七大管理工具

1、你公司在使用这七大管理工具么？收集全面！ 分享大家!成功应用分析法的简单规则：SWOT分析的时候必须对优势与劣势有客观的认识；SWOT进行 分析的时候必须区分现状与前景；进行 SWOT分析的时候必须考虑全面。SWOT进行分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争 进行SWOT对手；分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；保持SWOT 分析法因人而异。SWOT循环）2.PDCA（戴明计划，通过集体讨论或个人思考确定某一行动或某一系列行动的方）-P（Plan ?；5W1H案，包括执行人执行，按照计划去做，落实计划；-（Do）D ?检查或研究执行人的执行情况，比如到计划执行过程中-Ch

2、eck/Study）C/S （ ?计划执行的怎么样？有 没有达到预期的效果去收集信息，“控制点”“管理点”的“，找出问题；”或要求？效果，对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以-）A （Action ? 肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；循环。PDCA这一轮未解决的问题放到下一个阶 段步骤主要办法P1、分析现状，找出问题排列图、直方图、控制图2、分析各种影响因素或原因因果图、找出主要影响因素3排列图，相关图、针对主要原因，制定措施4 计划回答“ 5W1H ? （Why）为什么制定该 措施？达到什么目标（What） ?在何处执行（Where） ?由

3、谁负责元 成（Who） ?什么时间完成（When） ? How如何完成（D、执行、实施计划5C、检查计划执行结果6排列图、直方图、控制图A7、总结成功经验，制定相应 标 准制定或修改工作规程、检查规程及其 匕有关规早制度、把未解决或新岀现的冋题转入8循环下一个PDCA意 义：每一项工作，都是一 PDC个循环，A需要计划、实施、检，果查结 并 进一步进行改进，同时进入下一，个循环只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生分析6W2H工作计划3.工作计刘era份析表为何俶这件事？（动机）已确认小充分再确认rnT目的为何？（目标）已确认 口不充分再确认O

4、ERE在何处实腐（场所、地冈、单位）已确认不充分再确认TO与谁执彳T?（员责人、协助者）已确认不充分再确认WHICH哪f提案？（选择、挑选）已确认 不充分再确认mw载止期限（期限、完成日期）已朗认不充分再确认HOV如何执行？（方法、执行方案）已确认不充分再确认HOV MUCH花费多少？（预崑ms曰幽不充分口由谊i丄冋题点有无抉需 有无冋題点？ 有无注意事项已确认小充分再确认对策；想像所育的可能,性并力以检测已确认不荒分再确认WHY为何不能执行？ 冋题的原因、理由？ （丿京因、理由）已检讨再指示再确认WHAT是否接近目标？ 冋題何在2（目标、问題）已检讨再指示再确认WHERE在哪里发生冋题勺 执

5、行到何种程度？ （场所、地区、单位）已检讨再指示再确认WHO当事者是谁？ 谁出了问题？ （当事者、氏责人）已检讨再指示再确认WHICH挑选哪些？ 检查哪些？ （选择、挑选）已检讨再指示再确认WHEN期限上是否无冋题？ 何时发生问题？（期限、完成日期、时期）已检讨再指示再确认HOV如何执行？ 如何处理*?（方法、处理方案）已检讨再指示再确认HOW MUCH问题的程度？ 损失多少役 （预算、价格）已检讨再指示再确认问题点归纳问题点为何？ 缺点为何 是否扩大？ 是否浪及其他？已检讨再指示再确认对策考虑并检讨 所有可能发生 的问题已检讨再指示再确认报告叢点评价 OAT获得的成果是什么? 执行什么2wh

6、o执行者是谁？ 有功劳的人是谁？ 当事者是谁？which选择哪个？ 删除哪个？ where何处？ 哪一家公冋？ 什么场所？when何时？ 到何时为止？ 在哪一天？hov如何做*?how much金瓢数量why为何为何变成如此？做得好的部分做得不好的却分三张表就可以直观的反应你在工作开始、执行和后期的情况：4.SMART 原则制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果 上升到技术的层面，必须学习并掌握 SMART 原则。1. 目标必须是具体的( Specific )2. 目标必须是可以衡量的( Measurable )3. 目标必须是可以达到的( Attainable )4

7、. 目标必须和其他目标具有相关性( Relevant )5. 目标必须具有明确的截止期限( Time -based )无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五 个原则缺一不可。5.时间管理的“坐标法”A 急邀要且能总的甲务烦鞍不嚣急的啡酱一个人在同一时间处理两个以上的任务是件极为困难的事情，一直保持高 效更是难上加难，因此应把时间花在重要的、必须做的任务上，而不是那些并 非必须要做的事情之上。如果以“轻一重”为横坐标，“缓一急”为纵坐标， 我们可以建立一个时间管 理坐标体系（见图）把各项事务放入这个坐标体系！大致可以分为四个类别：重要 且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不

8、重要不紧急。我们通常会把紧急的事情放在第一位，这不是管理时间的有效办法。在最 初，我们可能会重视事情的重要程度，做的是“重要且紧急”的事情，但应避免 习惯于“紧急”状态，否则，我们会不由自主地喜欢上“到处救火”的感觉，把 自己当成“救火队员”，转而去做那些“紧急不重要”的事情了。这样一来，我们没有时间去做那些“重要不紧急”的事，而这些事往往有着 更深远的影响。将大部分时间花在“重要而不紧急”的事情上，可以让我们避免 掉进“嗜急成瘾”的陷阱中，更可以避免在事情变得紧急后才疲于应付。6. 工作分解结构WBS即 Work Breakdown Structure，把一个项目，按一定的原则分解，项目分

9、解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活 动中，直到分解不下去为止。WBS 分解的原则：1、将主体目标逐步细化分解，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成；2、每个任务原则上要求分解到不能再细分为止；3、日常活动要对应到人、时间和资金投入。WBS 分解的方法：1、采用树状结构进行分解；2、以团队为中心，自上而下与自下而上的充分沟通，一对一个别交流与讨 论，分解单项工作。WBS 分解的标准：分解后的活动结构清晰；逻辑上形成一个大的活动；集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点；所有活动全部定义清楚。意义：学会分解任务，只有将任务分解得足够细，你才能心里有数，你才能

10、有条不紊地工作，你才能统筹安排时间。7. 二八原则一般情形下，产出或报酬是由少数的原因、投入和努力所产生的。原因与 结果、投入与产出、努力与报酬之间的关系往往是不平衡的。若以数学方式测 量这个不平衡，得到的基准线是一个 80/20 关系；结果、产出或报酬的 80 取决于 20的原因、投入或努力。80/20 原则极其灵活多用。“它能有效地适用于任何组织、任何组织中的功 能和任何个人工作。”它最大的用处在于：当你分辨出所有隐藏在表面下的作用 力时，你就可以把大量精力投入到最大生产力上并防止负面影响的发生。80/20 法则专家告诉我们，要遵守下列事项：鼓励特殊表现，而非赞美全面的平均努力； 寻求捷径，而非全程参与； 选 择性寻找，而非巨细无遗的观察； 在几件事情上追求卓越，不必事事都有好 表现； 在日常生活中， 找人来负责一些事务， 我们可以让园艺师、 汽车工人、 装潢师 和其他专业人士来发挥最大的效益，不需事