41730项目管理软技术主观题汇总

1、201941730项目管理软技术第一章(重点章节1、2)一、项目管理观念的变化趋势？1.11、从物本向人本的转变；2、从偏重技术管理向注重人的管理转变。二、软技术与硬技术的区别？(论述全部，简答1234) 1.21、知识来源不同：(1)硬技术一般以自然科学知识作为背景，是利用自然科学的成果对自然物质世界进行改造和操作。(2)软技术则是以行为科学、思维科学、心理科学及有关社会科学作为知识背景，在应用现代系统理论、信息论和控制论的基础上发展起来的。2、操作对象不同：(1)硬技术主要以物为改造和操作的对象。(2)软技术则是以人的心理活动和在心理支配下的外在行为为认识和改造的对象。3、操作目的不同：(

2、1)硬技术通过对物的改造和操作，来为人类生存和发展提供物质和能量。(2)软技术是通过掌握、管理和操作人的思想、情感、思维方式、行为方式以及活动模式，来提高活动效率和满足人的多方面需求。4、创新模式不同：(1)硬技术一般以设计-试验-制造-市场-完善-淘汰的创新模式发展。(2)软技术一般以构思-形成系统/模式/方法-运行/实施-规范化-创造性破坏-新系统设计的创新模式发展。三、软技术与软技能的区别？ 1.2技术是身体认知，是一种知识，是人后天学习获得的。而技能是人熟练掌握了技术(某种认知或知识)后，在 实践练习或比赛中能加以运用的能力。项目管理硬技术与项目管理软技术的区别？1.2项目管理硬技术是

3、指在大量项目管理实践中，提炼出对物的管理方面的方法和工具。项目管理软技术是指在大量项目管理实践的基础上，运用社会科学的原理，并依据人的经验和判断力，采 取有效的组织形式，充分发挥个人丰富的经验、知识和能力，从对决策对象的本质特征研究入手，掌握事物的内在 联系及其运行规律，对项目管理决策目标、决策方案的拟定、选择、和实施做出判断的柔性管理过程。项目管理软技术弥补了项目管理硬技术中对于人的因素，社会因素等难以奏效的缺陷。四、日常生活中需要用到哪些项目管理软技术？ 1.21、团队建设与项目团队管理；2、协调多部门配合工作；3、请求领导支持和帮助；4、管理供应商；5、客户关系协调；6其他工作：(1)商

4、务交流与谈判；(2)主持会议；(3)方案讲解。第二章(重点章节2、3、4)、领导力主要包括哪些方面？ 2.11、自我管理能力2、人际关系能力3、组织领导能力包括自我管理与自我控制等；包括沟通、协调和团队运作等；包括团队建设、团队激励团队管理与控制等;4、商业管理能力：包括管理规划、工作计划、绩效评估、成本管理和创新思维。二、权力性领导力和非权力性领导力的关系？(区别)ZJ1、对领导来讲，权力性领导力和非权力性领导力相辅相成，不可或缺； 2、权力性领导力是由外界赋予的，而非权力性领导力是由领导者自身因素产生的；3、非权力性领导力更加持久，常常能发挥出权力性领导力所不能达到的作用。同时，非权力性领

5、导力越大越有助 于权力性领导力的发挥。三、变革型领导和交易型领导的区别？2.1变革型领导主要通过让员工感知工作的重要意义，激发员工高层次的需求，激励员工为组织或团队牺牲自己的权益，超额完成工作任务。交易型领导通过外在奖励或纪律约束来激励员工。四、变革型领导理论的特点？ 2.11、变革型领的存在离不开强烈的个人认同和共享的愿景，领导者和追随者之间不是简单地交易关系，是高度信赖的亲密关系；2、领导者具有高度的个人魅力，这是领导者人格、能力、行为的集成，会产生重要的影响力、凝聚力和感召力；3、变革型领导鼓励创新，善于运用具有挑战性的任务和建议去激励追随者。五、实现从管理者向领导者的跨越，应从哪些方面

6、努力？2 .21、树立清晰的团队目标； 2、建立便捷的沟通平台；3、重视提升团队智慧；4、授权。六、权变领导理论对项目领导力的观点？2.21、项目是临时性、一次性任务；2、在新的环境下。项目活动逐渐增多，负责程度也在增加。3、不同项目的外部环境和内在属性是不一样的，即便是同一个项目，在不同的时间维度上所具有的的特点也不一样，因为对项目领导者的特质要求也不一样。七、项目领导力的构成？ 2 .21、成员自主决策执行力；2、项目组织适应力；3、项目组织凝聚力。八、项目组织凝聚力的作用？ 2 .21、能挖掘组织成员潜力，提升组织绩效；2、能增强组织成员的责任意识、使命意识，使其产生强烈的归属感，营造良

7、好的工作氛围；3、能促进工作效率的提升，使得项目组织的目标任务易于被理解和愉快的接受。九、进行成功项目领导力的培育？2.21、实行多样性的激励；2、转变领导方式；3、项目文化。十、如何使项目文化建设能够很快见效？2.21、制定和执行相关制度（招聘、培训和奖惩制度），充分利用各种会议，强化项目宗旨、管理理念和精神信仰；2、创建相互尊重、相互包容、相互负责的和谐人文氛围；3、实施人性化管理，重视沟通，增加成员的业余交往，让成员相互熟悉、相互交流进而相识相知，增进项目组织成员的团结与合作，产生凝聚力，提升项目领导力。十一、项目经理在项目管理中扮演的角色？（项目经理领导力模型）2.31、从下属角度看，

8、项目经理扮演着激励者和调节者的双重角色。作为激励者，项目经理鼓励成员不断完善他们的流程并保持住团队的重点。作为调节者，项目经理携手团队成员来解决设计和施工阶段出现的问题。2、从管理角度看，项目经理扮演着沟通者和问题解决者的双重角色。作为沟通者，项目经理传递团队成员和管理者之间的想法。作为问题解决者，项目经理要处理超出项目范畴的人事问题。十二、项目经理领导力主要体现在哪些方面？2.31、制定目标能力；2、有效沟通能力；3、激励能力；4授权能力；5人才培养能力；6、冲突解决能力。十三、项目经理领导力塑造的内容？2 .31、项目经理自身品德的塑造；2、项目经理要具备选人用人的能力；3、项目经理要具备

9、决策能力；4、项目经理要具备沟通能力；5、项目经理要具备协调能力；6、项目经理要具备运用权力的能力。十四、项目决策实施的步骤？ 2.41、项目环境调查分析；2、项目定义；3、项目经策划；4、项目组织与总体管理方案；5、项目设计要求文件。第三章（重点章节2、3）一、合作伙伴模式实施过程的核心理念（成功的要素）？ 3.11、信任；2、承诺；3、协同；4、宽容；5、理解；6、关心；7、相互依存；8、发展壮大。二、建立项目合作伙伴关系组织结构的基本原则？ .21、共同目标原则；2、高效原则；3、权责一致原则；4、自愿性原则。三、一个优秀的合作伙伴关系咨询顾问应具备哪些素质？ .21、非常熟悉项目管理；

10、2、良好的人际交往能力；3、良好的组织解决问题及争议的能力；4、具有伙伴关系项目经验。四、项目合作伙伴选择的原则？ .21、核心竞争力原则；2、总成本优惠原则；3、敏捷性原则；4、风险最小化原则。五、项目合作伙伴的选择程序？ 3.21、建立准入机制；2、实施优选程序；3、协商谈判。六、合作伙伴形成阶段的主要工作？ 3.21、确定是否采用合作伙伴模式；2、确定合作伙伴模式如何实施；3、准备及召开合作伙伴会议。七、项目合作伙伴信任管理过程中存在的关键问题？ .31、构建项目组织中信任维持的制衡机制；2、充分认识信任与项目绩效的关系；3、关注新人变化的动态过程；4、信任应该有度。八、项目合作伙伴关系

11、中信任的重要性？3.31、贯穿团队的整个生命周期；2、节约项目成本；3、促进合作伙伴之间信息共享；4、有助于合作伙伴组织对个体或团体更多的支持和更大的自主权；5、有助于提高个体成员工作满意度，从而有助于提高个体对团队、合作伙伴组织的忠诚度；6、有助于合作绩效的提高和项目的顺利进展及成功。总之，项目合作伙伴之间信任的建立有利于促进合作伙伴组织、团队、个人三方的共赢。九、项目合作伙伴模式中信任的作用？ .31、实现项目合作伙伴目标协同的最大化；2、降低合作过程的交易成本；3、保证合同的顺利进行；4、提高合同执行效率；5、保证项目的成功。十、项目合作伙伴信任可以通过那些方面得以维持？3.31、从交流

12、与了解的视角维持信任；2、从情感的视角维持信任；3、从制度的角度维持信任。第四章（重点章节1、2、3）、项目团队的特点？ 4.1 1、项目团队的目的性;2、项目团队的临时性;3、项目团队的团队性;4、项目团队成员的双重领导特性;5、项目团队的渐进性和灵活性。二、项目团队成功的关键因素？4.I1、均衡的问题解决能力； 2、均衡的决策制定能力；3、均衡的冲突管理能力；4、均衡的技术描述能力。三、项目团队发展的阶段？ 4.1从组建到解散，是一个不断成长和变化的过程，一般分为五个阶段：1、组建阶段；2、磨合阶段；3、规范阶段；4、成效阶段；5、解散阶段。四、项目团队发展各阶段项目经理的工作重点？(论述

13、) 4.11、组建阶段：(1)进行团队的知道和构建工作，明确每个团队成员的角色、主要任务和要求，帮助他们更好地理 解所承担的任务；(2)向项目团队成员宣传项目目标，并未他们描绘未来的美好前景及项目成功所能带来的效益；(3)公布项目的工作范围、质量标准、预算和进度计划的标准和限制。2、磨合阶段：(1)允许员工表达不满或他们所关注的问题；(2)做好导向工作。努力解决问题和矛盾；(3)依靠团队成员共同解决问题。3、规范阶段：(1)尽量减少指导性工作，给予团队成员更多的支持和帮助；(2)在确立团队规范的同时，鼓励成员的个性发挥；(3)培育团队文化，注重培养成员对团队的认同感、归属感，努力营造出相互协作

14、、互相帮助、互 相关爱、努力奉献的精神氛围。4、成效阶段：(1)授予团队成员更大的权利，尽量发挥成员潜力；(2)帮助团队执行项目计划，集中精力了解并掌握有关成本、进度、工作范围的具体完成情况，以 保证项目目标得以实现；(3)做好对团队成员的培训工作，帮助他们获得职业上的成长和发展；(4)对团队成员的工作绩效做出客观评价，并采取适当的方式给予激励。5、解散阶段：(1)对项目进行总结和评价；(2)为团队解散后的安置工作做好准备；(3)关注团队解散后，团队成员的去向。五、项目团队发展各阶段的特点？ 4.11、组建阶段：在这一阶段，团队成员刚刚在一起工作，总体上有积极的愿望，基于开始工作，但对自己的职

15、责及 其他成员的角色都不是很了解，有很多疑问，并不断摸索已确定何种行为能够被接受。2、磨合阶段：是团队内激烈冲突的阶段。3、规范阶段：在这一阶段，团队逐渐趋于规范。4、成效阶段：在这一阶段，团队的结构完全功能化并得到认可，内部致力于从相互了解到充分理解。5、解散阶段：项目团队是一种临时性组织，具有明确的生命周期，随着项目的产生而产生，任务完成即可解散。六、项目团队建设的作用？ 4.21、使团队成员确立明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力；2、做到合理分工与协调，使每个成员明确自己的角色、权利、任务和职责以及与其他成员之间的相互关系；3、建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情的为项目成功付出

16、必要的时间和努力；4、加强团队成员之间的互相信任，促使成员间相互关心，彼此认同；5、实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。七、项目团队建设的基本原则？ 4.21、根据项目范围和预算确定团队人数；2、对项目起关键作用的人选，应该优先考虑内部选拔；3、项目生命周期内，各阶段具体需要的团队成员数量在初期难以准确估计，必须随着项目的开展、工作的进一步 细化，租出比较科学的安排。八、项目团队建设的过程？ 4.21、规定项目章程；2、定义项目经理角色、责任和权限；3、选择项目经理；4、招聘项目团队成员；5、处理好其他关系。九、项目团队管理的程序(过程)？ 4.21、熟悉团队成员；2、讨论项目问题

17、；3、分配工作和责任；4、确定沟通和处理冲突的方式；5、明确工作检查和考核激励问题；6、工作总结与评价。(论述)十、分别从项目团队、项目管理者和项目团队成员三个方面阐释项目团队绩效管理的价值？4 .31、对于团队的价值分析：项目团队绩效管理的目的之一就是培养项目成员的忠诚感。由于项目组织是一个比较松散的组织，项目成员往 往受双重领导，但有时有没有人领导，因此项目团队绩效管理就是要变制度化管理为员工的自主管理，要是项 目成员为项目整体的一部分。2、对于项目管理者的价值分析：项目管理者承担着团队赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的下属或者团队来实现自己的管理目标， 因此项目团队绩效管理对于项

18、目管理者而言：(1) 将项目目标传递给项目团队中每一个成员，并取得他们对项目目标的认同，使得项目团队成员能够共同 朝着目标努力；(2) 有机会告诉项目团队成员自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，那些员工可以自己做决 策，以及各项工作的衡量标准是什么；(3) 是自己不必介入到过多的事务工作中去；(4) 获得有用的各种信息，从而节省大量的时间投入到新的工作中去。3、对于项目团队成员的价值分析：项目成员在项目团队绩效管理中通常是以被管理者和被评估者的角色出现的，绩效评估对项目成员而言着实是 一种压力，然而，如果能很好地理解项目成员对工作的内在需求之后，就会发现绩效评估与管理队成员来说有

19、助于他们成长。十一、项目团队绩效管理实施程序？ 4.31、项目团队绩效目标定制；2、制定项目团队绩效计划；3、项目团队绩效计划的实施与管理；4、项目团队绩效考核；5、项目团队绩效反馈和绩效强化。十二、项目团队绩效管理的保障措施？4.31、沟通是项目团队绩效管理的核心；2、业绩考核与素质评估是项目团队绩效管理的重点；3、绩效强化与绩效发展是项目团队绩效管理的关键。第五章(重点章节1、2、3、4)一、冲突的特性？ s .11、冲突具有普遍性；2、冲突具有两面性；3、冲突具有潜伏期。二、项目冲突的类型及其产生原因？5.11、建设性冲突。建设性冲突是指项目冲突各方目标不一致，由于实现目标的途径手段不同

20、而产生的冲突。2、破坏性冲突。又称非建设性冲突，是指由于认识上的不一致，导致项目资源和利益分配方面的矛盾，项目团队成员发生相互 抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致项目工作效率下降，并最终影响到项目目标顺利实现的冲突。三、项目冲突产生的原因？ 5.11、沟通与知觉差异；2、角色混淆；3、项目中资源分配与利益格局的变化；4、目标差异。四、项目冲突管理的基本过程？S .21、认知；2、诊断；3、处理；4效果；5、反馈。五、项目冲突管理的基本原则？S .21、系统思考原则；2、对事不对人原则；3、双赢原则。六、项目冲突管理机制的主要功能？ 5.21、冲突预防功能；2、冲突识别功能；3、冲突处理功能；4

21、、冲突反馈功能。七、项目经理冲突管理策略？5.21、协作；2、折中；3、谈判。八、多项目冲突有哪些表现？如何管理多项目冲突？5.2多项目冲突包括项目内部冲突、项目外部冲突和跨区域冲突；项目冲突管理关键问题是：项目优先级冲突和项目资源冲突问题。1、项目优先级冲突问题：在进行多项目管理时，由于项目对组织的重要程度不同，而组织资源是有限的，在项目 间平均分配资源是不现实的，所以必须对这些项目进行排序和选择，分级管理。2、项目资源冲突问题：解决多项目间的资源冲突，就要对多项目进行资源优化配置。在进行多项目的资源配置管 理过程中，一般需要三个方面的工作，即识别各个项目的资源需求，分析组织的资源约束以及制

22、定多项目的资 源计划。九、沟通的基本原理？ 5.31、真实性原理；2、渠道适当性原理；3、沟通主体共时性原理；4、信息传递完整性原理；5、时间有效性原理；6、连续性原理；7、目标性原理。十、沟通的一般过程？ 5.31、信息源；2、编码；3、传递信息（信息通道）；4、译码；5、理解信息（信息接受者）；6、环境；7、反馈；8、噪音。H一、沟通的主要方式？ 5.31、根据项目信息交流的方向分为：上行沟通、下行沟通、平行沟通和斜向沟通。2、根据项目沟通的路线可分为：单项沟通、双向沟通。3、根据沟通采用的工具可分为：书面沟通、口头沟通。4、根据沟通是否采用语言形式分为：言语沟通、非言语沟通。5、根据项目

23、沟通主题分为：自我沟通、人际沟通和组织沟通。6、根据沟通的渠道分为：正式沟通和非正式沟通。十二、正式沟通渠道和非正式沟通渠道的形式？ 5.31、正式沟通渠道通常有五种形式：链式、轮式、环式、全通道式、Y式/倒Y式沟通渠道2、非正式沟通渠道有四种形式：单线式、饶舌式、随机式和集束式。十三、项目沟通的作用？ S .31、项目决策和计划的依据；2、项目组织和过程控制的依据和重要手段；3、建立和改善人际关系的重要手段；4、项目经理成功领导的重要手段。十四、项目谈判的过程？ S .31、初步准备；2、制定计划；3、谈判开局；4、接触摸底；5、实质磋商；6、谈判结束。十五、项目沟通管理的内涵及过程？ 5.

24、41、内涵：项目沟通管理实在项目实施过程中，对各种沟通行为进行管理的过程。2、实施程序：(1)编制项目沟通计划；(2)项目信息分布于传递；(3)实施情况报告；(4)管理收尾。项目沟通实施的基本程序？项目沟通的基本策略？项目冲突在项目生命周期不同阶段的表现？第六章(重点章节1)一、项目风险管理的核心-三全管理？ 6.11、全员管理；项目风险管理并不仅仅是对于项目运行全部参与方或参与人员的管理，而是要求所有的人员均能参与项目风险管理2全过程管理；项目风险管理既不是在项目实施前对于影响项目的不确定因素的简单罗列与事先判断，以及建立在此基础上的硬性的、条条框框的项目风险管理对策；也不是在项目进行过程中

25、。当实际的项目风险发生时的危机管理及应变对 策；更不是纯粹的项目风险发生后的补救方案设计与事后经验总结，而是对于项目全过程风险的管理。2、全要素管理。项目风险管理的过程是一个在可能的条件下追求项目工期最短、造价最低、质量最优的多项目决策过程，且项 目风险管理不能仅满足于对单一目标的追求。二、项目风险管理的实施程序？6.11、项目风险管理环境建立；2、项目风险管理规划； 3、信息沟通与协调；4、项目风险监控。三、项目风险发生机理分析？项目风险发生的基本过程，是某种或多种致险因子在孕险环境影响下，作用于特定承险体，随着空间和时间的推移形成风险隐患，从而产生风险事故，导致发生风险损失。动态变化人为/

26、自然作用冲击形成触发造成风险事故能量二 输入承险体孕险环境内部环境誉加唇响*外部环境单一风险因数多种风险因数耦合风险因数工 程 结 构 自 身自然环境社会群体工程设备与人员临近结构物人员损失经济损失社会影响工期延误环境破坏风险损失四、风险管理体系的基本内容？6.15、方法系统；6、信息系统。6.11、目标系统；2、组织系统；3、资源保障系统；4、流程系统;五、应该从哪些方面进项项目风险管理体系的持续改进？1、加强风险管理预警体系建设；2、创新风险管理技术； 3、建立风险共担的伙伴关系；4、引入风险第三方认证和评估。六、项目经理的安全意识主要包括哪些方面？6.21、坚持一个基本原则：管项目必须管

27、安全。2、牢记一个重要思想：安全第一，预防为主，综合治理。3、抓好五个到位：宣传到位、预防到位、培训到位、学习到位、检查整改到位。七、如何提高项目一线作业人员的安全意识？6.21、强化班组安全教育； 2、强化日常巡查。八、项目安全保障体系的基本构成？6.21、以项目经理为首的项目领导团队是整个体系金字塔的顶层，是保障体系的组织者和维护者；2、项目经理是法律法规规定的项目安全第一负责人，部分项目经理对这一点虽有认识但欠作为；3、项目总工程师是安全管理的第一实施责任人；4、必须要以有效的手段，杜绝少数项目管理人员中可能存在的不按科学规律实施的恶性行为，做好中间验收和过 程监控；5、项目安全管理的好坏，现场的执行、管理和控制最关键；6、质检工程师岗位责任应运作有效，要起到职责规定的作用，对工程质量真正起到检查控制作用；7合理配置管理人