苏果超市供应链分析

1、苏果超市供应链分析 案例： 苏果超市有限公司成立于1996 年7 月18 日。其前身是江苏省果品食杂总公司下属的果品科。“苏果”二字，取自“江苏省果品食杂总公司”。苏果超市是江苏最大的连锁超市企业，根据2010 年3 月份权威机构公布的排名，苏果在全国连锁企业当中已连续10 年位列前十强，全国快速消费品零售企业前四强。 2009 年，苏果实现销售规模 332 亿元，网点覆盖江苏、安徽、山东、河北、湖北、河南等六个省份，网点总数1950 家。据专业评审机构的测定，苏果品牌价值达60.34 亿元。 多年来，苏果一直坚持业态组合、低成本扩张、开拓农村市场、区域集中发展、直营加盟双轮驱动等五大战略，使

2、企业取得了超常规发展，走出了一条具有自身特点、符合当地实际的民族连锁商业发展之路。同时，积极创新业态、创新营销、创新管理、创新激励，弘扬企业文化，使企业发展呈现出蓬勃生机和无限活力。 苏果长期致力于农村市场开拓，60%的网点开设在县及县以下农村，50%的销售来自农村市场。苏果的做法和经验得到了党和政府高度评价。国务院总理温家宝同志对苏果发展先后三次做出重要批示（时间分别为 2002 年1 月28 日、2005 年7 月13 日、2006 年1 月3 日），并分别于2005 年10 月23 日和2009 年1 月10 日两度亲临苏果视察指导。2007 年、 2006 年，商务部和中华全国供销合作

3、总社分别在江苏召开现场会，总结推广苏果经验。 苏果建设了华东最大的单体物流中心：苏果马群物流配送中心。该中心采取先进的物流技术，软硬件环境在国内企业专属物流当中居领先地位。 作为本土零售商业的领军企业，苏果的健康发展赢得政府和社会的充分认可。1999 年起，苏果连年北评为“江苏省优秀企业”；2003 年，苏果被授予江苏省电子商务示范单位； 2003 年，苏果被评为纳税信用等级A 级单位；2004 年，苏果被授予“中国商业名牌企业”； 2005 年，苏果CEO 马嘉梁继2003 年之后，蝉联“中国零售业十大风云人物”；2006 年，苏果被授予“中国零售业区域明星企业”；2006 年，苏果被评为银

4、行资信评级3A 级单位；2007 年，苏果被授予“中国零售业十大优秀特许加盟品牌”； 2008 年，苏果CEO 马嘉梁被授予 “中国商业服务业改革开放 30 周年功勋企业家”；2008 年，苏果排名中国连锁业第七位，超市业第四位；2008 年，苏果被中国连锁经营协会授予“中国零售业最佳雇主”；2008 年，苏果被授予“中国商业服务业改革开放 30 周年功勋企业”；2009 年，苏果董事长马嘉梁荣获“中国合作经济年度人物评委会特别奖”。 使命承载荣誉，创新引领未来。展望充满希望的2010 年，苏果将继续加快推进自身发展战略实施，不断巩固“全国一流，区域第一”市场地位，真正实现“中国苏果，百姓生活

5、” 品牌定位。 分析： 作为我国连锁企业十强之一，苏果的供应链管理是我国连锁企业的典型，对苏果的供应链进行分析有助于我们加深对供应链管理的理解，了解我国连锁企业供应链管理水平有重要作用。 从苏果的供应链现状来看，主要存在以下问题： 1.建设成本和投资风险较大：如苏果马群物流配送中心总投资约2 亿元，带来了较大的投资风险。管理如此大规模的物流配送中心，苏果缺乏具有经验和专业知识的人才，将会带来较大的管理风险 2.配送规模缺乏柔性，配送客户单一：苏果物流配送中心的服务对象仅仅是苏果在南京的各超市，出现了配送规模缺乏柔性，客户单一，难以提高配送效率、创造规模效益。 3.缺乏有效的信息，整个分销和配送

6、过程效率较低。专业人员缺乏，员工素质不高，导致管理不完善，使物流资源没有实现最大化应用 4.缺乏完善的供应链支持，货源风险仍然存在：苏果超市供应链体系中的信息流往往不稳定，物流支持也不是很固定，并且由于组织间合作的临时性，信任与支撑也无从谈起。因此，物流配送中心的运营，并未缓解商品质量、商品数量等货源风险。 5.缺乏完善的信息平台支持，运营效率较低：零售商因货架管理不善导致部分顾客流失，销售额下降，进而利润下降。 通过对苏果超市物流配送中心内部各项物流活动的调查分析，以及对物流作业流程的考察，认为苏果要提升现有的配送能力，首先要从配送中心的各项物流活动及其作业流程着手，用科学的方法努力降低各项

7、物流活动的成本，并优化物流流程使之趋于合理，从而能够从被称为第三利润源的物流活动中获得更多的利益。 针对企业专属物流提出了如下提高效率、降低成本的途径： 1.提高直流比重，降低配送成本。商品运抵仓库或配送中心后无须上架储存，而是直接转运到门店，通过不断提高直流品种的比重，不仅可以提高配送效率，而且可以大大降低物流成本。 2.增强供应链协同能力，挖掘利润增长点，减少专属物流运营成本：像苏果超市物流配送中心的现代化设施都是专业性很强的资源，也是一种稀缺资源，如何提高这些资源的利用率，社会化是一条重要途径。 3.建立科学的核算体系，加快向利润中心转变。企业专属物流要成为利润中心，就必须向社会化、市场

8、化运作转型，分步骤、分阶段实施。 4.加快完善供应链体系。目前的供应链是采购人员根据超市的商品需求临时组建的，成员之间缺乏合作的基础和长期合作的意愿，各个环节的衔接也不连贯。 启示： 随着我国超市市场己对外资全面开放，超市业在我国市场的竞争也日益激烈，超市供应链管理继而成为人们关注的问题。超市业的发展，人们首先将目光投向了超市经营企业，在理论上和实践上对超市企业的经营与供应链管理着手开始研究、实践。从超市选址、配送中心的设计、库存的合理控制，到采购供应物流的整合，不论是在理论上还是实践上都有了一定的成果。 作为超市经营企业的物品供应方即零售物品供应商，特别是国内本土的零售物品供应商的供应链管理

9、仍然成为供应链的薄弱环节。超市市场的竞争，最直接的表现就是价格竞争；而价格竞争最直接的受害者就是零售物品供应商。面对激烈竞争下的超市物品被迫降价的情况，零售物品供应商只有通过整合优化自身的供应链，降低运营成本，才能保有利润空间。 供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以 IT 为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。 供应链管理是零售企业必须关注的问题。供应链优化是现代零售业创造竞争优势、开辟新的利润源的必经之路。这就要求零售企业的供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。 中国中小型连锁超市与在华外资连锁企业的差距较大，这些差距不仅仅体现在营业额和店面数量上，更大的差距却是体现在经营理念和连锁体系的运营上。连锁超市存在的主要问题是：采购成本高；配送效率低