生产打算操纵标准与流程

1、序号作业流程责任部门责任人作业内容1主生产计划PMC部经理/计划员根据订单、产能和物料情况编制生产主计划及生产月计划。24PMC部物控员根据生产主计划编制物料需求计戈L并交PMC经理审核，物流总监批准。物料需求计划3生产.周计划PMC部计划员根据生产月计划和物料采购情况编制生产周计划。4PMC部/生产部计划员仓管员物料员计划员把审批后的生产周计划及制造命令单传给生产部、仓库，以便于提前仔料和领料。生产安排制令单NG，5<.结案A生产部主管/物料员物料员根据制造命令单提前领料,物料领入生产线后,生产车间主管依制造命令单及生产周计划安排生产及生产过程中异常的处理06PMC部/生产部计划员/车

2、间主管生产车间在制造命令单产品全部完成后，把所有余料和理据整理,交计划员作制造命令单结案。订单结案出货计划7PMC部计划员依物料领用、成品进仓情况，作订至结案。8营船部业务员依成品入库情况，参照客户交货日期，提前一周编制出货计划。目的为标准生产运作程序，使产销取得合理的和谐及安排，提高生产效率、降低库存和生产本钱，以知足客户定单要求，特制定本作业流程。范H本公司生产运作体系。概念无职责4.1 营销部依照历年产品销售统计、当前市场形势、客户信息反馈、公司营销策略等分析、判定，预测下一年度各类型产品的销售数量，并制订年度销售打算。依照销售打算、成品库存、产品生产周期等，每一个月修订月度销售打算。依

3、照客户定单，负责编制定单规梏评审，并依照评审结果制定客户订货单客户定货单的及时下发和货期的确信。客户信息资料的准确、及时传递。4.2 PMC部：依照批准后的客户定货单，结合生产部门产能负荷、在线产品进度、物料采购周期并确信交期答复营销部，组织编制生产主打算，下达月生产打算和周生产打算。编制物料需求打算，跟进物料交期，及时、准确的传递物料供给信息，保证物料供给能够知足生产打算的需求。搜集各生产车间产能、报表等数据信息，进行统计、分析，与标准产能的不同，为制定生产打算提供依据，并提出改善建议。依照销售定单、物料进度等信息及时对生产打算进行调整，确保生产顺畅。每日跟进生产进度、和谐处置生产异样并及时

4、总结汇报，推动物料和生产的进度。负责填写生产打算达到率统计表，并于次周二上午10()0之前提交稽察办;每一个月末汇总当月生产打算达到率统计表，并于次月5日之前提交稽察办。4.3生产部各车间严格执行生产打算，并对产品生产全进程进行操纵，确保按打算完成保证生产交期。及时搜集所有产品生产信息，填写报表，并及时、准确的传递。及时传递生产异样信息给PMC部和相关部门，并组织相关部门对异样情形处明白得决。各车间负责编制各车间的生产日报表，并天天与生产周打算及转动打算查对，确信生产打算完成情形，发送相关部门。研发部/工程部负责制定产品BQM表，并对产品及零部件进行确认，由技术部对每款产品作出标准工时表并对产

5、能进行评估确认.作业程序生产主打算的制定：PMC部依照评审后的客户定货单由打算员依现定单排程及由研发工程部制订的标准工时表作出产能负荷评估分析，负荷评估结果假设不能知足定单交期时，那么作出产能调整。打算员依调整后的产能情形制定生产主打算，生产月打算和生产打算进度管制表至PMC部领导核准后，传至采购、研发、工程部、品质部和生产部执行作业。定单评估：依据现未完成的定单情形及现有生产能力，作出排程分析。产能和谐：经分析后假设产能不能知足定单交期时，打算员依据延永生产时刻、托外加工、增加人员、增加设备等方式提高生产能力，以知足定单准时交货。假设产能均无法调整时，那么须同营销部作交期和谐。经产能调整后的

6、生产月打算和生产打算进度管制表须当即更新。打算员将完成审批的生产月打算和生产打算进度管制表交物控员作物料需求打算。生产月打算及生产打算进度管制表须在接到生产通知单后4小时内完成。物料需求打算：物控员在接到生产月打算后，依据生产主打算、生产月打算、生产打算进度管制表、BOM表、物料实际库存、已购未回物料等情形制订物料需求打算，确信物料需到货时刻。物控员在4小时内须将经PMC部领导审核、总领导或授权人核准后的物料打算需求表传至采购部执行采购作业。采购部接到物料打算需求表后须在一个工作日内制作采购物料追踪明细表并进行采购作业。在下发定单时，要求客户确认到货日期并回传确认单.假设供给商生产能力不够或显

7、现物料品质异样，致使采购物料不能知足交期时，采购员须在30分钟内以内部联络单的方式通知PMC部物控员、打算员，PMC领导与采购、生产部、业务部一路和谐解决。生产周打算：PMC部打算员依生产月打算及到料情形制定生产打算进度管制表、生产周打算至PMC部领导审核后，发放到相关部门，打算员每周一依照生产作业进度情形更新生产周打算、生产打算进度管制表。生产安排：打算员依生产周打算及到料情形制定制造命令单至PMC部领导审核后，提早三个工作日发至生产部、仓库，生产部依照制造命令单在上线生产前一个工作日至仓库领料（紧急安排生产时，由PMC部安排）。仓库依照制造命令单在上线生产前一个工作日管好物料通知生产车间领

8、料。生产作业上线投产前一天，生产车间物料员依照制造命令单及仓库通知到仓库领料，如有欠料由仓管员开欠料单经仓库主管签字并注明到料时刻后交车间领料员作领料依据。物料领入生产线后，生产车间主管依制造命令单安排生产。品质部依研发/工程部制作查验标准进行查验作业。生产异样处置在生产进程中假设显现超两小时仍无法解决的生产、品质异样或机械设得故障等情形时，生产部以生产异样处置报告的方式通知PMC部。由生产部领导在半小时内组织相关部门，召开“生产异样和谐会”议定解决方法，假设阻碍定单交期时，那么须同营销部作交期和谐。属物料显现品质问题需退补料时，那么依退/补料作业流程及治理方法作业。生产部各车间须在当日停产前

9、，必需将已经品质部查验合格的产品全数入库。产品入仓依照成品进仓作业流程及治理方法作业。生产部须将当日生产情形填写生产日报表，并在第二天上午9时前将生产日报表、发至PMC部，PMC部依生产日报表制作生产打算进度管制表并跟进及产能和谐。品质部依据车间送检报告到车间查验成品合格后，由车间安排成品入仓。制造命令单了案生产车间在制造命令单产品全数完成后，24小时内需将生产余料填写退/补料单至品质部作品质判定，合格的物料退仓库保管，不合格的物料依不合梏品处置作业流程作业，品质部查验参照制程查验作业流程及治理方法作业,同时水口料退仓库。生产的产品及定单余料均已入库后，生产部两天内将制造命令单、进仓单及退/补料单依生产命令单号整理成套，并将领、补、退料及成品入库情形，总结填写至制令了案单作了案总结。生产部将制令了案单送至仓库主管签名确认，仓库须在一个工作日内确认完毕交回生产部，由生产部将整套资料交PMC部打算员作制令单了案处置。打算员须在一个工作日内丁案处置完毕，交PMC领导确认，将制令了案单资料交财务作本钱核算。出货打算营销部业务员依据天天入库的成品完成情形，参照客户交货日期，提早一周编制出货打算至营销部总监审核后，将出货打算派发至PMC部，营销部