提升县域农村商业银行竞争力的思考

1、提升县域农村商业银行竞争力的思考 - 权威资料 本文档格式为 WORD,WORD,若不是 wordword 文档, ,则说明不是原文档。 最新最全的 学术论文 期刊文献 年终总结 年终报告 工作总结 个人总 结 述职报告 实习报告 单位总结 近年来，丹江口农村商业银行通过加快改革和发展， 存贷业务快速发展，经营效益不断增强，市场份额显著提升。 但与县域市场最强劲的竞争对手农行相比，发展仍有较大的差 距，给丹江口农村商业银行带来了严峻的挑战。为提升丹江口 农村商业银行（以下简称农商行）竞争力，促进各项业务发展 提档进位，我们对农行丹江口市支行（以下简称农行）近年来 的业务发展进行了一次调研，就农

2、行与农商行在存款、贷款和 电子银行业务方面的优势和劣势作了一些初步探讨，并提出相 关竞争对策和营销措施。 一、从数据对比中找准对手 表一：丹江口市辖内金融机构基本情况统计表（截止 2013 年 2 月底） 单位 在职员工（人） 网点情况（个） 存款总量（亿 元） 储蓄存款（亿元） 贷款总量（亿元） 工行 78 5 16.1 11.8 9.0 农行 85 6 24.2 14.2 11.4 中行 60 4 23.4 9.9 10.5 建行 52 4 22.2 10.9 19.1 农发行 13 1 1.3 0 5.9 邮储行 130 15 18.5 1.4 0.9 农商行 207 15 30.6 1

3、5.9 17.6 丹江口市辖内目前有工、 农、 中、建、农发行、农商 行、邮储行等 7 家金融机构。截止 2013 年 2 月底，农商行存 款总量为 30.6 亿元，市场份额 22.5%，位居全市同业第一。 农行存款总量为 24.2 亿元，市场份额 17.8%，位居全市同业 第二。从贷款总量来看，农商行为 17.6 亿元，市场份额占比 23.7%，位居全市同业第二。农行为 11.4 亿元，市场份额占比 12.2%，位居全市同业第三。可以看出，农商行在存贷规模上 占据优势。农商行人均和点均存款分别为 1478 万元、 2.04 亿 元，农行人均和点均存款分别为 2847 万元、 4.03 亿元。

4、可以 看出，农商行网点产出水平落后于农行。虽然农商行在存贷规 模都占据优势，但是农行都紧随其后，差距甚小，农商行县域 最强劲的竞争对手就是农行。 与农行相比， 农商行也有农行不可比拟的优势： 一是血 缘优势。农商行员工与农民有不解之缘，对当地的经济状况， 农村、农民的生产和风土人情了如指掌，成为开拓业务的宝贵 资源。二是地域优势。从网点和从业人数分布看，丹江口市共 有金融机构网点 45 个，从业人员 625 人，其中农商行网点和 从业人员都占丹江口市金融机构的三分之一以上。这是任何一 家金融机构都无法比拟的。三是人员优势。目前农行员工平均 年龄为 45 岁，从业人员年龄结构性矛盾突出。而农商行

5、员工 平均年龄为 37 岁，人力资源结构更加合理。 二、从业务分析中看清优劣 （一）存款营销对比 表二：农行与农商行存款业务指标情况对比表 项目 2011 年 2012 年 2013 年 2 月底 农行 农商行 农行 农商行 农行 农商行 存款业务发展情况 总存款（亿元） 16.9 20.9 20.1 26.8 24.2 30.6 增量（ %） 3.3 4.6 3.2 5.8 4.1 3.9 增幅（ %） 24.7 27.8 18.8 27.7 20.4 14.4 储蓄存款业务发展情况 总存款（亿元） 10.9 10.7 12.6 13.4 14.2 30.6 增量（ %） 1.6 2.2 1

6、.7 2.7 1.5 2.5 为详细了解农行的存款营销情况， 我们从营销策略、 营 销机制、网点建设和竞争手段四个方面进行了调查。 一是营销对象比较。为抢占县域存款市场份额，农行实 施“三大两高一优”发展战略，即优质大客户、大项目、大系 统，个人高端客户，高价值小企业，优质低险业务。农商行组 织资金策略相对单一，主要依靠财政、税务、移民、公积金等 系统大户和项目资金，并对其具有较高的依存度。拿 2012 年 来说，农商行对公存款占比为 50%，而农行对存款占比为 37%，农行的存款稳定性更强。 二是营销机制比较。农行实施行业客户名单制管理，利 用银行品牌、网络科技优势牢牢地锁定了一大批忠实的优

7、质高 端客户。农商行构建了以市场、客户、产品、机制为内容的存 款营销体系，推动了存款快速增长。农商行 2011 年至 2012 年 存款年均增幅 27.8%，而农行年均增幅 21.8%。但是农商行存 款营销缺乏一个长期稳定有效的营销机制。存款营销重点一直 放在春季，开展存款“春天行动”，而对当年的后三个季度存 款营销抓的少。而农行针对季节性的不同，开展了“亮剑春 天”、“红动夏季”“赢在金秋”三大活动。 三是网点建设上比较。 农行所有网点都配齐大堂经理和 营业保安，目前共有大堂经理和营业保安 21 名。农商行目前 没有一个网点配齐大堂引导员和营业保安。目前农商行仅实现 了对公业务和储蓄业务相对

8、分区，无论是大客户还是小客户， 无论是办理现金业务还是非现金业务，都必须在有限的窗口排 队等候，接纳客户的能力十分有限。 四是竞争手段比较。由于财政性资金在丹江口市占有较 大比例，成为各家金融机构争抢的焦点，农行凭借其自上而下 的攻关优势，在对财政性资金的攻关方面具有明显优势。在拓 展业务中，农行用于维护重点客户的费用投入越来越大，如抽 奖、刷卡消费返利、节气慰问送礼等。农商行争夺财政性资金 限于业务招待费和宣传费控制，投入明显不足。 （二）贷款营销对比 表三：农行与农商行贷款业务指标情况对比表 项目 2011 年 2012 年 2013 年 2 月底 农商行 农行 农商行 农行 农商行 农行

9、 贷款业务发展情况 总贷款（亿元） 12.1 10.4 16.7 11.2 17.6 9.1 全市占比（ %） 18.1 15.5 22.8 15.3 23.7 12.2 增量（ %） 3.2 0.7 4.7 0.8 3.2 0.2 为详细了解农行的贷款营销情况， 我们从战略规划、 营 销目标、信贷产品、审批流程四个方面进行了调查。 一是客户定位比较。 在客户定位上， 农行以县域重点基 础项目、纳税前 50 强的产业化龙头企业、特色资源开发、农 村城镇化、优质中小客户为重点。按照分类指导，实施“一 重、二优、一退”的策略，即重点区域，优势行业、优质客 户，退出劣质客户。农商行的客户定位与农行比

10、较接近。农商 行始终坚持“一立足社区、三面向”的服务宗旨，统筹城乡两 块阵地，已经初步构建起了涵盖农户、个体工商户、城乡居 民、涉农龙头企业、各类型中小企业和重点项目的多元化客户 格局，成为了渗透力较强的金融机构。 二是信贷产品比较。农行信贷产品主要有项目流动资金 贷款、应收账款融资、企业简式快贷、个人综合授信贷款、按 揭贷款和信用卡分期业务等融资品种，重视信贷业务品种与个 人业务、电子银行业务、理财业务等业务品种的交叉营销力 度。农行和农商行信贷产品互有优劣，农商行小额贷款经验成 熟，且网点众多易于营销和办理，具有明显优势。利率有明显 差异，目前的情况是农行最低、农商行次之、小额贷款公司最

11、高，在资金价格上农商行暂处劣势。 三是审批流程比较。农行所有贷款均由中心客户经理和 分理处主任或客户经理联合实地调查，实行“专人审查，分管 行长审批，集中在支行营业部发放”的运作模式。与农行相 比，农商行具有点多面广、决策简便的优势。尤其是近年省联 社加快推进县级行社经营转型、下放信贷审批权限，经营的灵 活性进一步增强，办贷简便的优势进一步凸显。由于资本总额 提高了，能够独立发放 2500 万元以内的贷款。 （三）电子银行业务营销对比 表四：农行与农商行 2011-2013 年电子银行业务指标情 况对比表 时间 个人网银（户） 企业网银（户） 手机银行 （户） 短信 银行（户） 电话银行（户）

12、 POS 机（个） 自助 设备（个） 银行卡（张） VIP 卡（张） 中间业务收 入（万元） 农商行 2011 年末 167 6 0 5812 205 179 15 118031 150 322 农行 2542 114 413 13196 4362 38 9 117193 1061 673 农商行 2012 年末 681 31 95 7072 271 231 19 120223 209 144 农行 5855 397 488 21881 4689 39 15 123244 1807 890 农商行 2013 年 2 月末 961 47 346 8331 314 236 19 123627 54

13、9 22 农行 6038 403 547 23501 4813 39 19 123932 1904 97 从表四统计数据可以看出，个人网银、企业网银、手机 银行、短信银行、电话银行、 VIP 卡等电子银行业务同农行相 比，差距十分大，除了 POS 机、自助设备比农行多以外，其他 电子银行业务没有任何优势。由此造成中间业务收入差距也越 来越大。农商行电子银行业务市场份额非常低，这与农商行在 全市金融机构中存贷款所占市场份额较高不相匹配，电子银行 业务发展粗放低效，后劲明显不足。结算业务方面，农行凭借 其强大的科技支撑，贷记卡业务和网上银行的应用开发较早， 具有明显优势。同时，农行非常注重理财业务

14、对存款增长的推 动作用。农行开发了多种理财产品，代理业务发展已经极为成 熟。农商行除代发惠农补贴及企事业单位工资外，其余的代理 业务仅限于有选择性的代理保险，理财产品开发还处于起步阶 段。 2012 年底， 农商行中间业务收入 144 万元， 而农行中间 业务收入则达到 890 万元。 虽然农商行电子银行业务起步较晚，但具有后发优势。 在短短几年间，电子银行业务产品从无到有，已经形成较为完 整的电子银行业务体系。农商行先后推出了银行卡、 POS 机、 ATM 电话银行、网上银行、手机银行、短信银行等电子银行 业务，完全具备了与其他银行竞争的能力。 三、在直面挑战中寻求突破路径 农行作为农商行在

15、县域市场上的最强劲的竞争对手， 在 存贷规模上与农商行不相上下，但是在电子银行业务发展上把 农商行远远甩在后面。农商行要想在与农行的激烈竞争中取得 主动，占得先机，需要从理念、业务、机制、管理、队伍等多 个维度全面推进。 （一）转理念，强化品牌意识。品牌是价值与尊严的起 点，是提高企业竞争力的利器。第一，倡导“品牌提升，人尽 其责”。一方面农商行要加强品牌意识，以现代商业银行的经 营理念和战略思维的全局观念统领业务有效发展。另一方面， 品牌意识必须传导到组织的每一个末梢，使每个员工认识到自 己在品牌提升中的责任，本着“零缺陷”的精神，积极参与品 牌改善。第二，明确“价值为本”是衡量品牌提升的基

16、本标 准。 就是要以价值创造作为各项工作的基本出发点，讲求为客 户创造价值，提高产品和服务品牌，提供符合客户期望的金融 服务；讲求为企业创造价值，提高经营管理品质，谋求扣除风 险和资本占用后的利润最大化。第三，弘扬“勇于担当、争创 一流”的企业文化。只有真正树立敬业精神，处处体现“细节 决定成败”的精细化要求，才能保障品牌经营的多个元素全面 提升。 （二）抢高端，锁定重点客户。按照“二八法则”，抓 住优质客户就抓住了客户的核心。农商行要改变以往“坐椅待 客”和“重营销轻管理”的做法，通过客户识别与营销的前 移、营销与维护的并举，牢牢锁定高端客户对价值和效率的追 求。一是善于客户识别。依据最优条

17、件分析法，静态与动态分 析相结合地判别优质客户。对有发展前途、处在上升周期的客 户先期介入。促其由一般客户发展为优质客户，提高客户忠诚 度。二是善于客户营销。首先要发挥农商行本地化优势和内部 关系脉络，开展地缘文化营销。第二要发挥产品优势，深入开 展“ 1+N产品组合营销，提供一揽子金融服务方案，逐步建 立与高端客户的关系，提升其对农商行的依赖度。第三要发动 外部力量，与当地政府部门开展系统性业务合作，依靠农村专 业合作社、村镇干部和农村能人的力量，克服农商行信息不对 称的劣势。三是善于客户维护。采取团队化、专业化、工厂化 管理维护模式。通过专业化解决方案、团队化分工管理、人性 化全程体验提升

18、高端客户满意度。 （三）优结构，突出 价值创造。近年来农商行县域业务规模已跨人全省农信社系统 前列，但业绩综合考评进位不明显，问题的关键在于业务结构 不优、价值创造能力不强。优化负债结构，着力降低付息成 本。农商行必须加强成本收入比管理，在做大市场份额、固巩 县域主体地位的基础上，追求负债规模、期限和利率结构的最 优组合。一是要放大总量，力保份额。在执行上级行利率政策 的同时，重点分析存款增势强劲的同业机构的先进做法，采取 有针对性的竞争策略，全力抢夺存款资源，迅速扭转市场份额 不高的态势。二是要优化结构，提高活期存款占比。抓好系统 大户强力公关，做好辖内招商引资、产业集群、优质中小企业 的开

19、户和代发工资业务，从源头上锁定优良客户，吸纳低成本 资金；要以产品交叉销售为牵引，实现存款资金与理财资金的 有效对接。三是要精细管理，降低付息成本。要剖析付息成本 居高不下的原因，增设存款付息考核指标，并加大其考核权 重。 优化资产结构， 着力提升信贷品质。 一是强化规模管 理，合理提高贷存比。要在认真执行上级行规模控制和资本限 额管理要求的同时，加大对优势行业、重点项目和优质客户的 信贷投入，合理放大资产规模，提高资产业务对财务的支撑作 用。二是强化定价管理，挖掘增收潜力。要对客户进行价值分 类管理，实施差异化信贷政策和经营策略。对于竞争性客户， 在比照同业合理确定下浮水平的同时，要争取在投

20、行、理财、 代发工资等方面争取应有份额；对于一般性客户，一定要把提 高贷款定价水平、增加利息收入作为一项经营战略和业务制度 来落实，有效改善资产回报落后的问题。三是优化贷款投向， 提升信贷品质。 在贷款信用等级上“压次进优”； 在贷款期限 上“压长进短”；在贷款品种上，大力拓展牵引力较强、经济 资本占用较低的个人信贷产品。 优化中间业务结构，着力提升中间业务占比。保持传统 领域优势，以拓展新兴业务抢战县域中间业务制高点，引领县 域中间业务发展。一是保持结算类、代理类、银行卡等人力投 入型传统优势中间业务稳健发展。实现银行卡在农村的广覆 盖，提高银行卡激活率和使用率；加强集团性、连锁性商户营 销

21、，确立在县域市场的主导地位。二是着力提高个人理财、电 子银行等高技术含量中间业务的发展水平。依托省联社科技优 势，开发针对高端客户的个性化、捆绑式的理财套餐，促进产 品交叉销售；着力加强电子银行产品的宣传指导，提高电子产 品在县域的普及率，推进电子银行业务从业务处理型向营销服 务型转变。 （四） 拓渠道，找准发展路径。金融服务，渠道为 王。在地域广阔、需求多元的县域市场，要在传统渠道基础上 加快建立覆盖广、功能全、成本低的立体渠道网络。一是要建 立直销渠道，提高营销效率。农商行要建立优质法人客户直销 团队，形成对优质客户的营销直通车；对于个人贵宾客户，以 “四包”维护为手段，以量身定制金融理财套餐为卖点，实现 由无差别服务向专属服务转型。二是要深化网点转型，提升网 点服务效能。加快投入硬件，对所有网点进行标准化装修改 造；在软件方面固化文明标准服务、深化营销技能导入，并建 立巡诊检查制度。三是要加快电子渠道建设，搭建立体服务网 络。要加快推进“村村通”工程建设，确保转账电话村镇覆盖 面达 100%。重点在提高覆盖面和增加服务功能上做文章，拓 展电子机具的服务功能和效率。以银行卡、网上银行等产品为 重点，大力抢占电子金融高端市场。 （五）强队伍，提升竞争能力。建设一流企业，需要一 流人才