东软服务共享一路创新

1、当我们谈财务共享时，我们谈些什么“登高”国资委财务共享方案东软集团Wednesday, August 20,2014Copyright 2012By Neusoft Corporations1目录 财务共享的管理理念 东软MPC如何支持财务服务共享化财务服务共享实施交付难点 经典案例2对财务管理化及其发展模式的理解将低价值的流程从成员 剥离建立共享中心资源整合优化 战略落实下达 流程的规范合规风险体系集中会计核算统一会计制度和规则未来发展趋势电算化大跨国公司90%都已采用共享服务的模式行其道部门MIS层出不穷当前国内集团公司财务管理所处阶段 委托外包 或者建立内部利润中心财务共享服务的定义集团

2、管理职责集团总部财务共享服务运营支撑平台一级机构一级机构一级机构一级机构 三级机构 会计检查税金管理业务经营资金管理资产管理投资管理预算控制收入管理内控管理综合分析预算考核管理政策衔接共享服务的理念：全球化企业用来有效组织和提供内部支持服务的一种模式。 共享服务通常需要移除各业务单元的重复的作业，采用标准化和合并的向业务单元提供有价值的服务，如减少管理费用，提高服务水平等。二级机构三级机构二级机构三级机构二级机构三级机构二级机构业务经营单元职责财务共享中心职责原始单据处理报账支持会计核算资金结算原始单据处理账务与报表会计档案管理 财务共享组织的定位财务转型应达成的愿景关键岗位职责以 及KPI指

3、标管理体系转型路径以集中化系统为平台，分阶段的在集团范围内实现财务管理工作的集中， 保证全集团范围内流程规则的统一根据集团战略发展需要，明确集团各级相关组织的职能和定位，明确其在战略发展中的地位结合集团当前现状和未来需要，重新对财务组织内部关键岗位进行规范， 从风险管控、团队建设、决策支持和提升业绩四个方面定义KPI指标在剖析集团管理现状的同时，确立财务转型蓝图，并规划蓝图中各阶段的任务及完成标志构架集的财务共享组织，以发挥财务管理组织在集 作用发展中的组织再造再造流程再造建设基于集团的综合化财务系统东软集团组织架构设计组织职能定位共享服务中心 ：财务共享中心应当为各业务条线提供各项资源与服务

4、， 支持其发展和全球化战略的实现 神经系统：财务共享中心应当及时灵敏地感知和反馈运营。 风险预知：风险管控应当从事后报告转变为事前 考核精细：对于管理会计要实现全流程管理和基于作业的考核绩效 职责明确：理清总分支各级结算运营部门的岗位职责，实现人岗匹配 事前管控：转变事后算账的观念， 参与事前预算和决策分析，支持盈利和持续发展 辅助决策：财务共享中心部门应当对于集团的和发展发挥更大的决策支持作用 创造利润：从长远看，可以通过服务外包等形式，将财务共享中心变成一个利润中心。 财务共享的发展脉络东软集团 财务共享的价值东软集团财务共享模式对财务管理化的影响对化的影响不同于全面预算的编制，需要事前预

5、算化工具不同于总账，需形成员工自助报账，自动会计处理的闭环 流程不同于OA公文审批，应提供基于企业内度的审批工作流工具不同于跨系统网银，应提供基于自助报账的一站式支付结算流程不同于会计报表，应提供基于自助报账的实时、透明、精细的财务报告需要票据物流跟踪管理工具，以及条码扫描检索。票据影像建设财务共享提出的要求对预算管理职能进行明确，实现集团管预算、业务部门控预算、共享中心执行结果的预算管理流程会计规则和标准化，实现集团制定会计规则、业务部门发起实务业务、共享中心会计标准化作业的会计处理流程应通过加强集团内控和财权审批的制度的在业务前端的落实，剥离会计部门审签的职能，将内控审批以服务推送的形式向

6、员工及各级部门提供。应梳理资金管理职能，形成业务单元驱动、集团财务管控、共享中心执行的资金流程，并尽可能简化支付执行流程升级传统意义上的基于财务部门的财务报告汇报分析，构建基于业务实务流程的实时财务状况反馈机制，可以为集团、业务经营单元、员工提供更加透 效的 反馈服务。要进一步加强票据流程及存档管理，必须能支持异地审票业务领域预算管理会计核算内控审批资金结算财务报告票据管理财务共享中心化架构国内银行.海外银行财务共享必备的影像管理银企直连预算自助报账审批管理依据资金管理合同资金结算策略资金平衡投资融资会计核算财务处理存档票据管理应收应付路径跟踪条码检索总账预算预警借款报账记账规则执行跟踪自动记

7、账易耗品报账资产报账对公报账预算申请支付处理事权审批财权审批额度员工报账账号管理异常处理调用扫描集团企业内部应用全面预算HRMDMOA相关业务系统目录财务共享的管理理念 东软MPC如何支持财务服务共享化财务服务共享实施交付难点 经典案例10 东软MPC套件管控策略支付凭证生成东软集团凭证ERP/采购管理系统资产管理系统SAP ORACLE检查是否有该项预算？全面预算管理网上报账取已批准的资金管理系统报账金额和额度银行接口取实际数作为进行支付指令 /返分析回明细资金预算协作银行MPC:Management Planning and Control 东软MPC-Suite集团总体概览 MPC So

8、lution Overview国内银行.海外银行集成平台银企协同东软集团12组织/科目/币种/。浏览器/邮件/ 移动互联网/EPBW业务经营平台SCMERPCRMHROA.SAP、Oracle、NC、K3、。M P CCBSBM 预算管理MPCSRM 采购管理FSC 财务报账管理AM 资产实物管理FM 资金集中管理MPC所能提供的解决方案一、东软FSC财务报账管理方案东软集团二、东软FM资金集中管理方案东软集团三、东软CBS银企协同平台管理方案东软集团四、票据物流及影像管理方案存档调用本地文件扫描员工提交影像财务流程影像存档主管审批东软集团票据物流管理服务。票据扫描及调用服务会计存档应用服务M

9、PC财务共享服务中心化方案带来的价值对员工：报、审、签、付一站式服务共享后：一站式服务共享前：纯手工打造东软集团MPC财务共享服务中心化方案带来的价值对员工：全自助快捷操作员工从填写单据 中选取业务类型， 进入填单页面员工可以看到未报销的单据及借款部门主管可及财务有待办事项东软集团MPC财务共享服务中心化方案带来的价值对员工：全流程透明东软集团MPC财务共享服务中心化方案带来的价值对经营单元及业务财务：掌握预算的主动权预算A. 费用超预算预警B. 预算申请超预算预警C.报账超申请预警D.立项超预算预警E.合同超立项预警F.支付超合同预警ABCD EF东软集团会计核算会计记账会计记账会计记账FS

10、C财务报账SSC复核SSC初审合同登记支付申请立项)SSC复核SSC初审审批报账预算申请SSC复核SSC初审审批日常报账MPC财务共享服务中心化方案带来的价值对经营单元及业务财务：精细化的财务经营数据q 批文q 活动q 合同L6 具体项目q 供应商q 客户L45外部q 经办人q 审核人q 审批人L4：L3:时间周期L2:业务主体q 年、季、月、周、日L1:费用项q 经销部q 贸易公司线qq 人力成本q 组织运营费用q 物流费用东软集团L1费用项目L2业务单元L3时间维度L4L5往来L6具体项目MPC财务共享服务中心化方案带来的价值对财务共享中心：更高的财务处理效率报账成本中心 申请预算 申请借

11、款 申请报销 还款报销了什么？目前还有多少业务没有处理？归口管理部门部门主管基本职责： 完成本职工作 合理使用预算 降低无效成本基本职责： 预算申请审批 借款申请审批 报销申请审批合理性审查合规性审查预算管理部基本职责： 合理编制预算 确保预算有效执行 预警超预算行为内审部门SSC初审稽核 财务合规性检查 财务记账 费用结算基本职责： 会计核算 票据监察 资金收支 预算编制 预算分解 预算 预算分析 财务稽查 内部审计预算执行情况 降低预算执行差异率东软集团MPC财务共享中心解决方案预算员工自助报账在线审批影像稽核实时移动审批自动记账实时内部审查邮件审批闭环支付MPC财务共享服务中心化方案带来

12、的价值对财务共享中心：更量化的经营考核指标财务共享中心管理驾驶舱票据中心期初存量当日入库当日核销当前存量总账中心前日积压新受理 核销完毕当前积压支付中心前日积压 新支付申请已支付完毕当前积压质量中心前日留存受理投诉处理完毕当前积压100856423576416笔 212,232,34元041351笔 325,456,16元54笔13笔367,123.10元170,565.40元12116效率看板：作业量看板资金流量看板账号：全部全部岗位：财务初审岗东软集团MPC财务共享服务中心化方案带来的价值对集团财务：更精准的神经系统实时经营状况财务报告实时/账户现金流量分析动态预算执行节奏分析计划达成率分

13、析东软集团借助全新的财务共享服务化平台，可以从业务前端直接获取财务，从而提供更加灵敏、精细、准确的财务反馈MPC财务共享服务中心化方案带来的价值对集团财务：更标准化的会计操作规范集团会计制度会计核算规则业务口径财务口径会计科目资本性固定资产无形资产长期待摊报账记账规则费用管理费用经营费用根据记账规则和财务处理形成记账会计科目。在报账单据中明确业务类型和报账项目按照事项预算口径进行录入费用报账业务审批性员工部门主管预算录入预算申请财务处理SAP记账预算录入角色业务部门批文经办财务东软集团业务预算科目房、车装修费用广告费用主线费用费用日常费用性固定资产科技投入MPC财务共享服务中心化方案带来的价值

14、对集团财务：更具时效的预算管理东软集团项目金额总预算50万当前已占用数45万其中：提单在审批中10万初审通过尚未记账15万已记账金额20万当前可用预算5万项目金额总预算2000万当前已占用数1800万其中：已立项未签订合同200万已签订合同未付款600万已申请支付未通过200万已初审通过未付款760万已付款记账40万当前可用预算200万预算科目成本中心预算数实际发生日常费用Xx经营部50万20万资本支出Xx事业部2000万40万MPC财务共享服务中心化方案带来的价值对集团财务：落实到流程的财务审批及制度审批流程财务审批及事业部 报账单据必须经财务 10万以上报账单据，须经财务分管领导审批 20

15、万以上报账单据，须经总经理审批业务线 3万以下报账单据，提交业务财务审批 3万-6万报账单据，提交业务领导审批 6万-8万报账单据，提交业务线主管审批 8万以上，直接上报事业部东软集团进行审批组织职务额度超权限跳过集团总经理否集团财务分管领导20万否集团财务负责人10万否业务线主管8万是业务线业务财务6万是业务线财务领导3万是制度MPC财务共享服务中心化方案带来的价值对集团财务：更精准的内审管理东软集团目录财务共享的管理理念 东软MPC如何支持财务服务共享化 财务服务共享实施交付难点 经典案例30 财务共享服务中心实施阶段划分东软集团财务共享服务中心实施的主要及应对措施东软集团风险相应的策略实

16、施财务共享服务中心时可能遇到的困难和阻力被低估l 建立公司的项目管理委员，及时汇报项目的进展和主要内容，在项目实施过程中获得的支持；l 全国推广前，选择进行方案试点；l 选择业务经验丰富员工作为项目小组成员；l 要求共享服务中心员工具备服务精神，在运行初期，需要延长工作时间，以保证整个服务质量；l 在共享服务实施之前，在下属公司提前推广部分新的管理制度与规定。财务共享服务中有关法律和税务的问题l 共享实施之前，与业务所在地税务机关进行及时的， 就凭证保留在总部的情况取得其认可；l 在税务机关就有关税务涉及问题进行备案现有关键员工离职，造成服务水准降低l 及时与关键员工，讨论其未来的职业发展道路

17、财务共享服务中心建立初期，操作与技能未能达到要求l 与公司人力资源部协调，确保能够及时招聘到符合要求的员工l 安排充分的员工系统操作与流程培训l 共享成立初期，安排有经验进行辅导和监督，并对单据进行大规模的复核，减少错误的发生目 录财务共享的管理理念 东软MPC如何支持财务服务共享化财务服务共享实施交付难点 经典案例33典型案例：H集团财务共享中心1、H集团财务共享中心的组织体系东软集团典型案例：H集团财务共享中心2、H集团财务共享中心的流程记账报表东软集团财务共享服务中心检查影印件检查拒绝并通过退回在SAP系统中系统出具财务报表BU财务部门单据审核扫描原始单据归档 接收、审核财务BU业务部门

18、单据传递审阅报表典型案例：H集团财务共享中心3、H集团财务共享中心的统一的流程规划化支持平台：全球费控系统东软集团典型案例：H集团财务共享中心3、H集团财务共享中心的统一的基础规则化支持平台：全球费控系统人力成本集团统一要求工资工资项目工资年终奖.预算编制预算执行财务处理费用业务招待费、宴请费二级项目总额礼品费.、月度差旅费执行流程：立项模式、直接订单、直接报账、员工费用、差旅流程、人力成本、房租类、取实际数国内差旅费国外差旅费.市场费用广告填报模式：部门直接报账、统一经办、统一归口业务单元报刊广告东软集团网络各个单元可根据本国会计制度要求提供本国的会计科目对应记账规则。按照成本中心选择需要编制的费用项目建立全球统一的三级费用项目建立全球统一的变动费用和固定费用属性典型案例：H集团财务共享中心3、H集团财务共享中心的事前预算化支持平台：全球费控系统东软集团典型案例：H集团财务共享中心3、H集团财务共享中心的固化会计规则化支持平台：全球费控系统东软