全面对标工作实施设计方案

1、全面对标工作实施案为贯彻落实集团公司关于全面深入开展对标工作的通 知的精神，推进全面对标工作的开展和实施，提高企业管 理水平和综合竞争实力，加快向国际一流企业迈进的步伐， 结合公司实际，特制定本实施案。一、指导思想按集团公司“三个超越”的要求，为保持和扩大公司在 国企业中的领先优势，实现集团公司在国企业中率先进入世 界企业500强的目标，通过全面开展行业对标，更新目标， 引进国、国际同行业先进管理理念、管理机制和先进做法， 全面提升企业技术、经营管理水平，增强公司核心竞争能力o二、实施对标工作的目标按照“三高”的要求全面开展对标工作，进一步提升公 司及其所管理企业安全生产、经营管理水平，使对标

2、工作成 为促进公司提高管理能力、创新管理法的有效手段，并形成 不断改进和完善公司管理的良性循环，增强公司的核心竞争 力。三、实施对标工作的主要原则1、全面开展同行业对标的原则公司本部和分公司均要开展对标工作。在对标容上，既 要比经营业绩、技术经济等经营数量指标，又要比管理法、 管理手段和管理流程，将指标体系全面覆盖公司各项管理工 作。在对标过程中，要以指标为龙头，从指标差距入手，以 制度建设为切入点，以流程优化、标准提升、持续改进为途 径，找准指标差距和管理差距，通过技术改进，管理式、法 的更新，推动各项指标水平的提高。2、“三个超越”原则公司本部、分公司在对标工作中要始终坚持“三个超越” 的

3、原则，即要与自身历史最好水平对比， 创造由更好的业绩； 要与国同行企业对比，保持和扩大领先优势；与国际先进水 平对比，加快向国际一流企业迈进的步伐。3、动态比较的原则公司的对标工作要采用动态比较式。公司本部、分公司 要根据对标体系容定期开展对比分析，并及时跟踪国、国外 同行业的优秀企业的先进指标，选择和调整对比指标的标 杆，紧紧围绕高标准的新标杆， 找准差距和不足，制定措施, 落实现改进，确保各项指标不断创优。4、持续改进的原则对标工作是一个不断确立更高目标并实现超越的过程， 是一个持续渐进、循序上升的过程。公司本部、分公司要建 立常态运行机制，坚持常抓不懈。同时，对标工作要实现闭 环管理，及

4、时评估指标在同行业中所处的位置，开展差异性分析，评估本单位改进措施和手段的有效性，不断确定新的 标杆，不断评估差异、不断检验各项保障手段和管理措施的 适应性和有效性，实现持续改进，循环提高。5、务实有效原则公司本部、分公司要把对标工作有机地融入到日常业务 工作当中，把整改提高见效作为对标工作的着力点，在积极 探索、总结经验的基础上，循序渐进地深化对标工作，确保 对标工作取得实效。四、对标体系的主要容在公司本部和分公司两个层面分别建立对标指标体系。 在公司本部的层面上，主要选择发展规模、生产经营、能耗 和环保、燃料、财务、安全可靠性、基建管理和人力资源管 理等面的指标开展对标分析；在分公司层面上

5、，主要选择： 安全可靠性、生产运营、能耗、环保、燃料、规模发展、基 建和其它指标等面开展对标分析。具体指标容参见附件。更 具体的细分指标由公司有关部门和分公司结合实际需要确 定。五、实施对标工作的主要步骤股份公司的对标工作按确定标杆、制定案、总结分析、 持续改进四个阶段统筹推进、分步实施。(一)现状分析阶段1、公司本部层面：(1)根据公司本部的对标指标体系，公司各有关部门 按部门职责具体负责有关的指标的对标工作。具体分工如 下：工程部-负责有关基建指标的对标工作；生产部、安监室-负责有关安全生产、机组可靠性、能耗和环保指标的对标工作；营销部-负责有关营销指标的对标工作； 燃料部-负责有关燃料指

6、标的对标工作； 财务部-负责有关财务经营指标的对标工作； 证券部-负责有关证券市场面的对标工作； 人力资源部-负责有关人力资源现状、相应的组织建 设和机制建设面的对标工作；计划部-负责有关规模发展指标的对标工作；负责汇 总各部门的对标结果，进行综合分析，形成 公司综合对标报告。(2)各指标分管部门，要根据对标指标的容，深入分 析各项指标的现状及存在问题。通过分析和自我诊断，进一 步梳理相关业务流程和管理制度，初步找生存在问题的原 因，确定对标容和对标向。(3)公司本部各有关部门在做好本部对标工作的同时, 还要加强分公司对标工作的组织领导和指导工作，切实做好 各个环节的工作。2、分公司层面：分公

7、司要认真分析对标指标体系，并将指标分解落实到 具体部门、具体专业。通过分析和自我诊断，进一步梳理有 关管理制度和业务流程，分析存在的问题，确定对标容和对 标向。(二)选定标杆阶段1、公司本部：(1)各指标分管部门要加强信息收集工作，建立稳定、 可靠的信息渠道，确保及时、准确地收集国、国际电力行业、 先进发电企业的有关信息和指标数据。(2)各指标分管部门要结合公司现状，通过比较分析 先进企业的有关指标，确定公司各项对比指标的标杆企业和 标杆指标。对于标杆指标的选择，要考虑标杆的适宜性、可 比性和先进性。(3)本部有关部门要建立相关信息收集渠道，广泛收 集国、外先进发电企业的有关信息；要结合自身情

8、况，通过 比较分析公司、国外先进企业的指标水平，确定各项对比指 标的标杆企业和标杆指标2、分公司分公司要建立相关信息收集渠道，广泛收集国、外先进发电企业的有关信息。各分公司要结合自身情况，通过比较 分析公司兄弟电厂、国外先进企业的指标水平，确定各项对 比指标的标杆企业和标杆指标。(三)对标比较阶段1、公司本部(1)各指标分管部门要按照确定的对标容，与选定的 标杆企业和先进指标进行全面比较分析。重点要从组织、制 度、管理机制、手段、资源配置等面来分析和研究存在的差 距，找由主要问题及其产生的原因，确定改进措施和实施案。(2)各指标分管部门要根据指标对比情况，在每年年 初形成当年的指标对标分析报告

9、。报告容主要包括本年目 标，指标对比情况，原因分析、改进措施和案。其中改进措 施和案要具体、明确、有效，做到“目标、容、措施、责任 部门、完成时间”五落实。(3)公司计划部负责汇总各部门的分析报告，形成股 份公司的对标分析报告，上报公司领导。2、分公司分公司要根据对标指标体系，做好与确定的标杆企业和 先进指标进行比较分析工作。通过全面深入分析、研究存在 的差距、主要问题及其产生的原因，制定相应改进措施和实 施案，形成公司对标分析报告，并上报股份公司。(四)改进提高阶段1、公司本部(1)公司各部门要全面落实改进措施和案，实施整改 工作，确保对标工作目标的实现。(2)各指标分管部门要结合公司月度生

10、产经营分析活 动，及时跟踪对比有关指标，找由差距，提由改进措施，并 对改进结果进行跟踪、评估，及时修正有关措施，确保各项 改进措施的适应性和有效性。公司计划部负责汇总各部门月 度跟踪分析情况，在生产经营分析会上报告分析结果，并完 成公司季度、半年和年度的对标分析报告。(3)各指标分管部门对已经达到或超过原选定标杆的 指标，要及时调整对标标杆，用更先进、更优秀的企业的指 标作为对标标杆。(4)公司各部门要及时对在对标工作过程中形成的行 之有效的措施、手段、制度进行总结，并在公司围推广，进 一步促进公司管理各单位提高对标工作质量。(5)各指标分管部门要定期对对标工作进行全面总结、 评估，每半年要完

11、成部门对标工作报告。报告容包括：对标 工作完成情况，分析对标工作的成效和不足，对存在的问题 提由改进意见和措施，下一步工作安排。公司计划部负责汇 总各部门对标工作总结，完成股份公司年度对标工作报告， 报经公司领导批准后，上报集团公司。2、分公司分公司要按照制定的改进措施与实施案，全面实施整改 工作，并结合每月生产经营分析活动，将原每月的“生产经 营分析报告”改进为“月度生产经营和对标分析报告”，补充对标分析的容，并对整改结果进行跟踪、评估。对已经达 到或超过标杆的指标，要及时调整对标标杆，与更先进、更 优秀的企业对标。同时，对标过程中形成的行之有效的措施、 手段进行总结和上报。分公司要按每半年

12、全面分析、总结开展对标的情况，形 成对标工作总结，及时上报公司。并于每年1月中旬之前，向股份公司上报上年度对标工作情况及本年度对标工作安 排。六、实施对标工作的总体要求1、加强组织领导股份公司成立对标工作领导小组，由股份公司总经理担 任组长，公司各部门领导为小组成员，领导公司系统实施对 标工作。领导小组下设办公室（主任由计划发展部经理兼 任），办公室设在公司计划发展部，负责协调指导公司系统 的对标工作，包括组织开展本部对标指标体系编制，系统对 标信息收集、典型经验交流等综合性工作。公司管理各单位 要在股份公司对标工作领导小组的统一部署下，积极稳妥地 推进对标工作。各部门主要负责人，要亲自抓工作

13、部署，亲自研究提由工作思路和重大问题的解决案。努力实现在管理 上实现新突破，在指标上达到新水平，在发展上取得新业绩O2、加强学习和宣传教育要认真学习、贯彻集团公司关于开展对标工作的通知精 神，抓好宣传教育，让广大员工进一步提高对对标工作重要 意义的认识，深刻领会对标工作对集团公司保持和扩大在国 发电企业中的领先优势、实现在国发电企业中率先进入世界 企业500强、加快建设具有国际竞争力大企业集团的重要意 义。充分了解对标工作的具体容，主动参与、积极支持对标 工作，为顺利推进对标工作奠定坚实的思想基础和群众基 础。3、扎实工作，务效对标工作要结合实际情况，理清工作思路，整体规划， 突生重点，扎实工

14、作，有序推进。要不断地自找差距、自我 加压、自我完善，从而进一步提高管理水平， 提升经营业绩, 增强核心竞争力。要加强沟通、深入调研、集思广益，借鉴 经验、有效地促进对标工作顺利实施。附件:对标指标体系在公司本部的层面上，主要选择以下几个面的指标进行 对标：1、企业发展规模指标。主要通过对企业现有装机容量、 区域分布、机组构成以及在建和规划项目情况等面进行对比 分析，找由公司在区域布局和发展潜力面的差距。主要的指 标有：装机容量、区域分布比例、机组构成、在建项目情况、 规划项目情况等。同时，以总资产和净资产指标作为分析规 模的辅助性指标。2、生产产值指标。主要通过对公司及各电厂完成发电 量、综

15、合电价情况与对标企业进行对比分析，战由影响公司 发电量的主要原因以及各电厂存在的差距及主要问题，以指 导生产、营销下一步的具体工作。主要指标有：发电量、利 用小时、平均电价等。同时，为提高数据的可比性，还进一 步把利用小时指标放到同区域市场的企业之间进行比较。3、能耗指标和环保指标。主要通过对公司及各电厂的 机组能耗指标与对标企业进行对比分析，重点是对同类型机 组之间的能耗水平比较分析，寻找差距，制定措施，不断改 进，提高资源利用水平。主要的指标有：负荷率水平、供电煤耗、厂用电率、燃煤热值损失、用油量、SO2排放量、实施脱硫和脱硝的情况指标、单位水耗等。4、燃料指标。主要通过对公司及各电厂的燃

16、料价格与 对标企业进行对比分析，重点是对同煤源、同价区电厂之间 的比较分析，寻找差距，制定措施，控制燃料采购价格。主 要的指标有：标煤采购价格、市场煤采购价格等。5、企业财务经营指标。主要通过对企业公开的有关经 营情况、财务业绩数据进行对比分析，特别是对于成本费用 面进行重点分析，找由差异，为公司决策提供参考。主要的 指标有：主营收入、营业成本、单位燃料成本、管理费用、 财务费用、税前利润等。6、安全和可靠性指标。主要通过企业安全生产情况以 及同类型机组可靠性指标的对比分析，我由公司在安全可靠 性面存在的问题，制定措施，加强整改。主要指标有：电力 生产安全事故次数、死伤人数、机组台平均非停次数

17、及平均 非停时间、等效可用系数等。7、基建指标。主要通过对比公司和行业其它企业同类 型机组的单位造价，分析差距，采取措施，有效降低公司单 位容量的固定成本。主要的指标有：工程工期、单位造价等。8、人力资源管理面的对标分析。9、分析比较公司在证券市场上的表现等。在分公司层面，对标指标的主要容则重点选择如下几个面指标：1、能耗指标和环保指标。主要是指各电厂针对每一台 机组开展能耗指标对标。主要通过在电厂与自己的先进机组 比，在公司围与同类机组比；在外部与同类型能耗指标低的 优秀机组比较，来分析查找存在的差距， 学习借鉴降耗措施, 不断改进，降低机组的能耗水平。指标领先的单位要逐步引 入国际先进水平

18、做为标杆进行对比。主要的指标有：供电煤 耗、厂用电率、SO2排放量、发电水耗等。2、安全和可靠性指标。主要是电厂通过与同类机组中 可靠性高的机组进行对比分析，借鉴经验，查找隐患，并制 定有效措施，以进一步提高机组可靠性。主要指标有：人身 事故、机组台平均非停次数、平均非停时间、等效可用系数 等。3、利用小时指标。主要通过对电厂发电量和利用小时 与所在区域的统调水平和主要竞争对手进行对比分析，及时 发现差距，查找原因，采取措施，确保实现各电厂利用小时 必须超越当地先进的目标。主要指标有：发电量、利用小时 等。4、燃料采购价格指标。主要通过对各电厂的燃料采购 价格与同区域电厂进行对比分析，寻找差距，制定措施，控 制燃料采购价格，进一步降低电厂燃料成本。 主要的指标有: 标煤采购价格、市场煤采购价格等。5、规模发展指标。主要通过对企业现有装机容量、机 组构成以及在建和规划项目情况等面进行对比分析，找由电