红光脱胎信息化

1、红光“脱胎”信息化2003年4月18日，一个细雨绵绵早晨，笔者一行人在黑龙江省制造业信息化专家组副组长郭玉森老师的带领下，驱车来到了地处哈尔滨郊区的哈尔滨红光锅炉集团。我们此行的目的是对黑龙江省企业信息化建设的现状和成果进行一次专题调研。在此行的前一天，当我们和郭老师谈起此行的目的时，郭老师极其兴奋地向我们极力推荐哈尔滨红光锅炉集团，并且说：“红光锅炉可以说是东北地区离散型制造业企业信息化的一个典型，我坚信，在不久的将来，她一定会成为全国的典型。”红光锅炉究竟做了些什么？让这位全国知名的企业信息化专家如此推崇和青眼有嘉。为了寻根溯源，我们决定临时修改行程，第二天一早就去红光锅炉探个究竟。接待我

2、们的是哈尔滨红光锅炉集团有限公司信息办主任杨智。一次CAD设计引发的信息化据杨主任介绍，哈尔滨红光锅炉集团于1954年建厂。经过50年的发展，红光锅炉从一个镇办企业发展成为一家由哈尔滨红光锅炉总厂、哈尔滨换热器厂、哈尔滨给水设备制造厂、哈尔滨锅炉辅机制造厂、红光恒新锅炉有限责任公司、红光铸铁锅炉厂等16个子公司（分厂）组成的专业制造B级锅炉和、类压力容器的国家定点骨干企业；并且成为东北三省最大的工业锅炉生产基地，是一家典型的离散型制造企业。说起红光锅炉的信息化，最早可以追溯到1993年。93年初，红光锅炉厂为了实施办公自动化购进了计算机。但当时厂里会使用计算机的人寥寥无几。大多数时候，这两台上

3、万元买来的“宝贝”都处于闲置状态。偶尔使用，也只是打打字而已。而此时，一位刚刚进厂不久的大学生，却对这两台宝贝产生了极大的兴趣，并尝试在计算机上进行CAD图形设计，把厂里以往的设计图输入计算机。一开始，不少人对此并不理解。没曾想，恰恰是这位大学生让红光锅炉第一次认识到了信息化的“威力”。一次，销售部在与客户进行业务洽谈的过程中，客户提出要对产品部分功能了和外形进行修改。并且要求设计部五天内交出修改后的设计图。这一下可把设计部难住了。当时的设计图全部是采用的手工绘制。修改图纸实际上就是重画，最少也要十五六天。五天时间，就是不吃不喝不睡也完不成。眼见到手的单子就要飞了。没想到那位大学生却主动承担下

4、了这项任务。面对人们怀疑的目光，大学生心里底气十足。用CAD来修改，顶多几个小时就能完成，哪儿用得了五天。设计图按时拿了出来。订单保住了。全厂上下轰动了。徐总也受到了很大的振动。从来也没想到四四方方的计算机居然这么有用。在资金并不宽裕的情况下，徐总下决心又进了几台计算机，全部充实到设计部。同时，在设计部逐步推行CAD设计。经过几年的发展，红光锅炉集团先后购进各类型号的计算机70余台，并初步建立了企业小型局域网络平台。同时在计算机辅助管理方面、集团的财务管理方面使用用友软件的财务管理软件，取得了较好的应用效果。形势催人变然而，随着企业的不断发展和信息化不断的深入，徐总渐渐感到，尽管各部门都在逐步

5、建立网络体系，但各部门之间的信息交换与共享不畅，形成了一个个信息孤岛，给企业的进一步发展造成了很大障碍。红光锅炉集团属于典型离散性制造企业，企业经营不存在生产的瓶颈，主要瓶颈都是产生在设计环节，产品受市场和客户需求的影响很大，大都需要进行个性化设计和定制，因此，不能提前进行生产。另一方面，市场对产品供货周期的要求有越来越高，给企业的生产也带来了很大的压力。目前，国内锅炉制造企业大约有上千家。这些企业大致可分为三类：第一类是提供电站锅炉生产的大型锅炉制造企业，这类企业生产的都是压力容器在200吨以上的锅炉；第二类是中小型工业锅炉制造企业，这类企业生产的锅炉压力容器通常都在60吨以下；第三类则是4

6、吨以下的小锅炉。而目前锅炉行业的绝大多数市场都集中在第二类上。厂商也大多集中在这个领域。据统计，仅哈尔滨一个市就有类似的锅炉厂几十家。而红光锅炉就身在其中。面对同行竞争的压力和客户需求的不断提高，能否进一步提高效率、降低成本已经成为红光锅炉进一步发展的关键。为此，红光锅炉集团决定进一步深化企业的信息化水平，使企业的管理能够在上一个新台阶。专家支持 整体方案出台经过一番考察，红光锅炉最后决定采用用友公司的用友ERP-U8软件。然而，在项目进入调研阶段后，用友实施顾问发现，单凭ERP软件很难覆盖企业管理的方方面面，到头来很可能难以达到预期的效果。出于对用户负责的态度，他们特地请来了有着十几年信息化

7、经验的黑龙江省制造业信息化专家组副组长郭玉森老师，担任红光实施用友ERP-U8项目的监理，为红光锅炉信息化进行诊断和指导。对红光锅炉当前内部管理模式和信息化基础进行分析后，郭老师认为，红光锅炉在财务和产品设计方面已经具备了一定的信息化基础。但是，财务管理各分厂都由自己的一套帐目，很难进行统一的管理；而CAD设计也仅仅停留在二维图形，对于锅炉这样外形、结构复杂的产品，这样的图形远远不够的。另外，红光锅炉在销售管理，设备、人力资源、能源管理，库房管理，生产管理，质量管理等方面的信息化基础很差，而且，本身的管理制度上也存在着一定的问题。要想彻底解决，必须进行整体的规划，制定一个切实可行的适合离散性制

8、造企业特点的多元技术集成的整体解决方案。专家的意见得到了徐在山总经理和杨智副总经理以及哈尔滨用友公司的全力支持。并很快成立了以郭玉森教授为总顾问，徐在山总经理和哈尔滨用友公司总经理刘智勇为首的项目委员会。同时还委任杨智和用友公司实施部经理宋健等人作为项目总协调，共同组成了红光锅炉信息化项目组。在项目组成员的共同努力下，一个完整的典型离散型制造业多元技术集成的信息化系统功能结构图出炉了。结构图主要包括了：销售管理、资源管理、库房管理、财务管理、设计管理、生产管理和质量管理七大部分。整个系统将以生产管理为核心，以销售管理、财务管理、设计管理、质量管理为支持，整合库房和企业的各方面资源，构筑一套完整

9、统一的信息化管理系统。从根本上改变原有的手工管理、分散管理的模式。结构图的出台，使红光锅炉的领导们对信息化的目标和方向更加清晰了，同时，也更坚定了徐总在红光锅炉全面实施信息化的信息和决心。用友搭台 三软唱戏由于项目工程浩大，考虑到实施的安全性和企业资金投入的合理性，郭老师在方案实施初期就提出了“整体规划、分步实施”的项目实施方案。第一阶段将主要实施用友ERPU8中的部分功能，其中主要包括了系统管理、EAI、报价管理、销售订单、出货管理、销售分析、库存管理、采购管理、设备管理（开发）、能源管理（开发）、人力管理（开发），以及财务的应收账款、应付账款、会计介面、成本会计、材料核算、总账等功能。此外

10、，考虑到设计部的实际情况，郭老师还建议在用友ERP-U8软件的平台上，与其他软件公司合作，对CAD进行从二维设计到三维设计的升级。经过一番调研、谈判，武汉开目公司的CAD、CAPP、EDM（工程数据管理软件）和北航海尔的3D实体造型设计软件，被纳入了项目的系统建设中。从而形成以用友ERP-U8系统为基础，以三家软件公司产品整合为应用的新型合作服务模式。信息化与股份制改造双管齐下正在这时，红光锅炉又面临着另一个重大的转变企业股份制改造。孰先？孰后？孰重？孰轻？徐总面临着选择。经过反复论证，徐总大胆作出了两项工作并行，双管齐下的决定。从后来的结果来看，这一步不仅走对了，而且，在股份制改造的过程中，

11、新的信息化系统还发挥了十分重要的作用。在股份制改造的过程中，很多老职工都面临新的选择，如何妥善安置这些为红光奉献了一生的功臣们，同时又能够不断吸入新鲜血液成为企业领导者们最为伤脑筋的事情。没想到信息化解决了这个问题。在股份制改造过程中，统计人员信息是一项十分重要的工作。几十年的老厂，近千名员工，按照传统的操作方法在短时间内一下子准确地统计出来，具有相当大的难度。通过信息化不仅提高了工作效率，减少了重复劳动，同时也使准确率大大提高。同时，通过股份制改造，也为企业信息化的进一步深化打下了基础。此外，信息化还为企业的计划、销售、库房管理、财务管理等一系列工作带来了明显的效果。首台90吨锅炉订单一直以

12、来，红光锅炉集团生产的锅炉都集中在10吨到65吨之间，其中最常用的是20吨。对于60吨以上的锅炉，由于其设计、生产相对比较复杂，红光往往很难涉足。但在不久前的一次招标中，红光锅炉设计部采用最新的三维CAD软件对产品进行了设计。不仅很快拿出了产品设计图，而且通过可任意变换角度的三维图形，有效地解决了锅炉零配件设计中常常遇到的多层次、多角度所带来的图形表现难的问题。不仅提高了设计的精确度和成功率。同时也使客户能够更加直观地了解自己所需的产品。在上三维设计软件前，很多设计人员对三维图形设计的作用并不了解。他们认为，凭着自己多年的经验和二维CAD软件的帮助，就足够完成设计了。刚开始，三维图形的设计人员

13、每完完成一项设计，都要苦口婆心地求着别人，将二维图形与三维图形进行对照。经过多次对照，人们开始觉得，三维图形设计的确精确度很高，特别是在非平面端口的连接处，它能够很精确地确定其尺寸和连接状态。特别是通过三维图形设计拿下厂里第一台90吨锅炉订单后，人们开始主动找到三维图形的设计师，将自己的二维图形与三维图形进行比照，以确认设计图的准确性。杨主任不无感慨地说：如今有了三维图形设计，我们就有信心向60200吨级的锅炉领域冲击了。目前，这个等级的锅炉还基本上是一片空白，如果我们能够抢先占领这块市场的话，对于企业今后的发展无疑具有十分重要的意义。“虚拟”财务收拢八大帐户哈尔滨红光锅炉集团下辖着哈尔滨红光

14、锅炉总厂、哈尔滨换热器厂、哈尔滨给水设备制造厂、哈尔滨锅炉辅机制造厂、红光恒新锅炉有限责任公司、红光铸铁锅炉厂等16个子公司。由于企业经营的需要，这些子公司都有各自的财务，统计下来，光是比较大的帐户就有8个，各帐户之间信息交换和共享存在着瓶颈。这给集团财务的统一管理带来了很大障碍。为了解决这一问题，项目组的实施人员在用友ERPU8软件平台上，为红光集团建立了一个统一的虚拟财务帐户。在这个统一的财务帐户中，为其定制了固定资产、工资管理、报表管理、成本计划管理、票据现金、应收管理、应付管理、成本核算等功能模块。通过虚拟帐户使各分公司的八大帐户统一到了集团的财务管理之中。同时，又使其在实际经营中能够

15、保持相对的独立性。库房管理 改“领”为“送”库房管理一直是红光锅炉的“老大难”问题。由于红光锅炉下属的分公司很多，每个公司都建立了自己的库房，每个库房麻雀虽小，却是五脏俱全。时间一长，库存积压数量就变得十分庞大，而且重复采购的现象屡见不鲜。原材料、成品库存不仅占用企业流动资金，而且高库存严重影响企业生产成本。仓库管理人员也在不断增多。而且由于长期以来缺乏对于物品的分类管理，企业每月仓库盘点往往出现物品数量和帐目不符；更为重要的是库存中很多属于周转慢的积压物品。实施用友ERPU8软件系统以后，对各分公司的库房进行了全面的清理、整顿。对库存物品进行了分类整理，并集中到总厂，建立了统一的库房。而且整

16、个仓库管理井井有条，物品摆放有序合理。企业库存总量大幅度降低。与此同时，集团还对库房人员进行了相应的调整，定岗定责。同时在材料领购方面也进行了改制，由原来的到库房领料，变成有专门人员送料上岗。具体做法是将库房整顿后多出来的员工，组成一个专门的配送小组，根据各工位的领料计划，负责每天送料上门。这样一来不仅解决的这些员工的去向问题；同时也大大提高了各生产单位员工的工作积极性，使他们销售到了相应的服务。信息化之果信息化给红光锅炉带来的成果还不仅于此。据杨主任介绍，信息化不仅为企业的管理带来了巨大的变化，同时还提高了员工的现代化管理意识。 而且， 由于信息可以共享，可做到市场销售、生产计划、采购、质量管理等部门的协调工作，减少了部门间的摩擦，提高了企业对市场的反应能力。 同时，由于采用历史成本价格的管理和比较采购的管理，企业采购成本大大降低。 由于采用计算机管理，各部门的报表可以及时地在月底完成，而且更为重要的是，企业可以根据需要随时按照自己的特殊要求形成报表，能及时为企业决策者提供科学的决策依据。 另外，通过强大的数据汇总和分析功能，使得高层领导者可以从原始的、零散的数据中获得有意义的管理数据，实施ERP以后，企业高层管理者对于企业的控制和掌握的能力显著增强。对企业具体运营的状况一清二楚，包括计划的执行、生产进度、市场销售、库存、采购进度等等。因此企业高层管理者在整合调