精益生产评价标准

1、2018-04-08 发布精益生产评价标准精益生产评价标准（试行稿）1.1 5S管理定义：5S管理是精益生产的基础，是实施标准化及提高效率的良好平台，是提高员工素质、养成良好习惯的有效方法，包括：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）=目的：“一物一位”，清减所有不必要的东西，让所有与标准相违背的“异常”一目了然、易于暴露，从而实现工作场地有序化；实时加以维 护，保持一个安全、整洁、有序的工作环境，不断追求更高的标准。评价要点：建立5S推行机制，实现所有物品的3定管理，相关改善活动从局部扩展到全公司并常态化。序号评价内容

2、评价分值123451要 求公司建立5S管 理标准和流程公司明确5S管理的主 管部门、建立相应的 管理框架公司制定5S管理标准 、流程，确定管理目 标5St理标准得到有 效的实施分层级对5S管理工作进行评价评价中出现的问题能 有效地改进和消除（执行PDC管理循环、闭环管理）要点 说明建立5S管理的 方法和依据， 系统地推进5S 管理工作确定主管单位和人员5S管理定义、方法与 标准明确，并设定具 体的目标及计算方 法，如定置率、5S管 理评价分值所有员工容易被传 达和理解5S管理标 准，对照5S管理标 准核查实际执行中 的遵守程度建立不同层级的评价 和总结方式，各级管 理人员定期或不定期 进行现场

3、确认评价建立分层跟踪逐步解 决的流程，及时改善 所发现问题，不断完 善标准2要 求5S管理工作应 纳入日常化管 理5S管理工作作为活动 的形式在公司内开展随机的实施整理、整 顿、清扫定期的实施整理、 整顿、清扫确定每个人的责任分 担区域及标准每人、每日5S管理工 作标准化要点 说明5S管理达到日 常化，已形成 企业管理的习 惯（随时随地 实施5S）,不 再以活动的形 式开展只是定期或不定期的作为改善活动实施（工作场所呈现混 乱）人员的意识还不够强 烈，无规则的实施（现场5S成果维持不 足）人员有些意识，且 有规则的实施3S工 作（现场成果一段 时间内能够维持， 如上班与下班时）有责任区域图，明

4、确 每个人实施的范围（现场大部分区域能 够维持效果）已养成日常工作的习 惯，能够随时随地的执行5S3要 求生产现场实施3 定（定置、定容 、定量）管理料架、器具、不良品 等物品在现场规范摆 放料架、器具、不良品 等物品的放置场所明 确、目视化现场不存在多余的 物资（工具、设备 、物料等）现场直接生产物料、 刀具等物品实现定置 、定容、定量管理现场物品3定工作的设 定合理并持续的改善（满足安全、质量、 效率、成本等要求）要点 说明重点针对在生产 系统中直接物料 做3定管理，节 省寻找东西的时 间,为精益生产 建立基础，达到 防错管理定置：放在哪里 合适（具备必要 的存放条件，方 便取用、还原放

5、置，一个或若干 个固定的区域） 定容：用什么容 器、颜色（可以 是不同意义上的 容器、器皿类的 物件，如：筐、 桶、箱、篓、车 、特殊存放平 台，甚至是一个 固定的存储空间 等均可当作容器 看待）定量：规定合适 的数量（对存储 的物件在量上规 定上下限，或直 接定量）对现场物品进行定置 管理，但无法判断对 错、不易识别对现场物品进行了目 视化管理，易于识别建立判定多余物资的方法（如定置 图）现场物资（加工零件 、配件、刀具等）实 施3定管理危险识别、防止（安全）；防护、保质（质量）；便于取拿-省力化（效率）；减少存量-少量化（成 本）；4要 求5S管理范围需 涵盖全公司仅部分班组开展5S管 理

6、工作仅部分车间开展5S管 理工作全部生产车间所有 班次共同遵守5S管 理标准全部生产现场开展5S 管理工作（包括库房 、维修班组及职能 组）全公司均开展5S管理 工作改善工作是局 部的还是全不只是生产现场的要点 说明部卜 的 J，还 1 一, _ _1_全 公司都在实 施，主要是评 价5S管理工作 的范围改善活动在现场小的 单位内实施5S管理工作在现场大 的单位内实施5St理工作在现场 所有生产班组内实 施5S管理工作包括现场 间接工作单位都在实 施5S，而是全公司的5S，也是工作效率化 、提升质量、养成良 好素质的基础1.2目视化管理定义：一种能很快看得到工作场所的标准和实际状况的方法，主要

7、分为标准、制度目视化和信息目视化。目的：使所有员工很快看到现状（正常 /异常），把握情况并采取行动恢复正常（标准）的状况评价要点：从目视管理标准的建立、实施及维护角度进行评价。序号评价内容评价分值123451要 求公司建立目视 化管理标准公司内部以车间为单 位确定目视化管理标 准公司制定了目视化管 理标准目视化管理标准得 到实施目视化管理标准得到 有效的实施目视化管理标准得到 持续的改善要点 说明公司统一目视 化管理标准， 能容易辨别并 理解与标准不 符的状况部分区域有目视管理 标准，各自不同（各 车间的管理标准不一 致）制定适用于公司内部 的目视化管理标准， 目视化管理标准内容 涵盖公司内物

8、资色彩 、道路标识、安全警 示、位置标识、记录 规范等；公司范围内 标准统一、规范目视化管理标准在 现场得以表面的实 施，但遵守程度不 足标准的遵守程度高， 能有效的识别“正常 与异常”状态，并及 时改善不断地完善管理标准 （标准有更新的记录），提高目视化的 质量与效果2要 求公司运营信息 应覆盖到生产 现场全部班组以车间为单位实现现 场生产信息目视化动 态管理20%勺生产班组实现现 场生产信息目视化动 态管理50%勺生产班组实现 现场生产信息目视 化动态管理80%勺生产班组实现现 场生产信息目视化动 态管理100%勺生产班组实现 现场生产信息目视化 动态管理要点 说明主要考察目视 管理在生产

9、运 营中的应用程 度对车间级安全、质量 、生产、成本、人事 等目视化方案进行策 划，管理指标实现了 动态管理，并有效管 理（异常和问题得以生产现场以最小的单 位来实施生产信息目 视化管理NANANA度显现化、改善进程显 现化、改善结果显现 化）1.3班组管理定义：班组管理是指以班组自身所进行的计划、组织、协调、控制、监督和激励等管理活动，其职能在于对班组的人、机、物进行合理组织、 有效利用。班组含生产班组和辅助班组（如：工装、维修、物料、检查、保洁等）。目的：让所有员工参与管理并持续改进、生产合格产品、改善工作环境，以激发员工的热情、自豪感、工作满足感，促进个人成长。评价要点：从班组组织机构设

10、置、制度标准的建立、班组管理目标的明确性和适用性、班组主要活动的组织及评价机制建立进行评价。序号评价内容评价分值123451要 求公司应建立班 组管理机制和 流程明确班组管理的主管 部门，建立相应的组 织机构建立公司班组管理机 制和流程确定公司班组管理 工作年度工作目标 和计划制定相应措施确保公 司班组管理目标实现班组管理过程中出现 的问题能有效地改进 和消除要点 说明公司建立班组 管理的机制、 方法和依据， 在公司层面系 统地推进班组 管理工作明确管理部门（依公 司不同而确定）、管 理职能、岗位构成及 人力配置制定公司层面的管理 流程、方法等机制（班组建制的要求、 班组长的选拔、后备 班组长

11、的选拨、班组 的主要工作、班组评 价等）明确公司的班组管 理工作年度目标、 目标值及计算方法 以及展开计划为实现公司班组管理 目标，分析现状与差 距，由班组主管部门 制定改善方案在运行过程中，定期 的分析与检讨已发生 或潜在的问题，并主 动改善，杜绝再发生2要 求各班组应建立 明确、适用的 管理目标班组确定具体的管理目标班组的管理目标涵盖S、Q C D M （安全、质量、成本、交付 、士气）班组的各项管理目 标进行量化控制班组各项管理目标符 合车间/部门方针、真 正反映班组各项工作 质量班组各项管理目标根 据实际达成情况不断 提咼要点 说明班组所制定的 管理目标要结 合公司、部门 经营方针来展

12、 开，并具体化 、量化设有具体管理目标、 定义及管理方法制定的目标项目较为 充分，考虑到了各方 面的管理要求（如部 门、公司的方针、目 标）各项目标均有量化 管理，明确计算公 式、统计方法、收 集周期和负责人目标的设定承接了公 司经营方针与部门管 理目标来展开，需要 时分解到最小生产单 元不只是完成计划目 标，而是主动提出方 案去追求更高的目 标，体现持续改进思 想3要 求班组管理各项 管理工作应实 现目视化管理采用适当的方式对班 组各项管理进行目视 化目视化的信息涵盖S、Q C D ME项核心 工作班组管理目标、实 际达成情况目视 化，按规定的频次 更新，数据准确、 真实、有效管理目标信息采

13、用恰 当的图表进行描述和 表达，内容详实具体目标实施中问题点整 改目视化要点 说明有效的显现班 组各项管理工 作的运行状态 、管理目标及 完成情况，明 确问题点，主 动进行改善， 如用目视化管 理看板体现每 天工作的绩效NANANA运用图表管理工具来 提高目视化水平，更 有效的反应现状（如 推移图、直方图 等），符合5W2理念快速且有效的解决发 生的问题，并将结果 予以目视化，来教育 员工吸取经验4要 求班组应建立 “ 班组园 地”并规范其 管理车间设有集中的“活 动园地”30%勺生产班组在生产 线边或车间作业区设 有独立的“班组园 地”，并有效地开展 活动60%勺生产班组在生 产线边或车间作

14、业 区设有独立的“班 组园地”，并有效 地开展活动80%勺生产班组在生产 线边或车间作业区设 有独立的“班组园 地”，并有效地开展 活动100%勺生产班组在生 产线边或车间作业区 设有独立的“班组园 地”，并有效地开展 活动要点 说明提供员工技能 培训、交流学 习、班组会议 、改善活动、 休息的场地， 对班组园地的 场地、桌椅、 管理板等设施 有规范化的统 一标准，班组 园地里所设置 的内容要能够 对班组日常管 理起作用活动园地离作业场所 较远，同班次多个班 组集中使用1.班组园地靠近作业 区2.30% =已有班组园 地数/需要建立的班组 园地数（需要建立的 班组园地数=ZN个班 次班组数/N

15、）3.班组园地功能涵盖 班组管理目标/实际状 态的展示、异常整改 会议、现场培训、工 作间休息、管理资料 存放等NANANA5要 求班组应有效地 开展班前点检 工作每日工作前对设备、 物资、人员状态等进 行点检，确保生产的 顺利进行利用班前会对点检信 息进行通报建立班前会管理流 程和标准，按标准 有效的开展班前会“班前会”的工作由 班组“骨干”人员轮 流主持，以培养“储 备班组长”的管理能 力班前会的方式和内容 的持续改善对每日工作前 任务布置、人确定班前会组织者 工仃厶对法壬口 . TT： FJ?要点 说明员状态的确认 、异常确认、 信息通报的方 法进行有效地 管理点检信息应有具体的 体现（

16、如记录表、点 检表等）班前会包含人员状态 确认、任务布置、点 检信息通报和会议流程；开展 人员状态的确认、 任务布置、异常确 认、信息通报等活 动建立班前会轮值表， 各骨干都有能力主持 班前会NA6要 求应建立员工技 能评价标准建立员工技能评价流 程和标准按专业确定通用性员 工技能评价标准按照不同的岗位、 不同的层次确定员 工技能评价标准结合员丄评价，按照 不同的岗位、不同的 层次确定员工技能培 训内容、培训方式、 评价标准和方法培训内容、培训形式 、评价标准和方法随 实际状况不断提升要点 说明了解员工掌握 的技能水平， 作为培训需求 及培训效果验 证的依据建立整体的员工技能 评价流程和标准，

17、但 各岗位的评价标准不 明确针对岗位的专业性质 建立了评价标准（如 机械类、电气类、焊 接类等）各个岗位、技能等 级均有明确的技能 评价标准（如车工 、磨工、点焊、CO2 焊接、装配、喷漆 等）培训教材标准化，并 纳入到人力资源培训 系统进行管理在实施过程中通过实 践及自主改善进行更 新，更有效的指导培 训与评价7要 求应对班组成员 技能进行管理对班组员工技能状况 进行管理结合班组成员现有技 能状况，制定员工技 能培训计划员工技能培训计划 、培训结果目视化员工技能培训结果达 到“1+1 ”原则（一人 二序、一序二人）员丄技能培训结果达 到“三三三”原则（一人三序、一序三 人、三个人具备全线 通

18、）要点 说明掌握班组成员 技能状况，激 励员工学习多 技能，实施少 人化的作业， 提高生产力按已制定的评价标准 对班组成员的技能状 况进行评价培训计划中应明确培 训的内容、时间、指 导者等采用适当的形式对 培训实施的进度及 评价结果目视化、 一目了然员工具有多工序、多 设备作业技能班组人员技能较强， 可实现弹性作业-少人 化；全线通的人员作为班 组长的培养对象8要 求应采用有效的 方法对班组管 理水平进行评 价建立班组管理工作评 价标准公司班组管理王管部 门至少每半年组织一 次对各班组管理工作 进行评价，评价结果 目视化车间至少每季度组 织一次对班组管理 工作进行评价，评 价结果目视化各班组至

19、少每月组织 一次对班组管理工作 进行自评，评价结果 目视化对班组评价标准和方 法进行持续改进要点 说明对班组管理工 作的过程和结 果（主要针对S 、Q C、D M 等班组管理指 标的完成情 况）进行综合 评价建立班组管理工作的 评价标准（如精益班 组、星级班组等）， 并设定管理目标公司班组管理主管部 门制定年度评价计 划，按照评价标准进 行评价NANANA9要 求公司应建立班 组员工的激励 机制，鼓励改 善、创新的氛 围公司制定了内部分配 机制，并在各单位执 行分配方式体现员工激 励采用适当的方案方 法对员工进行激励建立员工激励的管理 机制不断完善员工激励的 方法和机制要点 说明NANA分配方

20、案有明确依据 、公开、透明，员工 能清楚了解工作应得女口：明星员工、劳 动技能竞赛、质量 奖励、提案改善等有系统的制度、流程 明确规范现有员工激 励的方案、方法；员 工清楚的了解激烈的 结果（如目视化、表 彰大会等）NA总16页第4页1.4生产过程规划定义：指根据以往的历史经验和未来的产品需求，为提高设备、工具、物资、人力资源和能源的使用效率，对公司内所有设施进行布置的一系 列系统的活动。主要包括生产单位布局、生产线布局和工位布局。通常遵循工艺性、经济性和安全性原则，对整个生产运作设施进行最合理的 安排，每个生产单位配置一定的生产力要素，完成特定的某些功能，并占据一定的空间位置。生产布局决定了

21、公司物流路线是否顺畅？生产周 期长短？在制品数量多少？是否存在重复搬运等作业上的浪费？质量管理环节是否得到有效的控制？等等 目的：通过生产布局建立流线化生产一一无间断的作业流程，使生产系统能满足企业经营战略的需要。在流程设计和实施上要充分考虑物料的 流动、人员的动作、先入先出、问题追踪、问题解决等因素，以达到优化成本、减少库存、缩短制造周期的目的。评价要点：主要从公司整体布局、生产线布局、一直到线内工位布局等角度考虑，强调布局的弹性化与质量的稳定性，以适应市场需求变化, 满足客户要求。序号评价内容评价分值123451要 求产品实现过程 应按产品工艺 流程进行布局 、调整、优化部分产品实现过程按

22、 工艺流程进行布局、 调整、优化对产品实现各过程间 在制品数量进行控制产品实现各过程间 在制品数量进行控 制（最大、最小）通过价值流程图（物 与信息流程图）对整 体生产布局实施有效 的控制和改善在设计开发阶段，充 分考虑设计与生产制 造相结合，实现全过 程按工艺流程进行布 局以及产能的匹配要点 说明对生产实现过 程的效率性评 价，按产品的 制造流程进行 布局，没有交 叉和倒流现象（车间与车间 、车间与库房 、生产线与生 产线之间等）部分产品实现过程通 过改善达到按工艺流 程布局产品实现各过程之 间，如车间与车间、 生产线和生产线之间 的在制品数量进行管 理实施在制品数量达 到“最大时停止生 产

23、，最小时开始补 充生产”的管理原 则编制价值流程图（物 与信息流程图），从 中找出不增值环节予 以改善根据现在和过去的经 验来确保新产品/流程 能够以最经济、合理 的流程来制造、装配要 求生产线的设备 布局应体现效 率化原则生产线的设备布局遵 循加工流程化原则生产线各设备间工件 的传递采用转运装置 进行传递生产线各设备间工 件的传递经济、合 理（如：实现无动 力传递）设备按最短距离进行 布置，作业者之间易 于相互支援生产线设备布局可实 现一人多序作业2要点 说明减少人机等待、搬运等浪 费，可实施人、机作业分 离，充分发挥 人的作业时间设备布局按工艺流程 设置，减少作业迂回 路线与搬运等浪费（如

24、U型、L型单元式 布局等）增加：在制品及搬运 作业（固定的量与容 器）-大件产品无动力辅助设施进 行传递的示例，如 滑槽、料架等CT （作业循环时间） 不平衡时，易于操作 者相互支援，以提升 整体效率考虑到市场订单需求 量的变化及人员多技 能的掌握，通过U型或 L型的设备布局来实施 一人多序或多工序作 业-少人化3要 求采用有效地方 法对生产线各 工序间在制品 进行控制对生产线各工序间在 制品进行定置控制生产线各工序间在制 品实施定置目视化生产线各工序间在 制品进行定量控制 并目视化生产线各工序间在制 品量通过改善在不断 递减生产线各工序间在制 品量是可持续生产的 最小值要点 说明1. 设定为

25、满足 可持续生产的 最小量在制品，让物流速 度更快、生产 周期更短2. 工序间在制 品（工序间在 产品）指工序 与工序之间正 在加工和准备 进一步加工的 半成品有固定的放置区或料 架增加目视化管理手 段，易于识别，判定 异常规定存放的最大最 小数量（MAX/MIN）,并实施能看到相应改善计划 或近期成果案例通过改善已达到现状 最佳的管理水平，形 成“一个流”，并遵 守4要 求各工序的物品 布置需体现效 率化原则各工序的物品布置实 施定置摆放物品摆放遵循三定原 则（定置、定容、定 量）并目视化物品的摆放和标识 一致物品的摆放充分考虑 动作经济学原则物品的摆放持续地进 行消除浪费的改善要点 说明物

26、品指生产中 必须使用的物 资，如物料、 工具、辅助器 具等；操作者 是否易于取拿 物品（符合动 作经济原则）有固定的放置区缩短物品寻找时间对标准的执行程度以操作者为中心，用 最方便、最小的动作 来取送物品，实现省 力化、效率化现场能看到近期的改 善计划或改善案例（如作业台、料架、 工装夹具等的持续改 进）5要 求生产线的操作 者实现一人多 序生产线内部分工序实 现操作者定机作业生产线内全部工序实 现操作者定机作业通过改善，部分设 备可实现人机分 离，部分实现一人 二序作业通过改善，部分设备 可实现人机分离，生 产线内操作者实现一 人多序定机作业生产线持续的进行平衡改善要点 说明以人的动作为 中

27、心，进行高 效率的作业编 成，有效地实 施一人多序， 实现少人化部分工序的员工作业 是固定工序的，不是 随意的（设备安全操 作和质量保证）不存在随意的操作不 同的工序或设备，可 根据管理需要调整但 要持续一段时间通过改善增加设备 自働化功能，实现 人、机作业分离通过改善增加设备自 働化功能，实现人、 机作业分离通过作业方法、设备 自働化等改善，实现 一人多序作业，提高 生产线平衡率6要 求公司需对连线 生产的生产线 各工序的平衡 水平进行评价（备注：本条 款适用于连线 生产，不连线 可不评价）生产线的平衡率可达到60%以上生产线的平衡率可达到 70%以上生产线的平衡率可达到80%生产线的平衡率

28、可达到90%生产线的平衡率可达到95%要点 说明对生产各工序 作业循环时间 进行综合评 价，提高平衡 率平衡率计算公式=各工 序的CT总和*（瓶颈 C"工序数）X 100%（60%为较差水平）NA一般的水平（可接受的水平）高的水平理想的水平7要 求采用有效的方 法对生产线的 生产进程进行 控制生产线按日计划进行 控制，未对异常进行 处理生产线按日计划进行 控制，对异常进行处 理生产线按时产量进 行监控，未对异常 及时处理生产线按时产量进行 监控，针对异常及时 处理生产线按生产节拍进 行监控，针对异常及 时处理（调整按节 拍）要点 说明对生产线作业 的稳定性进行 监控，及时发 现存在的

29、问 题，并加以对 策改善用日为时间单位进行 监控，并作记录，但 未及时对异常进行处 理，至少是当天所发 生的当天生产结束时，针 对问题进行检讨，并 对异常及时处理、改 善用小时为时间单位 进行监控，并作记 录，但未及时对异 常进行处理（生产 期间）每小时生产结束时， 发生异常（如进度落 后），并对异常及时 处理、改善按“生产节拍”为时 间单位进行监控（对 于较大件加工时间长 的产品可按照标准作 业进行工作量分解， 分解到最小的控制单 位，如小时或工 序），并对异常及时 处理、改善8要 求生产线的设计 需实现柔性化生产线的设计按单一 产品进行设定生产线部分设备、工 装的设计考虑按三个 以上产品生

30、产进行设 计生产线设备、工装 、器具等设计考虑 混流生产的需求生产线可实现五个以 上品种的柔性生产生产线的设计充分考 虑到多品种混流生 产，可实现品种快速 切换适用于多品种 生产需求，当只能生产单一的品有的工装、设备只能不同型号的产品可生产线配置设备、工生产线布局的灵活调要点 说明市场需求变化 时，可生产其 他的品种种，需求变化时需调 整生产线布局生产一种产品，前期 设备工装设计就要考 虑其柔性化同时共线生产（多 品种均衡化生产）装、布局方式可适用 多个品种生产整，如设备、工作台 不落地、不生根总16页第6页1.5内部物流管理定义：主要是对公司内物流过程中货物的接收、储存、中转和发货等公司内各

31、环节之间的储运过程以及由此带来装卸、包装、分拣、整理、后 续加工等一系列活动的管理。目的：遵循仓储管理原则，持续降低库存水平，确保仓储质量，为生产线提供服务。1）区域、储位合理规划，物流顺畅，并能够实现先进先出作业2）建立3定与目视化、最高/最低量管理；3）明确存放方式及质量管理要求（保质、防错等）；4）建立存放的管理要点（如防碰、防锈、防尘等）及相关作业标准；提问要点：明确内部物流管理的规则与标准，从来料接收、库房、出货等过程的管理进行评价，并重点关注持续降低库存的改善活动。序号评价内容评价分值123451要 求公司需建立仓 储管理流程和 标准公司制定仓储管理标 准、流程公司制定仓储管理目

32、标仓储管理标准得到 有效的实施建立仓储业务流程的 定期检查机制，分析 流程同实际现状是否 符合，并对不符合进 行相关流程的优化针对仓储管理出现的 问题能有效地改进和 消除（PDCA要点 说明仓储管理的基 本要求，使管 理工作规范、 标准明确，并 设定管理目标 来衡量工作效 果包括物料进、存、出 管理流程； 库存物资质量管理标 准（防尘、防锈、防 腐等）；危险品与安全管理 等；衡量库房管理的效 果，如库存周转天数/ 周转率、数据准确率 、出错率、呆滞废品 、库存金额等实际作业与标准要 求的一致性确认， 执行规定的标准（库存进、存、出 作业流程与方法， 以及质量管理标 准）建立不同层级的评价 方式

33、，各级管理人员 定期或不定期进行现 场确认评价仓储管理的管理目标 得到持续的提升2要 求需对来料接收 区进行合理规 划来料区分区域进行管 理来料区可按卸货区、 待检区、分检区、不 良品区等进行整体功 能划分来料区实施目视化管理来料区的布局遵循流 程化原则供应商交货按时段管 理，并有明确的交货 频次要求要点 说明仓储的管理工 作从源头改 善，提咼来料 的均衡化及质 量的管理，以 及物料接收的 效率化按物资类别进行规划 （如主材、辅材、零 配件等），分区域来 接收供应商物料各类物资接收区域划 分明确（区域画线标 识），通过区域划分 来管理接收状态区域及相关接收、 质量管理标准、来 料计划进度、检验

34、 状态、不良品退货 等均有目视化管理从卸货到待检、检验 、合格入库的物流路 线规划顺畅，没有迂 回、交叉（流线式的 物流路线），物流方 便快速交货均衡化管理，避 免集中交货，提高物 资接收效率与及时性，并降低内部库存 资金3要 求需对存货区 （库房）进行合理规划存货区进行区域（按 功能或物资特性等） 划分存货区进行统一的储 位编码，物料信息目 视化存货区或料架储位 有规划先进先出， 并建立先进先岀作 业标准、标识存货区实现先进先出 （标准得到有效的遵 守与执行）建立防错管理体制（如：相似件管理、 颜色管理、先进先出 滑轨等）要点 说明库房整体物流 顺畅，空间、 面积利用率 高，便于先进 先出作

35、业，出 入库作业效率 高按较大的物资类别对 区域进行规划，还不 够细致，取得物料需 要寻找建立储位编码原则， 并对各库存信息建立 了目视化信息管理， 可快速取得物料从区域、储位规划 上就考虑先进先出 作业，并有相应的 作业指导标准执行规定的标准，实 际作业与标准要求相 一致利用图片标识、容器 与标签颜色等对相似 件作目视化的防错管 理，利用料架、滑轨 装置和色彩标签等方 法做到先进先出4要 求采用适当的方 法对库存物资 进行有效控制库存物资的相关记录 真实、准确，帐、卡 、物一致库存物资控制细分到 每类、每种物资的信 息库存最高、最低量 实现目视化控制确定最高、最低库存 控制标准和计算公 式，

36、并有效实施建立持续降低库存的 活动要点 说明持续的降低库 存水平帐、卡、物一致包括每类、每种型号 的物资库存数量与金 额，来料时间及库存 期等，并能快速的提 供库存数据信息有效的控制库存数 量，而不是在电脑 或帐本中随着产量的变化不断 修订库存的最高、最 低量，通过计算的量 来界定预投量有持续降低库存的改 善计划与目标，并有 近期活动的实际成果5要 求采用适当的方 法对库存物资 的质量进行有 效控制仅对重要物资进行质 量控制对所有物资进行质量 控制，并明确规定物 资的质量标准有效地对库存物资 的质量实施控制建立批次管理流程（质量追溯），快速 查找质量记录、供应 商、进料日期/批次等 信息质量追

37、溯管理与信息 化系统相结合，如ERP 系统要点 说明建立预防库存 物资质量的管 理机制（如防 尘、防潮、防 锈等常见的质 量问题），确识别了重要物资清 单，并明确了其质量 控制要点（如保质期、 存放的环境要求等）所有的物资均有质量 标准（如保质期、存放 的环境要求等）1. 执行规定的标 准，实际作业与标 准要求一致2. 对标准的执行有异常发生时，能有效 、快速地进行质量追 溯与提供相关记录， 查找源头问题点质量记录的保存实现 信息化，提高质量管 理信息的准确性、时 效性保库存质量满 足生产作业的 要求监控方法（如温度、湿度等）6要 求需对物资出货 进行管理物资出货区分区域进 行管理物资出货区按

38、生产和 发送顺序进行整体划 分物资出货区实施目 视化管理出货频次分时段管理持续的优化和改善出 货作业要点 说明确保出货的作 业质量，提高 出货作业时效 性根据产品类别作了大 致的区域划分通过区域划分来管理 出货状态区域、出货计划进 度、进度完成情况 均有目视化管理出货作业均衡化，避 免集中出货、容易产 生错误，提咼出货作 业效率不断改善出货管理的 方式、方法，提高出 货作业效率（改善案 例）7要 求采用适当的方 法对物流效率 进行控制公司已经制定物流绩 效管理指标公司制定了物流绩效 管理办法，并开展了 物流绩效评估工作有证据证明公司物 流绩效评估的结果 用于持续改善物流 运作过程公司物流绩效评

39、估的 结果用于持续改善物 流运作过程，并有明 显的成效建立持续的提高物流 效率的活动要点 说明公司应使用相 关的管理指标 来评价内部物 流管理取得的 绩效，以减少 物流环节中不 增值的部分， 减少物料的停 顿、查找、搬 运等浪费如库存天数（衡量对 库存控制水平的变 化，原材料、在制品 、成品的库存天数可 分别计算，总库存天 数等于三者之和）库 存天数=库存金额*当 月天数/当月收入NANANA有持续提高物流效率 的改善计划与目标， 并有近期活动的实际 成果总16页第9页1.6标准作业定义：1）标准作业是以人的动作为中心、以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作业方法，由节拍时间（Take Tim

40、e TT）、作业顺序、标准在制品数量三要素组成。a）明确安全地、低成本地生产优良产品的制造方法b）用作目视化管理的工具c）用作改善的工具d）培训和指导员工的工具按照作业的组织方式2）作业标准是指导作业者进行标准作业的基础，是每个作业者进行作业的基本行动准则，强调的是作业的过程和结果。常见代表性的 作业标准有标准作业指导书、作业要领书、操作要领书、检查作业指导书等。目的：消除员工作业中不增值的动作，创造工作价值；规范员工的作业，识别“正常”与“异常”状态；让操作工参与到生产和改善过程；指 导和培训员工的依据，以获得最高的安全、质量和生产力。评价要点：从作业标准建立到标准作业的改善是否遵循了持续改

41、善消除浪费的原则，再到标准的遵守执行、确认，并通过观察与员工自主改善 、建立持续改进标准的机制等几个方面去评价。序号评价内容评价分值123451要 求需对生产现场 作业文件进行 有效地控制建立生产现场作业文 件管理流程作业文件管理流程得 到有效地实施（如更 改、修订等记录的实 效性，实时更新）确定生产现场作业 文件管理目标定期开展作业文件的 评价对评价中发现的问题及时进行改进并固化要点 说明作业文件的制 定、发布控制 、修改等有明 确的管理流 程，避免文件 随意制定、更 改有明确的作业指导文 件体系框架、文件制 定/修改流程，并指定 了责任单位每次的更改均在文件 中有作记录，明确了 更改的项目

42、及要求如标准作业执行率 、标准作业覆盖率至少包括如下两个方 面的评价：1、作业文件均处于受 控状态2、与工艺文件、控制 计划、产品标准等的 符合性NA生产现场作业指导书作业指导书类作业标准作业指导书标准作业指导书2要 求标准作业指导 书/要领书内容 需全面、易懂类作业文件对作业顺 序和产品质量要求进 行描述生产现场作业指导书 类作业文件对作业要 点进行描述文件对安全、质量 等注意事项（与QC 工程表或控制计划 一致）进行规定等作业文件包括生产 节拍、工序间在制品 等要素等作业文件用照片、 简图等形式表达，简 单易懂要点 说明确保作业标准 能够有效的指 导员工作业， 其指导内容易 懂，且目视化

43、程度高仅有文字描述作业开 始到结束的大致内 容，以及相关的质量 要求有增加对每个作业步 骤的作业要点进行描 述（正确的作业方 法，如某项动作、安 装点等）对作业安全重点提 示或标识，同时要 求质量管控项目与 其他标准一致明确每个作业步骤完 成的循环时间（CT） 及在制品数量作业区域、工作台及 作业顺序均以图示的 形式表达（包括安全 与质量注意点）3要 求标准作业指导 书/要领书需覆 盖全部生产工 序生产的主要环节和关 键工序具有标准作业 指导书或其他用于指 导生产的文件30%勺生产工序具有标准作业指导书50%勺工序具有标 准作业指导书80%勺工序具有标准作业指导书100%勺工序具备标 准作业指

44、导书要点 说明标准作业文件 的建立与执行 状况，在生产 中的工序是否 有相应的作业 标准文件？只在关键的、重要的 工序有建立或使用作 业标准（其他如图纸 、QC工程表等）作业文件内容必须满 足本模块提问2的5级 要求，下同NANANA4要 求需对辅助作业 进行标准作业 控制对物料配送、检查等 生产性辅助作业编制 作业指导类文件对换模、刀具更换等 一次性辅助作业编制 作业文件辅助作业类标准作 业文件被有效地实 施对标准作业执行中的 问题及时修订持续开展辅助作业消 除浪费的改善活动要点 说明除制造产品外 的其他作业标 准，即间接的 作业也应标准 化线外物料配送及质量 检查作业标准建立， 包含作业顺

45、序、作业 时间、作业要点等要 素生产中的刀具更换、 品种切换作业标准建 立，包含作业顺序、 作业时间、作业要点 等要素执行规定的标准， 实际作业与标准要 求相一致有修改的依据和修改 记录标准不是一成不变 的，通过实践应持续 不断地优化与改进5要 求标准作业指导 书/要领书需在 现场易于得到标准作业指导书存放 在文件柜中标准作业指导书存放 在作业区以外的规定 地方（如班组园地）标准作业指导书在 工序附近标准作业指导书在工 序作业者前方，易于 查看操作者能根据产品的 变换及时更换标准作 业指导书要点 说明文件的存放应 置于作业现场 （近线化），使作业者能够 在最短的时间 取得在现场以外的办公室 文

46、件柜中存放，自取 或管理人员代取在现场班组园地或固 定点存放，操作者需 离开作业区取拿在工序附近可取 得，需走动操作者不需要停下手 中的作业即可获知内 容不同的产品进行切换 时，操作者及时更换 标准作业指导书要 求需对作业者标 准作业执行情 况进行作业观 察仅对关键工序标准作 业执行情况进行作业 观察建立班组标准作业观 察机制作业观察机制得到 有效的实施，结果 目视化作业观察中发现的问 题点得到有效的改善 和落实持续的对作业观察机 制进行改善6要点 说明班组长随时对 标准作业执行 情况进行确 认，及时发现 异常或改善点不是所有工序，只对 影响产品质量的关键 工序进行确认（缺少 改善的机会和执行

47、监 督）制定标准作业观察一 览表，定期对作业进 行观察用目视化的方法来 保证观察确认的工 作是否被执行，并 将问题点展示让员 工了解针对发现的问题及相 应的改善活动予以记 录、跟踪，对改善后 的结果进行标准化、 横向展开NA7要 求一线员工应参 与标准作业文 件的编制标准作业文件全部由 工程技术人员负责编 制生产线员工参与部分 工序的标准作业文件 的编制生产线员工参与全 部工序的标准作业 文件的编制生产线班组长和骨干 负责编制标准作业文 件生产线班组长和骨干 持续地对标准作业文 件进行优化和改善要点 说明标准作业是通 过现场作业改 善后（消除作 业浪费），以 人的动作为中 心，能够反复 且有效

48、率的作 业方法。因 此，一线员必 须参与或主导 编制标准作业 文件工艺技术人员是标准 作业文件的编制者， 一线员工只是被动执 行关键、重要工序文件 的编制文件编制要求有一 线员工参加班组长和骨干是标准 作业的制定者生产线班组长和骨干 能够自主的持续改进 标准作业，是精益生 产重要的基础（有定 期的活动计划和实 际）8要 求应有效地应用 标准作业工具 消除作业中不 增值部分通过测时表、作业写 实等手段把握各工序 的作业状态有效地使用山积表找 出瓶颈工序和改善点丄程别能力表、标 准作业票、标准作 业组合票等工具在 现场得到应用生产过程中利用标准 作业工具进行优化改 善在设计开发阶段应用 标准作业工

49、具进行工 序布置要点 说明运用标准作业 工具等精益改 善工具来有效 、系统地推进 生产作业改 善，使作业效 率、质量更加 稳定，持续消 除作业中的浪 费运用时间观测手法把 握各工序的作业状态山积表分为工位山积 表和要素作业山积表仅对标准作业工具 是否应用进行评价运用标准作业工具持 续的进行改善，如工 位优化、作业平衡、 浪费消除等，评价要 点在于改善活动而不 是工具应用NA9要 求需对标准作业 进行持续改善通常在异常发生之后 才对标准作业进行改 善针对班组管理目标变 化趋势，有预见性对 标准作业进行改善员工在作业过程中 不断消除动作浪 费，提出标准作业 修订需求标准作业的改善成果 得以固化标准

50、作业的改善成果 在其他工位横向展开要点 说明标准作业持续 改善是必要的，主动改善 与被改善是有 区别的事后改善的作法造成 了浪费（如设备和工 艺改进、异常发生实 施对策后）运用整体管理的结果 进行分析，有针对性 的进行改善激励员工自主改 善，随时随地发现 浪费并改善通过改善将新的作业 方法及编制标准作业 的方法进行完善标准 化促进改善成果的应用1.7快速切换定义：快速切换是一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法，主要指快速换模、换刀、换型等作业转换过程，是实施多品种、小批量生产的 基础条件。目的：建立“切换作业时间始终是一种浪费”的意识，通过持续改善活动来降低切换时间，并形成内部的标准。评价要

51、点：主要从切换作业的标准化和“快速切换”理念的建立两方面进行评价。序号评价内容评价分值123451要 求快速切换应纳 入标准作业管 理具有快速切换意识， 但切换作业随意化对“快速切换”编制 作业文件将“快速切换”纳 入标准作业指导 书（包括作业时 间、作业顺序、作 业要领等）快速切换作业类文件 得以有效的实施切换时间得到持续的 改善和缩短要点 说明属于生产现场 标准作业管理 中的一项重 点，能够指导 与培训操作者 作业没有相应的标准，因 人员技能熟练度及意 识而定制定了相应的作业指 导书（或共用的）， 但未明确具体的作业 步骤及时间，未区分 内、外切换每个步骤有明确的 时间要求及作业要 领，并

52、区分了内、 外作业内容（即作 了有效的改善）执行规定的标准，实 际作业与标准要求相 一致有持续缩短切换时间 的改善计划与目标， 并有近期活动的实际 成果2要 求应建立“快速 切换”改善活 动的机制仅针对生产中的问 题，被动开展快速切 换改善活动主动开展快速切换改 善小组活动有定期的改善活动计划改善活动按计划得以 有效的实施改善成果得到固化和 横向展开要点 说明公司将快速切 换作为改善活 动中重要的项 目来推进，并 有具体的行动 计划和明确的 目标被动改善指当遇到生 产瓶颈的时候（负 荷）、通过停机/停线 的数据分析、切换质 量问题分析等发现问 题后才做改善已纳入到内部改善活 动中，并有相应的小

53、 组成员掌握推进的方 法制定了系统的推进 方法及各阶段要改 善的对象、目标等有实施过程的记录及 案例，改善成果及目 标的验证改善后的作业流程标 准化，标准的切换时 间纳入到生产计划中 进行管理。并将改善 效果水平展开，有相 应的计划与实际总16页第12页1.8 TPM （Total Productive Maintenance全面生产维护）定义：是一种全员参与的生产维护方式，其要点就在“生产维护”及“全员参与”上，即通过建立一个全系统员工参与的生产维护活动，在维护、生产、工程部门分配标准化维护的责任，使设备、工装性能达到最优。其特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。全效率是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统：指生产维护系统的各个方法都要包括在内。即是PM（ Preventive Maintenance预防维护）、 MP （ MaintenancePrevention 维护预防）、 CM（ CorrectiveMaintenance 改良维护）、 BM（ Breakdown Maintenance 事后维修）等。全员参加是指设备的计划、使用、维护、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。范围：该条款中的设备指的是直接生产设备和辅助生产设备。目的：通过预防性和预