管理类委外咨询项目管理程序

1、1 范围本程序适用于公司管理委外咨询项目的审批、实施与推进、费用报销、项目验收等管理。本程序适用于重庆长安汽车股份有限公司（以下简称长安汽车）本部。2 目的规范管理类委外咨询项目的审批、实施与验收工作，建立管理类委外咨询项目实施的标准与考核依据，保证项目稳步推进，提高项目成功率。3 术语和定义3.1 管理类项目按内容可分为战略层面、运营层面和支持层面等三大层面中涉及管理优化和提升的相关部分。3.1.1 战略层面：战略制定与执行、投资管理、预算管理、经营分析等。3.1.2 运营层面：市场与产品策划、产品开发、采购、制造、质量、物流、销售、客服等。3.1.3 支持层面：财务及成本管理、人力资源管理

2、、资源管理、项目管理、行政管理、组织及岗位设计、流程管理、知识管理等。3.2 管理类项目按实施性质可分为管理类自主实施项目和管理类委外咨询项目。3.2.1 管理类自主实施项目：是指按照公司管理类项目管理程序进行申报和审批，由公司内部相关部门成员组成项目组，在项目预算内按计划推进实施的项目。3.2.2 管理类委外咨询项目：（1） 是指公司为不断适应市场竞争环境，进行改革和管理创新时，聘请专业的管理咨询公司或咨询顾问，利用其专业优势、资源、经验诊断企业问题，提出解决方案，推进企业管理改善的项目。（2 ） 涉及委外合同的管理类项目均定义为管理类委外咨询项目。3.3 承研单位：具体经办项目业务的公司内

3、部单位。3.4 计划内管理类委外咨询项目：是指按照项目管理程序进行年度集中申报和审批并通过公司发文列入年度项目计划的管理类委外咨询项目，定义为计划内管理类委外咨询项目。3.5 计划外管理类委外咨询项目：因特殊需求在年度中通过审批而列入公司项目计划的管理类为委外咨询项目，定义为计划外管理类委外咨询项目。4 职责4.1 管理创新与TI中心：是管理类委外咨询项目的归口管理部门，对项目中的各类组织协调活动进行统一管理，确保项目的推进与目标的顺利实现。4.1.1 负责管理类委外咨询项目立项申请书的审核、费用预算审查。4.1.2 负责管理类委外咨询项目的过程控制、费用开支审查、项目验收、考核与奖励。4.1

4、.3 负责管理类委外咨询项目/合同验收。4.2 财务部：负责计划内项目费用预算审核、计划外项目预算追加审核和费用报销工作。4.3 采购部：负责管理类委外咨询项目采购招标和商务合同签定。4.4 承研单位（项目组）：4.4.1 负责组织项目立项申请书、需求书等制定。4.4.2 负责项目的技术协议签订。4.4.3 负责对实施项目方案和计划，并进行全程管理，确保项目总目标实现。4.4.4 负责组织项目会议申请及项目各阶段汇报，负责发起采购程序，协调合同签订事宜。 4.4.5 负责项目实施进度监控，并定期反馈进展信息。4.5 公司分管副总：4.5.1 负责管理类项目需求审批；4.5.2 负责年度计划内预

5、算为300万（不含）以下项目立项审批；4.5.3 负责年度计划外预算为100万（不含）以下项目需求审批；4.5.4 负责预算在300万（不含）以下项目阶段汇报审批与项目验收审批（业务与项目）；4.5.5 负责项目变更审批。4.6 公司总裁：4.6.1 负责年度计划外预算100万以上（不含）委外咨询项目需求审批。4.7 总裁办公会/专题会：负责年度管理咨询项目计划（含预算）审批及预算为300万（含）以上项目验收阶段汇报审批。5 工作要求及程序5.1 工作程序5.1.1 年度管理委外咨询项目需求申报审批管理流程（1）管理创新与TI中心在每年10月底拟定次年度项目需求申报通知。（2）管理创新与TI中

6、心处级领导对项目申报通知中范围、标准与进度进行审核。（3）管理创新与TI中心部长对通知进行审批。（4）公司各单位接收申报通知后拟定项目需求申报表（附件1）。（5）各单位主管处级领导对项目需求、预算、实施周期等内容进行审核。（6）各单位负责人对项目需求、预算、实施周期等内容进行审定。（7）在通知规定截止时间后，管理创新与TI中心对各部门申报的项目需求按照价值链纬度进行汇总排序，并按照管理类项目业务审查标准（附录A.1）进行筛选。（8）管理创新与TI中心主管处级领导对汇总明细进行审核。（9）管理创新与TI中心部长对汇总明细进行审定。（10）管理创新与TI中心提交公司分管副总进行项目明细的审批。（1

7、1）财务部处级领导对项目需求及预算进行审核。（12）财务部负责人对项目需求及预算进行审定。（13）财务分管副总进行审批。（14）在年度预算决策会议上进行审批。（15）通过后管理创新与TI中心准备正式发文准备工作。（16）将项目年度计划正式发文。5.1.2 年度预算内管理委外咨询项目过程管理流程（1）承研单位拟定管理类项目立项申请书（附件B.1）和项目需求书（附件B.2）等文档。（2）承研单位处级领导对立项申请书和项目需求书的合理性和完整性进行审核；项目涉及的业务单位进行需求书等内容进行会签审核。（3）承研单位部级领导对立项申请书和项目需求书的合理性和完整性进行审定。（4）管理创新与TI中心项目

8、管理专员根据业务审查标准（附录A.1）对项目立项申请书，项目需求书及相关信息进行审核，存在问题退回承研单位进行修改完善。（5）如果是预算300万（含）以上项目，承研单位准备项目方案（含计划与投资），管理创新与TI中心协助向公司总裁办公会/专题会进行汇报审核。（6）承研单位落实总裁办公会/专题会项目实施决策的会议纪要/批示。（7）管理创新与TI中心项目管理专员对总裁办公会/专题会的会议纪要/批示进行复核。（8）管理创新与IT中心的处长/部长/公司分管领导阅知。（9）如果是预算300万以下项目，管理创新与TI中心项目专员审核后提交处长对项目立项申请书等资料进行审核。（10）管理创新与IT中心部长进

9、行审核，若有需要提交相关业务副总进行会签审核。（11）管理咨询项目管理分管副总进行审批。（12）进入公司采购程序，其中项目需求涉及的单位对项目技术方案进行评审，参加评审的成员完成管理咨询项目技术标评价，完成采购后采购部根据合同管理程序相关要求，完成合同签订。（13）承研单位与咨询供应商一起做好资料收集、办公条件准备等项目实施准备，并将项目实施计划（附件B.3）经项目经理和项目总监审查后报管理创新与TI中心。（14）承研单位组织管理创新与TI中心、项目涉及单位以及分管领导召开项目启动会。（15）承研单位组织咨询供应商开展项目实施计划。（16）承研单位按照要求每月梳理进度，填写管理类项目实施月度进

10、度表（附件B.4），报送至管理创新与TI中心。（17）管理创新与TI中心根据项目实施进度表与项目进度计划表对比分析，对项目实施监控。（18）若进度正常，承研单位参照管理咨询项目验收标准（附录A.3）即可组织咨询供应商，按照合同及其他要求进行阶段验收汇报准备，将阶段收材料送至管理创新与TI中心，其中汇报材料要求为PPT格式（附录A.3），清单类为EXECLE格式（附录A.3），其他的工作内容为WORD格式（附录A.3），非常规的材料可单独提交。（19）若进度不正常则进入管理类项目进度变更流程。（20）预算为300万元（不含）以下项目向公司管理咨询项目分管副总和业务分管副总进行中期汇报审批。（21

11、）预算为300万元（含）以上项目向公司总裁办公会进行中期汇报审批。（22）承研单位根据中期验收评审意见，组织咨询供应商完善项目计划，继续实施。（23）承研单位组织咨询供应商，按照合同及其他要求进行项目结题准备，将汇报材料报送至管理创新与TI中心。（24）预算为300万元（不含）以下项目由公司管理咨询项目分管副总和业务分管副总参加的项目终期报告会评审。（25）预算在300万（含）以上项目由公司总裁办公会进行项目终期报告会评审。（26）如果没有通过结题汇报，承担单位根据汇报会议结论判断项目是中止还是进行调整继续实施。（27）结题汇报完成后，进入管理类项目终验收流程。5.1.3 年度预算外管理委外咨

12、询项目过程管理流程（1）承研单位拟定项目需求报告。（2）承研单位负责人进行审核，并提交项目需求相关单位进行会签。（3）预算在100万元（含）以下由公司分管副总进行审批。（4）预算在100至300万元（不含）由公司总裁进行审批。（5）预算在300万元（含）以上由总裁办公会或专题会审批。（6）审批同意后承研单位拟定项目预算追加申请。（7）承研单位（项目组）发起财务部预算追加审批流程。（8）管理创新与TI中心根据项目需求审批意见和预算追加申请编制并下达项目令号。（9）进入年度预算内管理委外咨询项目管理流程第13环节。5.1.4 管理委外咨询项目进度变更流程（1）管理创新与TI中心根据项目实施进度表与

13、项目进度计划表对比分析，提出项目变更建议。（2）若是项目可控，承研单位填写项目调整申请表（附录B.5）至管理创新与TI中心；若是项目不可控（附录A.2），承研单位填写项目中止申请表（附录B.6）至管理创新与TI中心。（3）管理创新与TI中心审查项目调整申请表和中止申请表是否如项目实际情况相符。（4）分管领导对项目调整申请表和项目中止申请表进行审批。（5）分管领导同意项目调整或不同意中止，承研单位则更新项目计划并继续实施，之后进入管理类项目管理流程。（6）分管领导不同意项目调整或同意中止，则管理创新与TI中心对项目资料进行归档处理，并将结果告知采购部、法务及知识产权部和财务部知晓。5.1.5 管

14、理类项目费用报销流程（1）承研单位填写项目费用报销单据。若是差旅费用填写长途差旅报销单；若是项目合同费用填写费用类报销单（合同）（附件B.10）和管理创新项目付款要求清单（附件B.11）；其他的均填写费用类报销单（非合同）（附件B.12），所有单据均需要承研单位项目负责人签字，同时将诸如出差申请、出差总结、阶段验收材料、项目总结等项目交付物以电子档的形式提交管理创新与TI中心审核，否则不予以办理费用报销。（2）管理创新与TI中心根据项目内容、预算、费用科目等进行审核，不符合要求的，退回承研单位。（3）按照财务规定科目进行费用归集。（4）管理创新与TI中心确认报销单据无误后签署项目令号，并经管理

15、创新与TI中心领导审批。（5）审批通过后，单据送财务部进行费用报销。5.1.6 管理类委外咨询项目验收流程（1）项目完成结题汇报后，承研单位组织填写项目验收申请表（附件B.7）和合同验收申请表（附件B.8）、合同验收意见及考评表（附件B.9）、用户意见等内容提交管理创新与TI中心。（2） 管理创新与TI中心根据承研单位提供的项目验收资料和信息，按照项目验收标准（附录A.3）从项目业务有衔接的部门（采购部、法律事务部必须参加，审计部在50万（含）以上项目必须参加）遴选具有相当工作资历的人员的原则组成项目验收组，组织验收会议。（3）验收会上从项目验收组成员中推选验收组组长。（4）承研单位（项目组）

16、进行项目方案汇报。（5）承研单位进行项目工作总结。（6）项目验收组对项目实施过程及项目成果等进行质疑与建议，承研单位和咨询供应商进行答辩。（7）项目验收组对合同中的技术要求及其他相关规定进行确认验收，并完善合同验收意见及考评表（附件B.9）。（8）项目完成汇报后三个月管理创新与TI中心牵头合同验收成员进行项目验收评估。针对项目实施的效果及不足进行评估，并形成验收报告（附件B.13），对目标和内容不全或有待补充完善的，由验收专家组提出修改完善建议，并形成预验收报告，对预验收项目，项目组必须在规定的时间节点内就验收专家组提出的建议对修改完善，在此基础上提交验收专家组重新评审。当年未验收通过的项目，

17、视情况进行跨年度结转。（9）管理创新与TI中心对项目验收时所有的资料进行归档备案（电子档与纸质）。5.2 流程图 年度管理委外咨询项目需求申报审批管理流程图见图1。图1 年度管理委外咨询项目需求申报审批管理流程图 年度预算内管理委外咨询项目过程管理流程图见图2。图2 年度预算内管理委外咨询项目过程管理流程图5.2.3 年度预算外管理委外咨询项目过程管理流程图见图3。图3 年度预算外管理委外咨询项目过程管理流程图5.2.4 管理类项目进度变更流程图见图4。图4 管理类项目进度变更流程图5.2.5 管理类项目费用报销流程图见图5。图5 管理类项目费用报销流程图5.2.6 管理类项目验收流程图见图6

18、。图6 管理类项目验收流程图6 记录序号记录名称格式记录编号管理部门保存期限1管理类项目立项申请书附录B.1管理创新与IT中心2项目需求书附录B.2管理创新与IT中心3项目实施计划附录B.3管理创新与IT中心4管理类项目进度表附录B.4管理创新与IT中心5管理类项目调整申请表附录B.5管理创新与IT中心6管理类项目中止申请表附录B.6管理创新与IT中心7管理类项目验收申请表附录B.7管理创新与IT中心8管理类项目合同验收申请表附录B.8管理创新与IT中心9管理类项目合同验收意见及考评表附录B.9管理创新与IT中心10费用类报销单（合同）附录B.10管理创新与IT中心11管理创新项目付款要求清单

19、附录B.11管理创新与IT中心12费用类报销单（非合同）附录B.12管理创新与IT中心13项目验收报告附录B.13管理创新与IT中心7 附录附录A 参考标准附录A.1 业务审查标准1.项目是否属于重复建设，此项评价主要部门为管理创新与TI中心，其他单位可佐证，若属重复建设，不推荐开展该项目；2.项目参与人员组成是否合理，是否涵盖项目涉及的业务范围，必须保证项目涉及业务范围均有人员参与其中，保证项目利益惠及业务单位；3.项目方案涉及的业务范围是否全面合理，咨询项目应该实现利益最大化，最大程度利用外脑解决公司当前存在的问题，但应从投入的角度出发适当考虑项目内容，参与项目需求方案评审的成员应尽可能多

20、的对需求方案提出合理建议；4.项目需求方案的背景是否明确，参与方案评审成员应从不同角度提出完善建议，保证项目需求方案更加有针对性，更加完善；5.项目计划是否明确，各阶段工作内容是否清晰界定；6.项目目标是否明确，总体目标和阶段目标是否有明确的交付物，是否可衡量；7.项目方案中是否充分考虑到项目风险，预算等其他事项。附录A.2 管理类委外咨询项目变更标准1.项目终期汇报会未通过的，经项目承研单位与供应商协调沟通，超过半年以上没有改进进展的，进入项目中止环节，合同付款按照协商予以支付（如公司法律部门有此类专门规定请参照执行）；2.项目进展严重超出计划或项目交付严重不达标，经承研单位（项目组）汇报申请，进入项目变更环节。附录A.3 管理类委外咨询项目验收标准1