色一位市场营运总监和一位厂长。猎头公司经过半年多的努 力,终于为其找到了合适的人选。但是,不久后该公司发现,公司的 竞争对手竟然先于他们两个月就做出了市场反应, 于是该公司怀疑是 猎头公司泄漏了商业秘密,但又无证据,于是不再信任猎头公司。 企业认为,猎头可以为自己推荐人才,也可以再将其推荐给别的企业。 优秀的人才既然可
8、以被我猎到手,同样也可能被别人以更高价格猎走。 这并非空穴来风。确实存在这样的一些猎头公司,刚刚把人才推荐给 甲企业,但还没等其进入角色,又将其“挖”到乙公司,成了 “倒头”。 从猎头公司角度,其对客户企业了解地越深入透彻, 也就越容易为企 业寻找到合适的人才。但企业却认为他们知道得越多,商业安全上的 隐患就越多。因此,彼此的信任问题,则成了摆在企业面前的又一道 障碍。猎头:“其实我也很受伤!”猎头公司看起来很风光,接触的都是市场上的急需人才。尤其是那些 高端猎头公司,它们经常和跨国企业乃至世界 500强企业的人力资源 经理们打交道,每笔单子的佣金也十分可观。但实际上也有难念的经, 猎头公司之
9、困不亚于需要选择猎头服务的客户企业。多头“比才”,难成交。一家猎头公司与当地某知名企业达成了一项 服务意向:要为该公司物色一名技术总监。 猎头公司认真分析了该岗 位的职位要求,动用搜索网络,通过3个月的努力,终于找到了一位 合适人选。然而,经过几次洽谈后,该公司宣称自己已经有了合适的 人选。原来该企业同时与三家猎头公司签订了服务协议, 该猎头公司, 只不过是其中一家而已。最终,这家猎头公司仅获得了 30%的前期 费用。由于猎头公司越来越多,竞争越来越激烈,有的甚至放弃了收取定金 的做法,并对客户断言:“只要把职位交给我们做,肯定能找到合适 人选,否则不收任何费用。”在这种形势下,有些客户企业干
10、脆把一 个职位同时交给几家公司来做,谁先找到人就付钱给谁。大家知道, 广告商为了寻找到最好的广告作品,采用“比稿”的方式招标。而客 户企业这一招,可称之为“比才”。“比才”的直接后果就是各猎头们 大打“价格战”,这将给猎头行业带来极为不利的负面影响。充当调研员,为人做嫁衣。某猎头公司接到一家新入行的房地产公司 递来的大单子:该公司要高薪寻找一位总设计师、一位总工程师、一 位项目经理。猎头公司接连推荐了几拨十分优秀的业内人才过去应聘, 但该企业就是不接“绣球”。后来才知道,该企业无意招人,只是利 用猎头公司,为其找一些业内顶尖的人才来了解行业发展状况和行业 竞争者的情况。猎头公司在各行各业有着广
11、泛的人脉关系,又是人力资源管理方面的 专家。因此,便有不少企业打着招聘的幌子,利用猎头公司的上述优 势来打探各种业内信息、情报;还有一些企业以猎头公司推荐来的人 才作为“试金石”,以检验自己企业内部人才的能力水准;或者在当 企业经营业绩不理想,而又无明显缘由时,就利用猎头推荐来的人才 追根溯源,免费用“外脑”解决自身问题。这类行为,让猎头苦不堪 言。要求苛刻,难满足。浙江的一家集团公司委托外地某猎头公司,为其 寻找一位投资发展部负责人。除开出了较为一般性的条件之外,如男 性、重点大学硕士以上学历、年龄在 30岁以下、有5年大型集团公 司投资运作经验,还从地域、血型、属相等方面作了种种限制。即便
12、 如此,这家猎头公司经过半年时间的努力, 为其找到了一位合适的候 选人。不过,经接洽后还是被拒绝了。理由是该候选人门牙太突出。 真是令人哭笑不得。不可否认,随着社会的进步,大多数企业都能树立正确的人才观,但 仍有不少企业在用人方面误入歧途,由各种用人怪癖,可见一斑。有 的企业则认为,猎头公司是万能的,什么人都能找到。于是经常能提 出一些,在猎头看来十分稀奇古怪的用人要求, 让人丈二和尚摸不着 头脑。暗渡陈仓,难预防。一家房屋租赁中介公司请猎头公司找一名业务经 理,该猎头公司从人才库中推荐了几名合适的人选过去,但对方均以各种理由拒绝了。半年后,该猎头公司无意中发现,其中的一个候选 人已经在该公司
13、上班好几个月了。大多数企业是负责任的,也是讲诚信的,但也有企业存在不诚实行为 比如,有的企业与猎头推荐的人选见过一次面后, 就惦记着如何甩掉 猎头公司,直接与拟用人才接洽,以逃避佣金支出的成本;有的企业 则使用“赖”字诀,说猎头推荐来的人才,原本就已经在他们的人才 数据库中了或者说已有熟人推荐了;有的企业在面试后告诉猎头公司 说此人没有通过面试,过一段时间以后又偷偷启用等等。 类似不讲诚 信的行径,令猎头公司叫苦不迭。动机不良,难达成。深圳的一家猎头公司接到某大型连锁集团公司的 一个单子。该公司指明让这家猎头公司去挖其竞争对手公司的一名店 长。猎头公司接单后,充分运用各种资源,终于圆满完成任务
14、。半年 后发现,该公司已将这名店长辞退,又请另一家猎头公司去挖同一竞 争对手的另一名店长。猎头公司终于明白,该集团公司是在“借刀杀 人”,意在借猎头公司搞垮竞争对手。大家知道,人力资源是企业保持竞争优势的关键所在。于是,有的企 业为了确保自己的人才优势,以达到自己的经营目的,便采取一些“灰 色”手段,“借刀杀人”便是其中一种。但为了生计,有的猎头还是 来单照收。这不仅毁坏了猎头公司的声誉,也有损于整个猎头行业的 形象。如何作到合共赢、良性互动表面上看企业是甲方,猎头公司是乙方。但猎头公司拥有专业的人力 资源管理专家团队,具有专业的情报检索系统和广泛的人脉关系,从 这个角度来说,猎头公司是甲方,
15、企业是乙方。无论甲方乙方,合作 才能共赢。而以下几点正是合作的基础所在。摆正位置。没有对人才的需求、没有人才的流动,就没有猎头公司。而没有猎头公司的良好服务,企业也很难方便、快捷地找到优秀的人 才,当然,也就得不到潜在的由人才创造的价值。因此,对企业而言, 应将自己的位置放正,尽量配合和支持猎头公司的工作,让猎头公司 的优势得到最大程度的发挥。企业不要认为自己就是上帝,抱着占便 宜的心理克扣猎头公司,甚至恶意利用猎头公司。对于猎头公司而言, 则需要站在客户角度思考问题,发现其真正的需求,以为企业引进真 正适合的高素质人才,让企业感觉到其付出的每一分钱都是值得的。 另外,猎头与客户企业的关系是服
16、务与被服务的关系, 不是主人与仆 人的关系。因此,猎头公司要有自己的原则,不能一味迎合企业的需 求。否则,毁了名气和行规,吃亏的最终还是自己。放眼长远。一般情况下,对猎头公司而言,按照客户企业描述的要求 去找一位合适的候选人并不困难,难的是“空降人才”真正融入所在 团队并取得所在组织的信任。而猎头公司所拥有的专业的猎头顾问, 大多也是人力资源方面的专家,在员工与组织融合方面有着丰富的经 验,可以为企业提供智力支持。对一些企业来说,公司内部的员工的 退出机制并不健全,而猎头公司则可以发挥专业优势,减少企业因辞 退员工而面临的风险。比如,一个人在某个岗位上可能毫无建树,但 经过猎头公司的专业指导和评估,换个岗位或工作环境,则可能成为 人才市场上炙手可热的“香饽饽”,多方共赢,何乐而不为。因此, 企业和猎头双方存在着长远合作的基础。当双方都把对方当作是长期 合作的战略伙伴时,那种短期行为、不信任行为自然而然就减
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