课外阅读材料（完成）

1、使用说明 （1） 课外阅读材料可帮助企业内部培训讲师丰富课程内容、拓宽学员的知识面。（2） 同时，亦能帮助学员开阔视野，巩固培训所获的知识与技能。课外阅读一工时真的不能再降了吗摘自新现场管理施展潘林岭 著作业工时越短，付出的人事成本越低，但是标准工时的设定，并不是以最快的某个人为基准，需要综合考虑。工时是指（也称作业时间）：完成一项工作所花费的时间。标准工时是指：在既定作业条件下，用标准作业方法完成单件作业对象所花费的时间，也有人称之为“工时定额”、“标准作业时间”。标准工时并非永远不变，它随作业条件的改变而改变，是现场日常管理所必不可缺的项目之一。既定作业条件是指以下几个方面： 使用既定的设

2、备。 在既定的作业环境。 作业人员对该项作业已经熟练。 作业人员的平均水平都能达到。 用正常的作业速度。 完成单件作业对象所需要的时间。随着劳动力价格的一路上涨，人事工资支出在产品成本里所占据的比例越来越大，不计较作业时间的“人海战术”已经行不通，不仅如此，来自上层要求降低作业工时的命令正一天天多起来，现场管理人员所面临的降低工时的压力比以往任何时候都要大。从某种意义讲，只要能确保作业品质，作业工时越短越好。但是，每一个人的作业能力不尽相同，老员工就要快些；而新员工则要慢些，到底哪一个作业工时才是标准的呢？到底一天要劈几根才能拿到工钱？评价某员工的作业效率时，既不能“以快制慢”（以最快的一个作

3、为标准），也不能“以慢拖快”（以最慢的一个作为标准）。只有先确定标准工时后，才能进行评价，否则评价就没有依据。一标准工时的构成。标准工时作业时间真正作业时间作业盈余时间一般盈余特殊盈余准备时间真正准备时间准备盈余时间一般盈余特殊盈余二设定标准工时的意义。1计算产品成本所需。产品的成本主要是由材料费及加工费构成的，而要确定加工费就得知道标准工时是多少？如某企业之加工费公式如下： 加工费 =人均分钟雇用费（0.1RMB/分钟）加权系数(1.5)标准工时 设某产品标准作业工时为19分钟，那么其加工费=0.11.519=2.85RMB2 设定生产能力、编定生产计划所需。设某产品的标准工时为19分钟，A

4、生产线共有35名作业人员，每天工作480分钟，每月工作22天，那么其日产能力、月产能力如下（只考虑人员因素，设备等因素不予考虑）： 日产能力 = 总作业工时标准工时 = 4803519 = 884台/日 月产能力 = 日产能力运作天数 = 88422 = 19448台/月3 评价作业效率所需。不论是人员作业，还是依靠设备进行作业，有了标准工时之后，就可知道作业效率如何。设某产品的标准工时为19分钟，A生产线35名作业人员在某日工作8小时，共生产了912台，则其作业效率如下（只考虑人员因素，不考虑设备因素）： 作业效率 = 标准工时实际工时100% = 1918.42100% = 103% 4

5、选定最佳作业方法所需。 假设有二套以上作业方法可供选择时，选择判定要素之一就是标准工时如何？标准工时直接决定着产品成本高低或交货期长短。三设定标准工时的时机。一般而言有规律的、连续的作业应该设定标准工时，而偶发的、间断的个别作业则无需设定标准工时。以下场合需要设定标准工时： 新产品上马，需要计算制造成本时。 作业方法、流程变更，需要重新设定生产能力 需要掌握共同作业项目的效率时。 需要确认以往标准工时是否真正标准时。 需要追求更精益的管理方式时。四标准工时的设定方法。 1标准工时的设定方法主要有以下几种：NO方法名称1秒表测定法2既定时间标准法（PTS法）3采样分析法4标准资料法5经验估算法

6、2选定设定方法。 对于新作业来说，最为常用的方法是秒表测定法。它具有测定工具简单、计算方法直观易行，并且容易掌握等优点，以下加以简单介绍： 秒表测定法是指：在标准作业条件下，用秒表测定各个工序的作业时间和准备时间，然后加以汇总，得出该产品标准工时。时下有些体育比赛专用的电子秒表，其功能更全、更方便！秒表测定的计算公式。作业速度快于基准速度时。作业速度慢于基准速度时。 名词解释。修正系数是指：为了求得标准工时，经过正规训练并且具有丰富经验的观测者，在观测作业人员的实际速度之后，判定实际速度与基准速度之间的差异，并对实际速度进行修正的系数。作业速度快于基准速度时，则修正系数大；作业速度慢于基准速度

7、时，则修正系数小。也有人称之为“放宽系数”、“放松系数”、“松紧系数”。作业速度正常稍快/慢较快/慢快/慢很快/慢极快/慢修正系数100%5%8%10%15%20 * 在作业不熟练之时，测定没有实际意义。设作业人员甲进行某项作业，实际完成时间为47秒，观测者判定甲的作业速度比基准速度快8%，那么该项作业的作业工时（净工时）如下： 由于观测者是参照基准速度作出的判定，主观性很强，具有非科学的一面，换言之修正系数本身偏差就比较大，这种判定偏差能控制在5%以内就已相当不俗，因此测定者需要得到正规训练并具有丰富经验才行。l 基准速度是指：经过一定练习，几乎所有的人都可以达到的作业速度，它包括手部基准速

8、度和脚部基准速度二种。l 手部基准速度是指：用30秒钟，将52张扑克牌，等速、整齐地分发到边长为30 CM正方形的平面4个边角上，此时的速度为手部作业的基准速度。手握扑克牌在图示尺寸内移动分发！l 脚部基准速度是指：用1小时，无负荷全程等速地走完4.8 KM的平面水泥路，约1.333米/秒，此时的速度为脚部的基准速度。负荷小，而且是在手部时，也要遵守该基准速度！ 测定作业时间。测定者事先准备好秒表和作业工时测定表，站在不妨碍作业、又能清楚观察得到作业的位置上开始测定。l 有的作业人员见有人测定作业工时，会有意减慢会加快作业速度。必要时，向作业人员说明缘由，请求配合。l 在正常作业条件下，每次测

9、定12组数据，去掉最大值、最小值后，计算其平均值。12组数据值应该比较接近，否则就说明作业条件尚未稳定。作 业 工 时 测 定 表制品名工序编号作业者熟练程度设备运转情况D372DVD总装线3蔡要诗熟练正常测定时间测定目的测定者测定具备 注010525改善工序王大清秒表连续测定修正系数108%准备时间02秒/台（另途测定）作业内容123456789101112平均机蕊放上托台1.81.91.81.71.81.81.81.91.91.71.71.81.8取A齿轮上油3.63.543.83.63.543.94.243.53.63.75装上机蕊5.25.155.55.45.25.35.255.55.

10、45.25.25转动检查66.26.35.966.16.26.36.265.86.26.11放上生产线1.81.71.81.61.71.61.81.71.61.61.81.81.71小计18.62标准工时=作业时间+准备时间=18.62108%0。2=20.3秒/台*去掉最大值和最小值后计算平均值。*单位为秒。 测定准备时间。准备时间是指：作业人员花费在标准作业以外，如开包、搬运、装箱、点数、清洁等辅助性作业上的时间。其计算公式如下：准 备 时 间 测 定 表制品名工序编号作业者熟练程度设备运转情况D372DVD总装线3蔡要诗熟练正常生产台数测定时间测定者测定具备 注1390台01524王大清

11、秒表日班准备内容次数时间合计拆除包装袋，保留现品票。312+14+1541添加新油脂。12323清洁夹具334+23+1974取料332+35+36103点数19999小计340秒准备时间=合计准备时间合计生产台数=3401390=0.24秒 实战时盲点注意：1 既定作业条件如何？ 作业人员的熟练程度如何？从接受培训到上岗操作，从陌生到一般熟练再到高度熟练，不同行业要经历不同时间。有的在新产品生产没两天就急急忙忙来测定标准工时，结果标准工时水分很大（多）；也有的专以熟练旧人为标准工时，结果许多人无法达到（少）。简单的作业只需要数十个练习就能熟练，而高精密的作业则要成千上万次练习才行！设某新产品

12、要在投入4000台后达到熟练程度，该新产品的生产能力按1090台/天进行编成，按以往其他类似产品的经验来看，每天增大投入25%较合适，如下所示：运作日期12345678当天投入30037546858570387810901090累计产量300675114317282431330943995489 该新产品的作业人员在生产开始后第七天时达到熟练状态，换言之，标准工时的测定应该在七天之后进行较合适。 设备、夹具的运作情况如何？有的作业，主要是依靠设备进行的，人员只是起一定辅助作用，此时不能以设备的最大速度为测定对象，要以正常速度进行测定才行。最高速度只能维护一时，无法长久！ 准备时间如何？准备时间

13、包括事前准备时间、中途准备时间、善后处理时间等，准备时间不容易测定，有时还带有突发性。可取某一段时期内的平均值作为准备时间。当作业越熟练，设备运作越顺畅，材料不良越少，准备时间也就越少，但很难缩至为零。 标准作业方法如何？如果有多种作业方法，可以达到同样的结果，那么就必须先确定其中一种为标准作业方法，并以标准作业书的形式写出来。当标准作业方法、制造条件等变更后，标准工时亦要同步测定。 作业环境如何？ 作业环境的温、湿度、气味、照明、音响、色彩是否会影响正常作业的进行，如有，则要在测定标准工时之前加以改善。 测定者如何？ 测定者要熟悉测定对象和熟练掌握测定方法。如果测定者本身不熟悉现场，也不熟练

14、测定方法，结果只会得出一些片面、甚至是错误的数据，再用这些数据来指导工作，势必引发更大的混乱。2降低标准工时。 每一个企业都把降低标准工时当着“苦练内功”的一个目标。降低标准工时，意味着降低成本；降低成本又意味着提高了竞争力。当作业工序无法缩减、简化的情况下，要降低工时，通常要考虑提高作业熟练度、压缩盈余时间、减少准备时间等几方面入手。 动 作 方 面 减少动作的次数，能否一次同时取拿2个、3个以上的部品。 尽量同时使用双手，左右开弓。 把脚也用上，辅助做一些开关类的控制工作。 尽量减少躯体的运动，避免不自然的坐姿，躯体一旦运动、手脚的原始位置也跟着改变，定位就不容易。 加工品，夹具放在伸手可

15、及处，并考虑是否顺手，避免有突然改变方向的动作，尽可能保持动作连惯。 需要精细调整的动作，能否简单化，如作上显眼目识标记，便于一步调整到位。 需要手持作业的部分，尽量改用夹具作业。 加 工 方 面 尽量使用多功能一体化的夹具，以减少作业对象在夹具之间的移动时间。 尽可能用夹具代替人进行操作。 摇柄、踏板、按键设置的位置，尽量迎合作业者身材高矮。 谋求加工方法简单化，加工工序越多，越容易失败。 事先计算好夹具所需数量，避免乱找而浪费时间。 谋求加工作业标准化，只有标准化才能省时、省力。 加工精度有无过高？能够满足工序能力要求即可。 搬 运 方 面 避免多次搬动，谋求一步到位。 能否利用物品本身的

16、自重来移动物体，如设置滑槽。 画定专门的行走路线，避免“蛇行”，缩短搬运距离。 充分使用各种有效的搬运工具，满负荷搬运。 搬运能否机械化？如使用机器人、叉车、输送带、管道等。 设置生产流程时，能否合理地缩短搬运路程。以上项目较容易被人忽视。有些人看过去很忙，其实作业工时并不多，反面是准备时间占了一大半，改善的重点就是准备时间。总之，缩减多余的工时，不仅可以降低人事成本，同时也是防止工作效率下降；防止人浮于事的关键一步，需要现场管理人员的高度重视。课外阅读二企业人工成本的控制体系与研究对策摘自财务管理网一、人工成本范围及指标体系(一)人工成本概念及范围人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和

17、提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。按我国劳动部颁发的(1997)261号文件规定，人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。(二)人工成本的指标体系常用的人工成本分析指标有三类：人工成本总量指标、人工成本结构指标、比率型指标。人工成本总量指标反映的是企业人工成本的总量水平。由于不同企业职工人数不同，因此常用人均人工成本来反映企业人工成本水平的高低。该指标可以显示本企业职工平均收入的高低，企业聘用一名职工大致需要多少人工成本支出，企业在劳动力市场

18、上对于人才的吸引力有多大等。人均人工成本能够表示企业职工的工资和保险福利水平，也就能作为企业向劳动力市场提供的劳动力价格信号。企业要提高职工的劳动积极性、吸引高素质的劳动者到企业来，就需要建立人均人工成本指标，以便企业对人工成本水平进行更全面的分析和控制，有利于企业的生产发展。人工成本结构指标是指人工成本各组成项目占人工成本总额的比例，它可反映人工成本投入构成的情况与合理性。其中，工资占人工成本的比重是结构指标中的主要项目。人工成本分析比率型指标是进行企业人工成本分析控制常用的指标，是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数，其计算公式分别为：劳动分配率(人工成本总额增加值) 100%人事

19、费用率(人工成本总额销售收入) 100%人工成本占总成本的比重(人工成本总额总成本)100%劳动分配率表示企业在一定时期内新创造的价值中有多少比例用于支付人工成本，它反映分配关系和人工成本要素的投入产出关系。同一企业在不同年度劳动分配率比较，在同一行业不同企业之间劳动分配率的比较，说明人工成本相对水平的高低。人事费用率表示企业生产和销售的总价值中有多少用于人工成本支出，同时也表示企业职工人均收入与劳动生产率的比例关系、生产与分配的关系、人工成本要素的投人产出关系。劳动分配率和人事费用率实质上反映的是人工成本作为一种投入的效益，由于是相对数指标，有利于国际、国内企业的人工成本水平比较。但应该注意

20、的是，不同行业的企业之间，由于资本有机构成或劳动装备水平不同，增加值率和利润率不同，劳动分配率和人事费用率存在明显差异。因此，劳动分配率和人事费用率指标适合同行业的企业之间进行比较。人工成本占总成本的比重，反映活劳动对物化劳动的吸附程度，这一比值愈低，反映活劳动所推动的物化劳动愈大，反之，活劳动所推动的物化劳动愈小。该指标用于衡量企业有机构成高低和确定人工费用定额。由于各行业要素密集程度不同，有资本密集型、技术密集型、劳动密集型，因此，不同行业人工成本占总成本的比重这一指标可能差异很大。二、企业人工成本的控制体系(一)人工成本弹性控制思路企业人工成本的弹性控制体系是考察人工成本的增长状态，即从

21、动态的角度通过对人均人工成本变动幅度分别与人均增加值、人均销售收入、人均总成本变动幅度的比值即弹性的控制，把人工成本水平的提高控制在经济效益和投入产出水平所能允许的范围之内。从投入产出的经济效益角度考虑，人工成本作为一种消耗性要素，这种消耗的必要性取决于它为企业带来产出效益的大小。也就是说，一定的人工成本投入应带来一定的产出效益，当企业人均人工成本增长时，人均增加值和人均销售收入也应呈增长趋势，否则，这种人工成本投入所产生的效果就是负面的。同时，在其它条件不变的情况下，人工成本的增加，必然引起总成本的增加，二者也是一种同方向变动的关系。这样，就可以通过人均人工成本增长率与人均增加值增长率、与人

22、均销售收入增长率、与人均总成本增长率的比值，反映人工成本投入的经济效益，即它在总投入中的含量的变动趋势。显然，当企业人均人工成本增长时，人均增加值、人均销售收入也要有所增长，且增长幅度应高于人均人工成本的增长幅度，才能带来经济效益的提高，这才是增收增效的人工成本。反之，对于人工成本增长时其它产出指标反而呈下降状态的企业来说，其人工成本的投入就是不合理的，这部分人工成本的投入未能给企业带来经济效益，其作用是负面的，说明该企业在人工成本弹性方面失控，需要合理调节人工成本的投入产出关系，减少无效人工成本消耗，保持良好增长的态势。当然，我们也会看到有的企业在发展的过程中出现了人均人工成本下降的情况，尽

23、管效益指标也有所增长，但对于调动劳动者的积极性和开发人力资源是不利的；尤其是当人均人工成本下降伴随着人均增加值、人均销售收入等产出指标的下降时，会使企业的生存和发展受到威胁，更应该引起相当的注意。因此，对于这类企业，首先要改变以上的不合理现象，在此基础上，才便于进行人工成本与各产出指标的弹性控制。(二)人工成本水平状态控制思路企业人工成本的比率控制体系是从水平状态考察人工成本，即从分配水平的角度控制人工成本，旨在使企业在分配方面更好地兼顾个人、企业、国家三者的利益关系，保证企业的持续、稳定发展。人工成本的水平状态主要是从人工成本的比率指标来考察的，以行业平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本占

24、总成本比重这三个比率指标为参照，衡量企业与行业对应比率指标的偏差程度。显然，企业的这三项比率指标应当低于行业平均水平，且这三项比率指标都不能为负值，所以，计算出的综合偏差率应大于0且小于等于1，符合这一条件的企业是人工成本比率控制较好的企业。反之则认为该企业在人工成本的比率方面失控了。有的企业劳动分配率或人事费用率指标出现了大于100%的情况，这显然都是非常不合理的，对于这类企业，首先要改变人工成本超出增加值或销售收入的不合理现象，有的还必须扭转亏损局面，在此基础上，才便于进行与行业平均水平的对比。综上，从人工成本的增长状态可以进行弹性控制，从人工成本的水平状态可以进行比率控制，企业若在这两方

25、面都控制得较好，则认为该企业是双向控制型的企业；若两方面都失控，则认为是双向失控型企业。三、企业人工成本管理的对策(一)提高对加强人工成本管理的认识人工成本管理仍然是企业管理中的一个薄弱环节。提高对加强人工成本管理的认识问题，首先是从战略上，认识到它是关系企业多方位市场竞争中生死存亡的重要战略因素；其次是从分配的角度，认识到它是正确处理国家、企业、职工三者利益的重要经济杠杆，它是调节劳动者这个利益主体的经济行为，从而调节劳动力资源的配置，形成企业的激励和动力机制的经济因素；第三是从管理上，认识到它是关系人才资源开发，关系企业经济效益的提高，关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。(二)精简

26、人员、合理定岗定编，控制劳动力的投入精简人员、合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。若企业冗员太多，必然造成人工成本投入不合理和人工成本的无效益增长，职工收入水平反而难以提高，这是长期计划经济体制给国有企业遗留下来的问题。精简人员应做好富余人员的分流安置工作。可将富余人员从岗位上抽出来，组织其学习文化和进行职业技能培训，达到规定标准后再重新竞争上岗。在脱产培训期间执行最低工资标准和奖学金制度等。在优化组织结构中着力解决好富余劳动力资源的开发利用，凡有新建、改建项目需要增加定员的，都首先在本单位内部调整，消化吸收本单位的富余人员。对新建单位人员配备，从现有人数

27、多于定员的生产单位中整建制的调整，并相应补充一部分新职工。(三)加强人工成本的比率控制目前在比率控制方面存在着在低水平的基础上收入过分向个人倾斜的问题。例如，有的企业劳动分配率、人事费用率和人工成本占总成本比重都高于行业平均水平，主要在于企业所创造的增加值中绝大部分用在了人工费用，而用于扩大再生产的积累所剩无几，明显存在收入过分向该企业职工倾斜的问题。加强比率控制的措施主要表现在：(1)控制标准的细化，细化到行业内各种不同类型企业，建立行业内各种类型企业的人工成本分析与控制体系，即以各类型企业平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标为参照，来考察其所属企业与之对应比率指

28、标的偏差率，从水平状态考察企业人工成本的比率控制情况；(2)加强宏观调控，在政策上对比率控制采取相应的措施。对于比率控制较好的企业，在保持人工成本合理比例的基础上，允许适度地提高工资总额，在增加职工收入、调动劳动者积极性的同时，保证利润目标的实现，提高企业的经济效益。这样，使企业人工成本的比率指标始终保持在有竞争力的水平之上，既有利于人力资源的开发、利用，又能形成良性的经营循环。对于比率失控的企业，必须使其将过高的人工成本比率指标降下来，调整好人工成本与增加值、销售收入、总成本的比例关系。加加强对工资总额的控制，建立工资的控制体系，将人工成本控制指标纳入对经营者目标责任制的考核内容，对人工成本

29、双向失控的企业要追究企业领导人的责任等等。此外，在对企业人工成本的比率指标进行分析的过程中，发现个别企业出现了增加值为负的情况，其原因是出现了亏损，导致劳动分配率指标为负。对于这类企业，其人工成本比率指标早已背离企业发展所要求的适度水平，需要从降低物耗成本和减少人工成本两个方面扭转局面，然而，大多数亏损企业的职工收入已明显低于盈利企业或劳动力市场水平。可见，对亏损企业的人工成本控制工作是有相当难度的，除了把减少人工成本的重点放在分离富余人员上面外，还应在生产经营管理方面找出路，把市场需要的产品搞上去，把过高的物质消耗和无效劳动降下来，把职工收入的增加与降低物耗、增加有效劳动密切联系起来。(四)

30、加强人工成本的弹性控制加强弹性控制，保持人均人工成本增长低于人均增加值及人均销售收入的增长幅度，使人工成本与产出效益保持合理比例，这是人工成本控制的核心问题，也是人工成本控制的最关键的预警线。人工成本是一种消耗要素，这种消耗的必要性必然是它为企业带来产出的大小，从企业资本经营的角度考察，人工成本决策的首要依据是经济效益的高低，人工成本支出的阂限值必然是收益成本。为加强人工成本的弹性控制，在措施上可从以下四方面着手：1建立企业人工成本弹性分析与控制体系，总结经验与教训，不断提高人工成本管理水平。弹性控制有效的企业要总结经验，在继续巩固已有成效的基础上，通过人工成本的控制寻求进一步改进企业经营管理

31、的途径。弹性控制好的企业，说明其对人工成本的投入带来了相应的产出效益，是增收增效的人工成本，既提高了职工收入，调动了劳动者的积极性，又使企业的整体经济效益有了提高，有利于企业的生存和发展。人工成本弹性失控的企业要进行因素分析，寻找失控的具体原因进行改进。有的企业在人均人工成本增长的同时，人均增加值、人均销售收入、人均总成本也有所增长，但增长幅度却低于人均人工成本的增长幅度。说明在对人工成本投入的过程中，并未带来经济效益的同步增长，也就是人工成本的相对投入量过高，这就需要企业在今后的生产经营过程中，结合人工成本的弹性控制体系，采取相应措施，进一步减少无效的人工成本消耗，以利于企业的生存和发展。2

32、从生产经营上找途径，增加产出，即增加值与销售收入的增长。例如开拓市场，扩大销售额，扩大高增加值产品的生产；加大科技投入，调整产品结构，采取有利的产品组合战略，增加产品中的科技含量等。3加速转变经济增长方式，加强集约型经营，不断提高生产技术水平，提高劳动生产率，降低单位产品的人工消耗，降低产品的物耗成本，降低总成本，在少增加投入或不增加投入的基础上提高企业产销总量，增加利润总额。4严格限制、减少无效消耗人工成本支出，减少冗员、堵塞漏洞，最大限度降低人力资源的无效损耗。(五)发挥工资激励作用，规范人工成本结构在人工成本结构中，工资是最有激励作用的因素，也是构成人工成本的主要部分。可见，工资总额水平

33、的控制以及各类人员工资水平合理拉开档次，充分体现按劳分配、效率优先的原则，是当前人工成本控制的关键性环节。课外阅读三如何正确控制库存成本摘自骏虎物流信息平台一、 物流管理内容及库存成本控制的重要性企业管理工作的重要内容之一就是要考虑如何为企业开源节流。销售部门作为企业的利润中心对企业的开源有着重要的作用，物流部门作为企业的成本中以对企业的节流也同样重要。良好的物流管理可以通过提高库存周转次数、加快资金回转、降低运营成本、改善客户服务水平等方法节约企业的成本支出，通过节流增加的利润。一般来讲，企业物流的管理内容包括以下几个方面：客户服务、库存控制、采购管理、仓储管理和运输控制。现在，越来越多的企

34、业开始重视并强调一体化物流的管理方式，也就是通过合理直辖市各部门的运作，适当制定和调整各部门的业绩上标，来达到整体的业绩标准。二、 库存成本控制的具体措施对库存成本的控制具体可以从以下几方面的展开：一） 正确确定库存物料：对一般性的企业来说，其所经营的产品少则几十种，多则成千上万种，并且在大多数的情况下，不需要也不可能对所有的产品都准备库存。所以企业的首要任务就是正确确定库存和非库存的物料。一般来说，企业的库存管理模式可以分为拉动式（反应式）和推动式（计划式），前者是基于需求（生产或客户的订单），仅在需要时才生产或采购的库存管理模式，JIT和看板管理系统就是属于这种方式。二） 减少不可用库存：

35、虽然很多时候库存是必须存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足生产或交货的需要，或者说这些库存在一定时间内是不能用的，降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。对于一个企业来说，在途库存、淤带（滞销）库存、预留库存（可交货的订单因其它方面的原因而不能交货）、在制品或者是待检品都是不可用的库存。库存管理的目标之一就是要提高可用库存占库存总量的比例。在实际的工作中，不可用库存通常通过以下的途径来降低：1、 在途库存。缩短交货运输时间：从供应商到企业的这段距离的运输时间应尽可能地缩短，先需要根据产品的特性（价格、体积重量等）选择合适的运输方式，对这段时间的管理会大大影

36、响企业的在途库存量。一般来说，价格高而且体积重量较小的产品会优先选择空运，反之则海运为常用的运输方式。但是合适的运输方式是要通过仔细比较运输时间的缩短对库存乃至库存成本的影响以及运输费用的影响而做出选择的，否则将不能达到整体优化的目的。选择合适的交货和付款方式，也是降低库存成本的一个重要方面，尤其是在国际采购中。从货物离开供应商的工厂，到实际抵达企业的仓库，需要经过较长的时间和不同的场所，在这个过程中，货物的所有权越晚交与企业，付款的期限越长，则企业所需承担的风险和费用也就越小。选择正确的厂址，企业离开供应商或者客户的距离会影响其库存的水平，距离越短，交货时间越短，库存量相应也可以降低。这也是

37、为什么通用汽车的供应商会随着通用公司在上海设厂而纷纷将其工厂移至上海，其目的就是为了加快供应时间，降低库存。2、 预留库存。控制订单的整批交货：整批交货的订单对客户来说可以大大降低其库存的水平，但是对供货方来说却是不小的压力，所以企业对此类订单必须要严格控制，在确实需要的情况下，才能向客户提供整批销售部、财务部及客户之间的沟通，忙消除因付款、客户项目延期等原因造成的预留库存。3、 淤滞库存。通过合适的商务政策来减少淤滞库存的产生。通过优化生产线的管理，制定合理的生产节拍，缩短货物在特产过程中运输路线来降低在制品的库存，通过加快产品检测来降低待检品的库存。课外阅读四 质量成本怎么算摘自中国包装技

38、术协会网在企业实践中，质量成本并不是孤立存在的，因此要把它与企业战略结合起来考虑。企业有什么样的战略目标，就有相应的产品质量策略，不同的质量策略，就会产生不同的质量成本。如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略。如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要对产品质量进行规划，把研制、生产和销售优质产品作为工作中的重中之重。因此，产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。一般来说，质量成本支出可以分为三方面：预防性支出、评估性支出和补救性支出。预防性支出：预防性支出是企业的计划性支出，专门用来确保在产品交付和服务的各个环节不出现失误。交付环节是指产品的设计、开发、

39、生产与运输。预防性支出项目包括教育与培训、持续的质量改善工作、质量管理人员投入、流程控制、市场调查、实地检测以及预防性维护。 评估性支出：评估性支出是指在交付和服务环节上对产品或服务进行检查、监测或评估的支出。这类支出项目包括进货检查、内部产品审核、产品检查、库存清点、质量管理人员薪金、供货商评估与审核报报告。 补救性支出：如果产品交付或服务不能满足客户的需求，导致产品的维修与更换或重复服务，企业就需要支付补救性支出。补救性支出还可以细分为两类：内部补救支出与外部补救支出。内部补救支出是指产品在送达客户之前发现问题的补救支出，涉及的方面包括废品、返工、库存、维修点、重新设计、运输救援、补救行动

40、汇报，以及因产品或服务不合要求导致的延误。外部补救支出则是指因客户发现问题而由企业承担的补救性支出，包括的项目有保修、接待客户投诉、产品更换、产品回收、运费、担保数据分析、客户跟踪调查和区域服务机构。有许多质量成本支出是隐性的，很难通过常规的质量成本评估系统进行测定。即使被发现，其中很大一部分也会被当作是企业的正常经营支出。多数质量成本系统无法检测的隐性成本主要集中在客户补救成本、信誉损失成本、客户不满成本三方面。虽然这些成本不能通过常规质量成本系统确定下来，但在成本构成中却占有相当大的比重。现有与未来客户是否购买产品就与这些成本有关。消除了外部问题因素，这些支出也随之消失。因此，消除企业外部

41、补救支出尤其重要。课外阅读五采购绩效率领先者的成功准则摘自中国经营报企业的赢利能力的提升，从本质来讲分为两个方面：“开源”与“节流”；开源意味着创新，开发新的产品、新的技术、开辟新的市场。节流意味着“挖潜”，有效的细化与控制企业各环节的成本。 在传统制造业中，采购成本一般占产品总成本的50%70%，随着供应链的发展和外包的深入，这一比重还将上升。有统计表明，采购环节节约1%，企业利润将增加5%10%，采购环节管理的好坏，已成为企业降低成本，提升运营效益的关键因素。面临“原材料成本上升、市场竞争加剧、利润空间下滑”的重重压力的中国制造企业，尤其应该重视采购管理环节。然而，时至今日，与采购绩效领先

42、的组织相比，很多国内企业的采购管理仍然停留在日常事务层面，主要工作集中在采购订单的执行、跟催与监督，价格谈判等方面，降低成本的手段主要是通过谈判与竞价逼迫供应商降价。采购活动是零散的、短期的、被动的。缺乏策略性、预见性和整体性。限制了采购环节的功能的发挥，难以真正实现成本的控制与企业竞争优势的构建。与国内企业比较，采购绩效领先的组织在采购活动方面表现出以下四大特点：策略采购的大力运用传统的采购是：用合适的价格在适当的时间把适合的数量和质量的物料输送到适合的地点。采购活动是短期的和零散的，在市场竞争、巨大的价格压力和考虑供应商关系等种种因素下，都要求企业用更加策略性的方式去购买产品和服务。策略采

43、购就是针对某一特定物资或服务，通过内部客户需求分析，外部供应市场、竞争对手、供应基础等分析，在标杆比较(benchmarking)的基础上设定该物品的长短期的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划。计划内容包含采用何种采购技术、与什么样的供应商打交道，建立何种关系，如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商群体，日常采购执行与合同如何确立等等。策略采购现已被世界500强的13企业采用，通过策略采购，企业一般可以降低采购成本10%15%。更令人兴奋的是，策略采购的实施不需大的投资，在多数情况下，策略采购所带来的节约是令人吃惊的，在一般情况，实施策略采购的第一年就能很快带来收益。通过电子采购

44、来优化采购流程，节约内外部交易成本，提高采购需求的响应速度。电子采购就是“在网上进行买卖交易”，其内涵是：企业以电子技术为手段，改善经营模式，提高企业运营效率，进而增加企业收入。它将极大地降低了企业的经营成本并能帮助企业与客户以及合作伙伴建立更为密切的合作关系。20世纪80年代IBM的采购像所有的传统采购方式一样，各自为政重复采购现象非常严重，采购流程各不相同，合同形式也是五花八门。这种采购方式不仅效率低下，而且无法获得大批量采购的价格优势。20世纪90年代，IBM公司决定通过集成信息技术和其他流程以统一的姿态出现在供应商面前。IBM开发了自己的专用交易平台，实施电子化采购。此项多时有效的降低

45、管理成本、缩短订单周期、更好地进行业务控制，IBM的竞争优势借此得到显著提高。跨部门跨企业的采购组织的运用长期以来，随着企业规模扩大和专业门类的细化，大企业内部各部门之间的壁垒越来越严重，特别是产品研发设计、采购部门、制造部门、供应商之间缺乏协调沟通，常常只是从本部门本企业的立场出发，精力集中于个别零部件的降成本，而不是从整体出发加以考虑，导致成本居高不下，产品丧失竞争力传统的企业，采购职能往往由采购部门独立承担，但在采购绩效领先的组织中，采购职能往往通过跨部门跨企业的采购组织来担当。这种采购组织包括采购部门、制造、工程师、产品研发，财务、销售、IT部门、供应商也可能参加其中。他们确定战略采购

46、的优先重点和顺序，发展物品采购策略，并设计供应商选择与评价的衡量体系和相关因素。日产汽车的重新崛起，离不开有力的成本削减，跨部门跨企业采购组织的应用被认为对于日产大幅度降低成本具有重要贡献。在实施“日产复兴计划”的3年间，采购、研发和零部件厂商三位一体，开展“3-3-3推进活动”，在亚洲、美国和欧洲三大地区的生产基地大力开展降成本活动，目标是降低成本6000亿日元。为全面协调该项活动，还专门成立了负责该项活动的“3-3-3推进室”，“3-3-3推进室”的职责是从技术、采购等公司内部相关部门和零部件厂商处收集信息，研究降低综合采购成本的方案人员由280名来自全公司的技术和管理人员组成，包括产品设

47、计、试制、生产工艺和采购等各类专业人员，办公地点设在位于神奈川县厚木市的日产技术中心内，并按电子、内饰等系统划分成六大商品群，技术人员与采购人员的办公桌并排在一起，这种现象不但在全球汽车厂商中十分罕见，而且还改变了日产技术中心多年来的闭门造车、轻视成本控制的新车研发作风。着重与供应商建立长期伙伴关系与供应商的关系是采购管理的一个重要方面。对于采购和供应双方来讲，都要考虑成本和利润、长期伙伴和短期买卖关系等问题。好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务。采购绩效领先的公司更注重建立与供应商的关系，从长期及帮助供应商成长角度去减低成本。采购绩效领先者，渐渐摒弃传统的拼命压价采购方式，不再千方

48、百计逼迫供应商让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。现在，长期的合作供应关系更受青睐。在克莱斯勒，已经放弃了与供应商的对立态度，不再强硬要求对方削价。它取消了许多供应商的相互竞价规格的规定。现在，它帮助供应商设计并制造高质量、合乎通用规格、低成本的零配件。事实上，当供应商找到降低成本的新途径时，克莱斯勒会与之共享其成。供应商也可能因此得到长期合同。课外阅读六现场工作的“七种浪费”摘自博锐管理在线 徐新跃 著20世纪50年代后期诞生于日本丰田汽车公司的精益生产方式，在80年得以发展完善，而且逐步在中国的企业里得到实施，并取得了较为丰硕的成果：生产周期缩短，在制品减少，生产效率提高，废品减少

49、，库存大幅度降低在本文中，将结合大连三洋制冷推行精益生产方式的实际情况，重点论述生产现场的七种浪费和如何有效消除。 精益生产方式中所指出的浪费，和大家日常生活中所提到的浪费有着截然不同的含义，即：在工业生产中，凡是不能直接创造出价值的一切活动，均视为浪费。 精益生产方式将所有浪费归纳成七种：（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。 一、七种浪费之一：等待的浪费等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以制造部

50、性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待，这种情况是否还有？除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场

51、人员长时间等待？如何减少这种等待？ 二、七种浪费之二：搬运的浪费大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。今年以来，生产管理部和制造部每月均对总生产工时进行汇总分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加，经仔细分析后发现，是两个工厂间的运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原

52、材料的工时占大多数。怎么样克服？日本三洋大型课为减少搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更？如何最大限度地减少搬运？ 三、七种浪费之三：不良品的浪费 产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好 理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中

53、是否也存 在类似的浪费情况？精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消 除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率，这是和我们公司“3C现场质量管理法”基本相同的，今后我们应该继续发扬“3C”，并合理地压缩“3C”中“三确认”的时间，进一步完善“3C”。四、七种浪费之四：动作的浪费 要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直

54、角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！在管理理论中，专门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？ 五、七种浪费之五：加工的浪费 在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。在参观日本三洋家用空调机生产线时，日方课长把我们领到热交换器的组装线旁，给我们讲述了如何通过重组和合并来消除浪费的事例：原来的热交换器组装流水线，是需要一个员工把穿完管的热交换器装箱后，用手推车运送到涨管设备旁，然后由另一个员工操作设备涨管，最后再由第三名员工把涨完管后的热交搬运到另一条悬臂运输线上。经过革新，他们把热交组装线的传送带延伸到涨管设备旁，可减少一名运输工人，今后还准备把涨管设备迁移到悬臂线旁，由涨管工人直接把热交送到悬挂臂上，又节省一名搬运工人。通过两次对工序进行重组和合并，操作人员由3人减为1人。类似这种需要改进的地方在我们公司内有多少？是熟视无睹？是不愿意去改进？还是心有余力而力不足？怎样在力所能及的范围内先进行改进，然后再加以推广？ 六、七种浪费之六：库存的浪费 精益生产方式认为：“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力