马晓峰--“链”就竞争力(下)_图文

1、B：在供应链管理里面要记住：“规范动作”+“自选动作”，如何执行，具体执行 2007-10-18 2007-10-18 C 牛鞭效应 供应商和零售商已经注意到尽管特定产品的顾客需求 的变动并不大，但他们供应链中的库存和延期交货水 平却波动很大。 例如，在研究“尿不湿”市场需求时，宝洁公司的经理 注意到了一个很有意思的现象。如预料的，该产品的 零售数量是相当稳定的，没有哪一天或月的需求高于 或低于其他时期。然而，这些经理注意到分销商向工 厂的定单的变动程度比零售数量的波动要大得多。此 外，宝洁公司向其供应商的定单波动程度更大。 2007-10-18 牛鞭效应 供应链的放大效应- 市场需求的微小波

2、动都可能导致企业大量库存 CREDIT CARD 1234 5678 9012 VALID FROM GOOD THRU XX/XX/XX XX/XX/XX XX/XX/XX XX/XX/XX PAUL FISCHER PAUL FISCHER 供应商 制造商 分销商 零售商 消费者 Demand Demand Demand Demand Time Time Time Time Demand Time 波动增加 影响 信息交流不通畅 缺乏可视性 人为错误 流程上的限制因素 (生产 能力, 批量 时间的延迟效应 Demand 需求的微小波动 Demand Time Time Pricewater

3、houseCoopers 2007-10-18 公司间信息不通畅 原因 - 断层和时间差 供应商 零售商 结果 - 需求波动 供应商 制造商 销量 制造商 零售商 应对需求变化的总时间 时间 计划周期 滞后 + 需求信息 传递滞后 + 库存天数 2007-10-18 分析解决根本原因远胜于增加库存和生产 能力作为缓冲 根本原因 业务流程局限 低效率的流程造成 断层和滞后 买卖方关系不佳 信息交流肤浅，不 畅通 缺乏跨公司的合作 流程 多处断层的 供应链 消除公司内 部断层 整合供应链 信息系统局限 不同的ERP/APS 系统 缺乏公共平台 信息不能有效及 时的传递 2007-10-18 与供应

4、商方面的协调管理及应用 D:引入VMI,调整库存管理机体 2007-10-18 2007-10-18 2007-10-18 2007-10-18 2007-10-18 2007-10-18 不利用工具,你就是他 2007-10-18 4.销售与财务在某种程度上也是服务部门 A：销售应该尊重计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因 为供应部门是人，不是神 B：销售的投诉与解决应分离开来对待，但必须保证8D的有效（效果） C：数据的来源，财务应该从什么地方获取 D：引入真正的协调机制，不能在服务上搞一言堂，用数据说话 2007-10-18 A 销售应该尊重计划，或提前计划，预测和前置时间也应

5、该考虑， 因为供应部门是人，不是神 客观预测 2007-10-18 客观预测 2007-10-18 得出计划 2007-10-18 2007-10-18 B：销售的投诉与解决应分离开来对待，但必须保证8D的有效（效果） 2007-10-18 C：数据的来源，财务应该从什么地方获取 2007-10-18 2007-10-18 重慶龍湖房地産公司运用价格工具来分析供应商的报价解决新 物料量小定单不稳定报价-某公司原材料钢材价格分析表 材质 螺纹 盘元 螺纹 盘元 螺纹 螺纹 盘元 螺纹 规格型号 盘元8-10 盘元8-10 盘元8-10 盘元8-10 盘元8-10 盘元8-10 盘元8-10 盘元

6、8-10 盘元8-10 盘元8-10 盘元8-10 盘元8-10 盘元8-10 盘元8-10 盘元8-10 盘元8-10 盘元8-10 盘元8-10 盘元8-10 盘元8-10 盘元8-10 盘元8-10 盘元8-10 盘元8-10 盘元8-10 盘元8-10 盘元8-10 规格型号 16-25 8-10 16-25 8-10 16-25 16-25 8-10 16-25 日期 单价 订货单价 04.11.15 3460 04.11.15 3560 04.11.22 3520 04.11.22 3590 04.11.22 3470 04.11.25 3520 04.11.25 3590 04.

7、11.09 3500 订货单价 4500 4000 日期 单价 订货单价 规格型号 单价 04.10.20 3770 3650 螺纹16-25 04.10.25 3640 3650 螺纹16-25 04.10.26 3670 3650 螺纹16-25 04.11.08 3600 3650 螺纹16-25 04.11.10 3600 3650 螺纹16-2 04.11.12 3590 3650 螺纹16-2 04.11.15 3560 3650 螺纹16-2 04.11.22 3590 3650 螺纹16-2 04.11.25 3590 3650 螺纹16-2 04.11.25 3590 355

8、0 螺纹16-2 04.12.01 3550 3550 螺纹16-2 04.12.06 3490 3550 螺纹16-2 04.12.16 3640 3550 螺纹16-2 04.12.20 3690 3550 螺纹16-2 04.12.23 3690 3550 螺纹16-2 04.12.27 3650 3550 螺纹16-2 05.01.05 3650 3650 螺纹16-2 05.01.10 3620 3650 螺纹16-2 05.01.13 3650 3650 螺纹16-2 05.01.14 3740 3650 螺纹16-2 05.01.26 3660 3650 螺纹16-2 05.02

9、.01 3650 3650 螺纹16-2 05.02.16 3670 3680 螺纹16-2 05.02.16 3700 3680 螺纹16-2 05.02.21 3720 3680 螺纹16-2 2007 3700 05.02.25 -10-18 3680 螺纹16-2 05 02 27 3700 3680 螺纹16-2 3570 3570 3525 3570 3530 3570 3550 3480 3540 3590 3620 3670 3700 3770 3800 3770 3740 3650 3720 3770 3770 3800 3850 3500 3500 3500 3500 34

10、20 3420 3420 3420 3420 3420 3420 3420 3550 3550 3550 3550 3550 3550 3550 3650 3650 3650 3650 3500 3000 2500 系列1 系列2 系列3 系列4 2000 D：引入真正的协调机制，不能在服务上搞一言堂，用数据说话 2007-10-18 5.运输系统控制 A：运输活动剖析档案及数据采撷 A：运输活动剖析档案及数据采撷 B：运输活动绩效衡量指标左右博奕 B：运输活动绩效衡量指标左右博奕 C：物流网络设计 C：物流网络设计 D：货运规划与货件管理、运输业者管理、运费及文件管理 D：货运规划与货件管理

11、、运输业者管理、运费及文件管理 2007-10-18 A：运输活动剖析档案及数据采撷 供应商到零售商的配送战略 活动分析 优势 零售商避免了经营配送中心的费用 缩短了提前期 缺陷 运输成本提高 服务质量有一定程度的降低 2007-10-18 供应商到零售商的配送战略 直接运输案例 JC彭尼已经成功的实施了直接运输战略。该公司通过1000家商店 和成百万的商品目录销售一般商品。它从20000家供应商那里采购 200000种商品。管理这样的商品流是另人畏惧的任务。每个商店对销 售、库存的和利润负完全的责任，并负责进行销售预测和发出订单。订 单传送给采购者，然后采购人员与配送人员协调运输来保证快速反

12、应。 在整个过程中采用了内部控制与跟踪系统来监控物料的流动。在大多数 情况下，产品直接运输到JC彭尼公司的商店。 2007-10-18 数据采集 店铺A 供应商A 供应商B 配送中心仓库 店铺B 店铺C 供应商C 2007-10-18 采用直接转运的条件 配送中心、零售商和供应商必须用先进的信息系统连接起 来，保证在要求的时间范围内完成商品的挑选和运输 必须有一个快速反应的运输系统 预测很关键，必须进行信息共享 只有在任何时候都有大量向直接转运机构送货和分拣 大型配送系统中，直接转运战略才有效。 2007-10-18 B：运输活动绩效衡量指标 客户需求数量3 客户需求数量2 载重量 客户需求数

13、量1 100km内 100-300km 300km外 2007-10-18 公里数 Initial Project Timeline (In all day Activities Refine Approach Develop Hypotheses Conduct Marketscape Scans Interviews & Internal Assessment Identify Business Model Opportunities Develop Opportunity Profiles Develop Path Forward Key Milestones 1 2 3 4 5

14、 6 7 8 2007-10-18 C:规划与问题:类似与海运问题如何解决 2007-10-18 C:规划与问题:把质量标准共享给车队 2007-10-18 D：货运规划与货件管理、运输业者管理、运费及文件管理 2007-10-18 2007-10-18 2007-10-18 总结 库存水平降低 -23% 可获得性提高 +9% 车辆的利用率提高 +15% 供货时间减少 -75% 成本降低 -23% 2007-10-18 三、供应链管理下的物流及物料运作要尊重流程 1.某企业部门领导人说：“我们老板的话就是流程”，对吗，为什么？ 2.有始有终，形成习惯，流程是贯彻上级执行思路的载体,理顺思路 2

15、007-10-18 1.某企业部门领导人说：“我们老板的话就是流程”，对吗，为什么？ 2007-10-18 2007-10-18 上海通用一体化物流链 一体化物流是集成供应链管理思想在SGM的实现 供应链是企业制造和分销其产品与服务到最终用户增值的过程。专业化物流中心的壮大将改写整个商业流程结 构，它向供应链的各个环节提供专业化的货品配送服务，并将供应链处理改变为如下模式： 信息流 信息流 信息流 原材料供应商 制造商 分销商 最终顾客 2.有始有终，形成习惯，流程是贯彻上级执行思路的载体 物流中心 实物流、信息流、资金流 信息流 事实上，在这整个的转变过程中，物流中心已处于了整个供应链的核心

16、位置，它将承担各环节间的货品流 通控制，调节供求矛盾，以最专业化的货品处理来适应分销商、顾客广泛分布的复杂性，以降低供应链运作成 本，达到整体效益最佳。这体现了一体化供应链管理的目的：通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳 业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。即通过协作实现供应链的最大优化。 2007-10-18 上海通用一体化物流链-SGM供应链网络 VDC 整车 分配 中心 Tonghui RDC 5 Days (5 shiftsInventory COSCO Container Terminal Bonded warehouse 10 -15 Days Inventory 集装箱码

17、头保税仓库 10-15天库 存 Days in Transit 在途时间 通汇再分配中心 5天(5班次库存 VSC 整车存储中心 Spanish Port 西班牙港口 GMB Ryder. 巴西通用 Ryder IPC 国际产品中 心 Showroo m 展示厅 SGM Plant (1 2 hours Lineside Inventory SGM工厂(1 2小时线旁库存 Spanish Suppliers 西班牙供应商 In-Transit 在 途 Suppliers Suppliers Chinese Milkrun Suppliers Argentina 阿根廷连 运供应商 供应商 Mi

18、lkRun Suppliers Brazil巴西连运 供应商 MilkRun Suppliers North America 北美连运 供应商 Customers 客户 中国供应商 2007-10-18 上海通用一体化物流链:为库存服务的因素 Packaging Material Handling 包装材料 处理 Raw Materials Inventory Deployment 原材料 库存管理 Sourcing and Purchasing 零件来源及采购 Inbound Transportation 厂内运输 Demand Forecasting 需求预测 Customers Cust

19、omer 间接客户 Outbound Transportation 厂外运输 PUSH 推 INFORMATION TECHNOLOGY 信息技术 PULL 拉 Manufacturing 制造 Customer Order Processing 客户订单处理 整个SGM集成 供应链网络包 含众多供应商 及合作伙伴 Finished Goods Inventory Deployment 成品库存管理 Packaging/ Material Handling 包装/材料处理 2007-10-18 理顺思路:执行老板的话须澄清的几个问题 “想”和“干”哪个更重要 要想成就事业，既要确 定正确的方向，制订尽可 能详尽的行动方案，也要 不折不扣地贯彻执行。但 是若要在这两者间分出优 先次序，笔者认为从概率 的角度着眼，想好比干好 更重要。 目标管理和过程管理哪个更重要 机会/问题 危机=危险+机会 企业员工素质较高，自主性 强，可以以目标管理为主、 过程管理为辅 ; 流程与过程管理有何区别 统一执行与因地制宜如何协 流程管理不等于是过程管 理。过程管理包括流程管理 ，过程强调对问题的及时反 馈和处理，通过控制过程来 完成目标。 明确企业内的“规定动作”与“ 自选动作”，凡是“规定动作”， 企业上下必须一丝不苟地履行 2007-10-18 四、