组织行为学(张德)第八(2)章课件讲解

1、§ 8.2对组织变革的有效管理一、变革的动因二、有计划的变革及内容三、变革阻力和员工发动四、正确地导入和管理变革五、组织变革的热点问题、变革的动因对现有状况的修正或改变。效率降低、沟通不畅、冲突增多、士气低落等, 影响组织效能。组织变革：组织根据外部环境变化和内部情况 的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应 客观发展的需要。组织变革H标两部分：通过变革使组织有效运 作实现与环境的适应；实现组织运作方式与组 织成员的心理、行为方式的和谐。1. 外部环境变化技术的不断进步：信息技术的发展，劳 动者的素质、成分价值观念的变化：消费偏好的快速转移具体制度结构的变化：政治，经济竞争2.组织内

2、部问题决策失灵沟通阻塞。机能失效。无法保证达到组织目标，组 织成员的积极性无法充分发挥出來时；缺乏创新。以致阻碍组织目标的实现时。3.员工期望与组织系统不适应成员要求在个人发展的机会，组织倾向于简单 专制的管理方式，限制成员发展。成员希望工作相互影响，平等相待，组织等级 分明，使组织成员产生强烈的不公平感。成员转向以工作的内在利益、人的尊严和责任 心为基础，组织靠奖惩手段推动工作。成员希望从立即获得当前需要的满足，组织的 奖惩，晋升等后延满足，不能立即兑现。成员注重获得尊重、友谊、信任、真诚等情感 的满足，组织强调任务完成，不注重人的情感。成员要求采用新的管理制度或管理方式，领导 习惯于老一套

3、陈旧的制度或工作方法。二、有计划的变革及内容预先的、有目的的变革活动，有意图、目标取 面的活动。 FI标：提高组织适应环境变化的能力；改变员 工行为。第一层次的变革：线形连续，员工在世界观或 提高组织功能方面没有根本改变。第二层次： 多维度、多层次、不连续、激进的变革，重新 构建结构以及观念环境变革推动者变革的内容结构变革：对组织设计中的一个或多个关键因 素加以改变。合并职责、扁平化、高标准化， 分权。重人变动。技术变革：设备更新；工艺程序改变；操作顺 序改变；信息沟通系统改革；自动化等人员变革：改变组织成员的态度评价准则、作 风、行为以及人人际关系。成员间的权力再分 配，鼓励下级独立决策和开

4、辟沟通渠道实现。物理环境变革：考虑工作、正常交往和社会需 要而改变空间结构、内部设计、设备安置。斯坎伦计划The Scanlon Plan,以美国30年代劳工领导人斯 坎伦命名发给每个组织成员的奖金必须与他们为改进公 司的工作效率而付出的基本贡献成比例建立一个跨越组织等级的工作改进委员会。鼓励下级人员承担更多的责任，与下级部门共 同享有治理的职权。对管理人员与工人之间以 及工人彼此之间的人事关系的性质产生了巨大 的影响。三、变革阻力和克服阻力：有益，稳定完善，潜在延后积累，识别 个体阻力：习惯，安全，对未知的恐惧，选择 性信息加工，经济因素群体阻力：群体规范惯性，结构惯性，有限的 变革点，对专

5、业知识、已有权力关系、资源分 配的威胁社会因素的阻力：文化传统、社会风俗习惯、 地区、部门、阶层、团体因利益关系形成“利 益集团”等变革阻力的克服阻力克服：教育沟通，参与，促进支持, 谈判，操纵和收买政治：技术和行为模式。长期任职者， 新来者注意问题变革发动集团认清变革的动力和阻力。组织变 革的规划和具体方案，承担变革的责任。发动和鼓励下级人员参与制定变革规划和实施 变革。沟通，听取下级意见非改不可压力和紧迫感。外部压力，内部困境 博采众长，从外部引进一些新观点、思想和意 见，以找到组织变革的新方法、新途径。把变革创新项目安排在小范围进行，从小规模 实验中取得成功经验后，再加以普遍推广。捕捉变

6、革的最佳时机，及时变革。四、正确导入和管理变革 1.组织发展阶段：生命周期理论 2Kurt Lewin的3阶段模型 3.活动研究 4.组织变革的程序5.变革的种类1.组织生命周期理论Greiner 1972创业期幼年期。创业者指挥素质和创造 力厂创造力” O技术业务型，不重管理日益复杂, 问题层出不穷，无法解决,“领导危机”聚合期青年期，锻炼成管理者or引进专业管 理者，专业化的集权指挥，”命令” o请示，自 主要求高级集权习惯,“自主性危机”规范期-屮年期规模，职能部门和经营单位. 各级管理者较大权利f授权”，日久各自为政， 本位主义,“失控”组织生命周期理论成熟期防止失控,集权势在必行已形

7、成分权 式结构，不可能恢复命令式管理.加强监督、沟 通和整体规划，各种委员会加强协调r协调” 同 时拟订规章制度、程序复杂，妨碍效率官样文 章，“文牍危机”.成熟后可能变革创新再发展;也可趋向成熟、 稳定;也可能不适应变化而衰退为避免文牍主 义，必须培养合作意识和团队精神，自我控制协 调配合，”合作” 增加弹性和内部竞争，增强组织 活力。2. 变革过程模型(Kurt Lewin) 彬诱-变革前奏，针对困境分析原因，促使 成员更新观念，为变革实施做准备。改变期由原来的组织结构和行为模式向新的 结构和模式转变，一步到位的突破式，分步骤 推进的渐进式。闻综-变动后，退回原有状态的趋势，措施， 新模式

8、和结构磨合，有效运行，巩固、加强的 过程变革动力、阻力的来源与变化力场3. 活动研究 Action Research种变革过程，系统地收集信 息，在信息分析基础上选择变革。为有计划的 变革提供方法论。问题为中心，员工参与诊断：外部顾问收集信息分析反馈行动评价4. 组织变革的程序罗希、克利、艾诺芬等认识到进行变革的必要性。正确预见计划中的变革提出明确的目标。具体分析确定改革问题。原因正确地选择改革的方法具体制定改革计划：具体步骤，费用和代价, 对其他部门的影响，职工认识及所持态度等。确保计划按照预定的设想进行对改革的结果进行评价总结，纠正5. 变革的种类控制的程度主动的变革与被动的变革步调大小突

9、破式和渐进式卜级参与程度命令式、参与式和分权 式变革深度计划性和改良式五、组织变革的热点问题1.激励组织创新特殊变革。应用于组织的产品或服务的开发、 生产过程等进行改进的某种新的思想。结构一创新关系：有机结构利于创新。创新与 较长的管理期限有关。创新通常产生于资源的 短缺，创新型组织屮部门间的交流程度都很高。创新文化，鼓励试验，对成败给以褒奖，对错 误采取欢迎态度；营造宽松环境，兼容观点。 主张成员培训和发展。为雇员提供工作保障， 鼓励个人成为变革的提倡者。变革提倡者个性特征，自信、坚忍不拔、精力 充沛、敢于冒险，以前景展望、使命感召他人2.创建学习型组织发展中形成持续适应和变革能力的组织。“

10、单环学习”，当发现错误，依靠过去的规则或现有政策进行纠正。学习型组织“双环学 习”，发现错误，对组织目标和组织政策的前 提等更深层的假设或规范提出质疑，纠正的措 施会涉及到组织的目标、政策、标准等各方面 的修正。使得组织能够获得突破性的进展。解决传统组织三个基本问题：专业化分工造成 的部门壁垒；竞争导致协作关系破坏；反应性 误导管理工作，注意解决问题而不是创造。学习型组织五个基本特征存在一个大家一致赞成的共同的愿景；摒弃原有思考方式，解决问题或工作标准规程；把组织过程、活动、功能及其与环境的交互作用看成是一个相互联系的系统整体的一部分；打破横向或纵向的界限，彼此公开地进行交流, 而无须顾虑会受

11、到批评或者惩罚；为了达成组织的愿景，能够升华其个人利益和 狮牲部门的利益以服从组织的整体目标。学习的管理建立政策。通过战略设计、政策制定和规章制 度的建立，使组织成员了解共同的愿景。重新设计组织结构。重新塑造组织文化。以冒险、公开和成长的文 化为特征。通过战略和行动创造知识管理：隐行经验显性化，知识产权。个人 激励，组织保护。CRM,经验总结§ 8.3组织发展组织变革，侧重解决组织内部出现的不利于组 织生存的问题，变化方向、形式等方面都是比 较剧烈的，意味着原有状态的中断，接近一种 不连续的过程。组织发展，渐进的、连续的进程，是分步独立、 小步微调的演变。组织发展概念特殊含义，观念上

12、注重的是有计 划变革中的人性与民主因素，至于权力、控制、 冲突、压力等观念，被相对排斥。一、组织发展的观念和目标对人的尊重。个体肯负责、有良知、能关心他人。应该保持人的尊严，对员工应以礼相待。信任与支持。建立新型的有效能的健康组织，特征：充满信任，脚踏实地，开放，支持。权力平等。不强调层级分化的职权与控制。公开对质。有问题应该公开出来，让员工们发 表意见。参与。变革应征得员工的赞同。涉及人越多， 越要争取参与，使变革成为全体人的事，而不 仅仅是少数管理者的事。组织发展的目标早期最狭隘观点，等同于“敏感性训练”广义观点“改善组织人的因素措施” O人事改 革，如激励、权力、知觉、人际、群体内和群

13、体间关系的过彳呈。运用行为科学进行有计划、全局性和自上发动 的活动，通过对组织各种过程的计划干预增进 组织有效性和健康发展。运用行为科学理论，通过员工和外來咨询人员 共同努力，采取干预措施，评价整个系统的活 动过程，使组织结构、过程、战略、人员以及 组织作风、制度互相配合；提出新的创造性解 决方案；开发组织自我更新能力。二、对组织发展的有效管理运用行为科学概念、理论、方法，有计划地对 三个基本组成部分结构（包括运行过程）、 技术和员工（行为、态度）进行系统性变革， 使之适应新形势需要，增强组织经营效果。既非原有框架内小修小改逐步演化，也不同打 破原状、采取全新措施、一步到位的断然革新通过“组织

14、发展格式化”建立最佳模型，由领 导、员工和咨询专家共同参与，制定最佳方案, 研究具体措施，共同付诸实施，从而在组织高 效化的同时实现个人成长的最佳化。1 组织发展范围及干预措施个人：协助指定终身性长期规划和事业计划， 角色分析，个别辅导和咨询，敏感性训练（包 括-技能、知识、人际关系、决策、计划、制定 目标等）二、三人之间：过程性咨询（信息沟通、处理 问题、决策等的咨询），请第三者解决矛盾冲 突，群体协作、检查工作小组和群体：小组建设（包括以工作任务、小 组活动为主；本小组敏感性训练；调查反馈； 活动过程咨询；角色分析等），小组范围决策1 组织发展范围及干预措施群体之间：群体间活动，以群体过程

15、为 主和以工作任务为主的技术干预和结构 干预，群体协作、制定目标、计划，调 查反馈组织：技术、结构干预，思想见面交流 会，战略性计划活动，组织目标、计划、 协作等，调查反馈2 组织发展的内容组织发展调查：对组织工作效果、组织 结构和设计有效性等了解。整体成效组织发展规划：当前组织的分析，规划 的目标人事要求、改进工作需要、 管理人员储备，员工发展机会，规划评 价3 组织发展的技术结构技术：有计划改变组织结构复杂性、 规范性和集权度以促进组织发展的技术，影响 工作内容、员工关系和组织气氛。结构，工作 再设计，新激励措施，开发人力资源，培训， 改善工作条件；更新文化 人文技术 (human pro

16、cess techniques): 通过 沟通、决策、问题解决手段，改变组织成员的 态度和行为。敏感性训练，反馈调查，工作咨 询，团队建设，团际发展(1)敏感性训练 Sensitivity training：训练班讨论,提高观察体贴 他人能力，对差异的忍受性，学会正确看待检 讨自己。训练者1213名编组，离开原环境，抛开原角色。集中训练12周，指导者不 曝露身份只从旁指导。没有议程，没有中心,没有领导，不涉及工作、观念问题，自由讨论 交谈。牙始不知所措不安、烦躁，然后协商、交换意见，发现问题， 寻找解决办法 体会：达成一致的困难及原因，各人表现，发 现各自真面目 学会体会别人(2)反馈调查 S

17、urvey feedback： 一种专门的调查工具，用来 评定员工的态度，了解员工们认识的差异。通常是以问卷形式进行，可以针对个人，也可 针对整个部门或组织。内容涉及决策方法，沟 通的有效性，部门间的协调，对组织、工作、 同事、上司的满足程度等。当问卷汇总，统计分析后，再把结果反馈给员 工，进行讨论，鼓励员工发表意见，但只是对 事不对人，试图寻找解决问题的办法。(3)工作咨询 Process consultation：怎样能提高工作绩效呢？ 工作咨询就是通过顾问辅导，了解工作程序的 各个步骤，有的放矢地采取措施。基本说，工作咨询同敏感性训练有相似之处， 认为人际问题的解决是提高绩效的关键之一，

18、 都强调参与。工作咨询更有导向意图。需要注意，顾问只起咨询辅导的作用，使管理 者提高洞察力，并不直接负责解决问题。管理 者最终负责，可以把握方向，同时学到技能。(4)团队建设 Team building：针对工作、员工业余生活。针对工作：目标设定、成员间人际关系、角色 分析、团体工作序分析。先确定团体目标，列出各子目标及优先顺序， 在目标及优先顺序上达成共识。接着，各成员说明自己在目标中扮演角色，划 定各自责任，明确个人努力与团队绩效Z间关 系，加强对团体目标认同。最后，在共同目标下商讨作业细节，确定工作 程序。使全体员工高度投入，增强责任感。（5）团际发展 Intergroup development：旨在化解和改变丁作 团体之间的态度、刻板印象、知觉，以改善相 互矣系。工作团体间常存在摩擦、冲突，破坏组织效能, 组织发展的重要课题。流行方法：两冲突团体分别讨论，列出各自对 自己知觉，对对方知觉和不满，提出要求，然 后相互交换。找出分歧原因与性质，由双方派代表共同协商, 找出解决问题、弥合差异、改善关系。三、组织发展的评价组织发展目标：改进组织的效能；增进 组织成员的满意程度