鑫远投资集团绩效管理报告

1、 鑫远投资集团绩效管理报告鑫远投资集团绩效管理报告 2目录目录一一鑫远绩效管理体系概述鑫远绩效管理体系概述二鑫远绩效管理初步方案三下一步工作计划四附件：绩效管理的关键事项3鑫远的绩效管理改善指向鑫远的绩效管理改善指向改善指向改善指向主要问题主要问题绩效管理体系正处于起步阶段绩效管理体系正处于起步阶段考核指标设置是否科学和最终能否落实值得商榷指标没有明确的评价标准和重要程度评定，也没有按时间分解没有正式的机制保障，绩效辅导明显不足考评公平和公证性不确定，激励效果也不确定没有明确的规则规定考评结果如何与加薪、晋升结合 完善适宜的绩效管理体系完善适宜的绩效管理体系 分解鑫远年度经营计划，充分考虑组织

2、调整后的部门职责，设计绩效指标体系和绩效管理流程，提出绩效结果运用的建议方案 根据鑫远实际情况，设计合适的指标评价标准和权重 将绩效的辅导面谈、激励和结果运用制度化4制定业制定业绩指标绩指标 签订绩签订绩效合同效合同 绩效辅导绩效辅导/ /监控监控绩效绩效考评考评 考核结考核结果应用果应用关键活动关键活动针对中高领针对中高领导层主要成导层主要成果果明确项目整体、年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重针对部门员针对部门员工层主要成工层主要成果果明确关键业绩考核指标体系领导根据以上指标体系分配每个岗位的目标任务制定衡量标准起草绩效任务书审批

3、并签订关键岗位的绩效任务书签订绩效任务书上级领导安排的具体工作任务进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会，对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见改进建议采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分绩效考评结果运用，如加薪、晋级等根据绩效任务书或考核表对各层级进行业绩评估，以及对能力和态度进行评估中层对员工目标任务完成情况进行评估，以及对能力和态度到进行评估或加薪，或升职、或奖金、或培训、或降职等或加薪，或升职、或奖金、或培训、或降职等攀成德将根据绩效管理的五个环节帮助鑫远建立绩效管理体系攀成德将根据绩效管理的五个环节帮助鑫远建立绩效管理体系第一、二、四环节是本次项目的重点；第三、

4、五环节则须由鑫远自身操作，攀成德将结合本项目其他内容结合提供相应指导性建议。5并明确绩效管理过程中的职责分工并明确绩效管理过程中的职责分工高层高层组织制定绩效管理制度和流程组织管理人员进行业绩考核的培训拟定、分发和保管各类绩效合同文本、考核文件和表格对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见组织考核考核结果的整理、分析及激励奖惩的实施协调对考核异议的仲裁.考核人指需对直接下属员工进行业绩评价的管理层人员，责任如下：与被考核人设定年度工作目标，制定目标契约相关职能部门如财务部等负责按时收集和提供业绩数据，作为绩效考评的基础配合考核人制定年度目标契约提出个人关于工作能力的发展计划如实汇报目标实施中的，

5、接受指导和监督配合考核人顺利完成业绩评估如有异议，循正常途径向人力资源部反映 人力资源部门人力资源部门考核人考核人相关职能部门相关职能部门被考核人被考核人组织、监督绩效考核工作；制定考核原则、方针、政策、指标体系对申诉进行仲裁 在实施过程中随时对下属业绩进行监控和回顾 对被考核人的业绩完成情况、能力和潜力作出客观评价，并与考核人就考核结果进行反馈沟通 当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合理解释6我们希望帮助鑫远通过绩效合同实现公司的层层管控我们希望帮助鑫远通过绩效合同实现公司的层层管控高层高层中层中层员工员工直接通过绩效合同管控直接通过绩效合同管理在需要时了解细节好处好处通过数据化的、客观

6、的数据使公司的整套业绩完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护管控原则管控原则每个领导层直接通过绩效合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标基层基层7目录目录一鑫远绩效管理体系概述二二鑫远绩效管理初步方案鑫远绩效管理初步方案三下一步工作计划四附件：绩效管理的关键事项8攀成德建议鑫远结合计划管理体系、职责体系和薪酬体系，建立绩效管理体系攀成德建议鑫远结合计划管理体系、职责体系和薪酬体系，建立绩

7、效管理体系公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司月度目标部门月度目标员工月度目标目标实施季度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用年度业绩指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩季度业绩指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况层次自上而下层次自上而下时间由远至近时间由远至近月度统计绩效管理示意图9初步建议鑫远的考核分为四个层级初步建议鑫远的考核分为四个层级层级层级组成人员组成人员考核周期考核周期考核人考核人考核内容考核内容考核办法考核办法高层管理人员副总裁、总工程师、总会计师半年度总裁关键

8、绩效指标总裁布置的重点工作目标任务书中层管理人员集团一级部门经理、建设公司总经理/副总经理、水务公司常务副总经理季度分管领导部门业绩目标任务书基层管理人员集团一级部门副经理/主管、子公司部门经理月度考核季度统计直接上级个人业绩（季度统计）目标管理法能力态度（季度）主观评价部门业绩目标任务书一般员工集团一级部门、子公司其他员工月度考核季度统计直接上级个人业绩（季度统计）目标管理法能力态度（季度）主观评价部门业绩目标任务书10高层管理人员的绩效考核高层管理人员的绩效考核说明：l高层管理人员每半年度进行考核，考核人为总裁l建议：半年度绩效得分关键绩效指标得分80总裁布置的重点工作得分20l年度综合得

9、分=半年度考核综合得分平均分层级层级组成人员组成人员考核周期考核周期考核人考核人考核内容考核内容考核办法考核办法高层管理人员副总裁、总工程师、总会计师半年度总裁关键绩效指标总裁布置的重点工作目标任务书11高层管理人员的绩效考核表高层管理人员的绩效考核表高层管理人员的关键绩效指标根据年度经营计划分解而来高层管理人员的指标库作为制定绩效考核指标的参考工具，待岗位职责确定以后再行设计鑫远高层领导绩效考核表鑫远高层领导绩效考核表上上半半年年关键绩关键绩效指标效指标类别类别指标名称指标名称说明说明权重（权重（8080）衡量标衡量标准准自我评自我评价价实际业绩实际业绩得分得分财务类财务类经营类经营类管理类

10、管理类总裁布总裁布置的重置的重点工作点工作任务任务重点工重点工作目标作目标目标综述目标综述权重（权重（2020）衡量标衡量标准准自我评自我评价价实际业绩实际业绩得分得分半年合计得半年合计得分分建议重点工作任务不宜超过五项12高层管理人员考核流程示意图高层管理人员考核流程示意图总裁分别和其他高层领导根据年度经营计划一一确定上下半年度绩效考核指标总裁和其他高层领导经过商议，确定每个指标的权重、衡量标准，并填写在考核表上当总裁有重要工作任务布置给每一位高层领导时，双方应就工作目标、权重、衡量标准达成一直，并填写在考核表相应位置在半年度考核时期，各高层领导分别完成绩效指标和工作目标的自我评价总裁根据人

11、力资源部收集的数据和“自我评价”，结合自身判断，进行评分总裁和每位高层领导就考核结果进行面谈，总结半年度工作，讨论后半年度工作开展计划13中层管理人员考核中层管理人员考核说明：对中层管理人员，只考核部门业绩（季度）季度考核得分部门、子公司业绩得分年度考核得分=季度考核综合得分平均分层级层级组成人员组成人员考核周期考核周期考核人考核人考核内容考核内容考核办法考核办法中层管理人员集团一级部门经理、建设公司总经理/副总经理、水务公司常务副总经理季度分管领导部门业绩（季度）目标任务书14中层管理人员的绩效考核表中层管理人员的绩效考核表部门业绩指标根据年度经营计划分解而来部门的指标库作为制定绩效考核指标

12、的参考工具，待部门职责确定以后再行设计中层管理人员绩效考核表中层管理人员绩效考核表第第一一季季度度类别类别指标名指标名称称说明说明权重权重衡量标准衡量标准自我评自我评价价实际业实际业绩绩得分得分部门部门业绩业绩财务财务经营类经营类管理类管理类部门间满部门间满意度意度季度合计得分季度合计得分15其中部门间满意度的考核强调部门工作的合作性其中部门间满意度的考核强调部门工作的合作性项目满意度指标着眼点评价标准12345极差较差合格良好优秀1部门间工作效率工作认真负责，积极主动，务实高效，及时完成部门间的工作2部门对公司目标理解对公司发展目标理解清晰准确，从公司整体利益出发处理部门之间事务，顾全大局，

13、认同公司文化3部门间人际关系部门间工作氛围良好，人际关系融洽，相互信任支持，谋求共同进步4部门间工作支持力度部门间合作充分，态度公开坦诚，服务意识良好，支持有力5部门间信息沟通部门间保持开放式沟通，信息全面精确，共享充分，传递及时准确6对本部门提出的意见的采纳及应用情况对于本部门提出的意见能够虚心听取，本着解决问题、改进工作的态度积极探讨，对于有益的意见能够积极采纳部门满意度考核得分（指标得分）/6）16中层的考核流程示意图中层的考核流程示意图部门主管领导和部门经理根据分解到季度的年度经营计划和上一季度工作完成情况，确定本季度的绩效考核指标部门主管和部门经理经过商议，确定每个指标的权重、衡量标

14、准，并完成考核表相应部分，由总裁审批后签字确认在每个季度考核时期，部门经理完成每个绩效指标的自我评价部门主管领导根据人力资源部收集的数据和“自我评价”，结合自身判断，进行评分，评分结果由总裁审批部门主管l领导和部门经理就考核结果进行面谈，总结季度，讨论下季度工作开展计划17基层管理人员考核基层管理人员考核层级层级组成人员组成人员考核周期考核周期考核人考核人考核内容考核内容考核办法考核办法基层管理人员集团一级部门副经理/主管、子公司部门经理月度考核季度统计直接上级个人业绩（月度）目标管理法能力态度（季度）主观评价部门业绩（季度）目标任务书说明：基层管理人员业绩采取目标管理方式进行考核，考核人为直

15、接上级季度绩效得分个人业绩得分60能力态度得分20部门业绩得分20%能力态度采取主观评价法进行考核，考核人为直接上级年度考核综合得分=季度绩效考核平均分18基层管理人员绩效考核表基层管理人员绩效考核表19对基层管理人员的态度和能力考核表单对基层管理人员的态度和能力考核表单12345不合格不合格较差较差合格合格良好良好优秀优秀团队建设能力与他人合作，促进团队协作并保持良好的团队工作氛围，领导团队达到组织目标的能力领导能力了解下属需要，分配工作并能合理评价下属的技能和绩效，同时能引导和激励下属积极主动地工作的能力计划、组织与执行能力制定计划的能力，通过有效的计划提高工作效率，组织下属高质量地完成工

16、作目标的能力沟通能力倾听他人的阐述并迅速理解其要点，谈话的技巧性和能力创新能力在工作中不断提出新的想法和创意，并在工作中有较大的创新并不断学习新的知识和技能的能力解决问题的能力理解复杂的事物并把握其本质核心，发现问题的关键所在并提出解决的办法的能力专业能力对于岗位所需要的专业知识的掌握程度，对周边知识的了解程度，以及在工作中运用知识的能力组织性顾全大局，服从上级安排，认真完成上级安排的任务，不以各种借口推脱，不敷衍了事的意愿和态度纪律性遵守公司的规章制度和工作流程意愿和态度责任心工作认真负责，敬业敬岗，以身作则，承担更多的责任的意愿和态度进取心对工作不断改进，对业务勤于钻研，注重学习，不断提高

17、和完善自己的意愿和态度积极性把工作看作是对能力的挑战、保持旺盛的工作热情的意愿和态度主动性在没有任何监督或指令的情况下主动发现问题并承担任务的意愿和态度合作性与同事协调配合，与相关部门协调关系，协助他人工作的意愿和态度能力态度考核得分（指标得分）/14工作能力工作能力工作态度工作态度项目项目指标指标着眼点着眼点评价标准评价标准说明（可应用具体说明（可应用具体事例来支持评价）事例来支持评价）20一般员工考核一般员工考核层级层级组成人员组成人员考核周期考核周期考核人考核人考核内容考核内容考核办法考核办法一般员工集团一级部门、子公司其他员工月度考核季度统计直接上级个人业绩（月度）目标管理法能力态度（

18、季度）主观评价部门业绩（季度）目标任务书说明：一般员工业绩采取目标管理方式进行考核，考核人为直接上级季度绩效得分个人业绩得分60能力态度得分30 部门业绩得分10%能力态度采取主观评价法进行考核，考核人为直接上级，年度考核综合得分=季度绩效考核平均分21考考核核时时间间段段重重点点工工作作目目标标目目标标综综述述 评评价价标标准准权权重重 自自我我总总结结评评分分得得分分月月度度得得分分月月度度得得分分月月度度得得分分季季度度业业绩绩得得分分（6 60 0% %）第第一一季季度度部部门门业业绩绩得得分分（1 10 0% %）基基层层绩绩效效考考核核表表季季度度业业绩绩考考核核得得分分= =第第

19、一一、二二、三三月月业业绩绩得得分分之之和和/ /3 3能能力力态态度度得得分分（3 30 0% %）季季度度绩绩效效得得分分第第一一月月第第二二月月第第三三月月一般员工绩效考核表一般员工绩效考核表一般员工重点工作目标根据岗位职责和部门月度计划分解而来每个月的重点工作最好不超过8项22一般员工能力态度考核表一般员工能力态度考核表12345不不合合格格较较差差合合格格良良好好优优秀秀团队合作能力与他人合作，相互支持并充分发挥自己的优势，主动维护团队士气并保持良好的团队合作氛围的能力执行能力执行工作计划，提高工作效率、高质量地完成工作目标的能力沟通能力倾听他人的阐述并迅速理解其要点，谈话的技巧性和

20、能力创新能力在工作中不断提出新的想法和创意，并在工作中有较大的创新并不断学习新的知识和技能的能力解决问题的能力理解复杂的事物并把握其本质核心，发现问题的关键所在并提出解决的办法的能力专业能力对于岗位所需要的专业知识的掌握程度，对周边知识的了解程度，以及在工作中运用知识的能力组织性顾全大局，服从上级安排，认真完成上级安排的任务，不以各种借口推脱，不敷衍了事的意愿和态度纪律性遵守公司的规章制度和工作流程意愿和态度进取心对工作不断改进，对业务勤于钻研，注重学习，不断提高和完善自己的意愿和态度积极性把工作看作是对能力的挑战、保持旺盛的工作热情的意愿和态度主动性在没有任何监督或指令的情况下主动发现问题并

21、承担任务的意愿和态度合作性与同事协调配合，与相关部门协调关系，协助他人工作的意愿和态度工工作作能能力力工工作作态态度度能力态度考核得分（指标得分）/12员员工工的的能能力力态态度度考考核核表表项项目目指指标标着着眼眼点点评评价价标标准准说说明明（可可应应用用具具体体事事例例来来支支持持评评价价）23基层管理人员、一般员工考核流程示意图基层管理人员、一般员工考核流程示意图直接上级和部门员工在每月初根据部门月度计划、岗位职责和上月工作完成情况确定本月的重点工作目标直接上级和员工经过商议，确定每个目标的权重、评价标准，并填写在考核表上当有重要工作增加时，双方应就工作目标、权重、衡量标准达成一直，并填

22、写在考核表相应位置，并修改其他工作项的权重在每月底，员工完成工作目标的自我评价直接上级根据工作完成情况和 “自我评价”，进行评分在每季度考核期，直接上级将每月的业绩考核分数汇总合计，并结合能力态度得分，计算本季度绩效得分，抄送至人力资源部，并由部门主管领导审批通过直接上级和员工就考核结果进行面谈，总结本月工作，讨论下一月开展计划24在整个绩效管理环节，上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实在整个绩效管理环节，上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标是非常必要的现绩效目标是非常必要的a a业绩报告业绩报告 业绩审议会议业绩审议会议b b 进行绩效辅导进行绩效辅导c c 同

23、意新的行动计划同意新的行动计划业绩报告业绩报告绩效辅导绩效辅导行动计划行动计划建立监视系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划同意行动计划并执行kpi 1kpi 1驱动力驱动力根根本本原原因因及时生成报表, 指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题25绩效考核反馈面谈需做记录，填写绩效考核反馈面谈需做记录，填写绩效考核反馈面谈记录表绩效考核反馈面谈记录表部门岗位姓名日期备注面谈被反馈人签名面谈反馈人

24、签名绩效改进计划和能力发展计划有待改进之处改进绩效或提高能力的措施和方法哪些因素妨碍达到目标？(如资源、授权、环境)你对本次绩效考核有什么总体意见？为执行得更好还需要哪些技能？是否需要接受一定的培训？哪些因素对于完成工作目标有贡献？(如资源、授权、环境)面谈项目记录内容在工作中哪些方面做的比较成功？此表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终改进员工的绩效。绩效考核反馈面谈应在绩效考核结束后5日内进行，面谈结果应作记录，并交人力资源部备案。能否与下属员工就其工作绩效表现能否与下属员工就其工作绩效表现形成共识是区分优秀经理与普通经形成共识是区分优秀经理与普通经理的典型特征之一。理的典型特征之

25、一。及时、面对面的反馈需要成为一种及时、面对面的反馈需要成为一种习惯，不要把所有的问题都留到年习惯，不要把所有的问题都留到年终考核时终考核时更多地谈论绩效改进的方法会让职更多地谈论绩效改进的方法会让职员理解到你对他是负责任的员理解到你对他是负责任的26为了体现绩效考核体系的公平、公正性，建议建立绩效考核申诉机制为了体现绩效考核体系的公平、公正性，建议建立绩效考核申诉机制申诉受理申诉受理l在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束5天内直接向绩效考核管理机构申诉。l员工申诉时应填写绩效考核申诉表提交人力资源部，公司统一由人力资源部经理受理员工申诉，他

26、负责将员工申诉统一记录备案 申诉处理申诉处理l人力资源部经理对申诉人报告审核并核实后，将处理意见提交总裁；l总裁根据提交资料决定是否需要召开由申诉人和相关领导组成的申诉评审会；l如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考核流程安排对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果确定为该员工最终绩效考核成绩；l申诉评审会还需要确定考核者对员工绩效考核过程中是否存在不公平现象。如果发现考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施 27绩效考核申诉表绩效考核申诉表申诉人部门岗位直接上级申诉事件：申诉理由： 申诉人签名： 日期：申诉处理意见： 申诉受理人签名： 日期：申诉处理结果： 总裁签名： 日期：28

27、考核实施程序及时间安排建议考核实施程序及时间安排建议实施程序实施程序时间安排时间安排首次实施前，对所有考核人员进行培训举行绩效考核动员会，正式启动绩效考核 业绩评价打分能力态度评价打分考核结果统计公布考核结果和反馈沟通 完成考核汇总表 文件整理和归档实施前2周考核第1天考核第1-9天考核第1-9天考核第9-11天考核第11-13天考核第13-14天考核第14-15天说明：以上程序和时间安排以季度考核为例说明：以上程序和时间安排以季度考核为例29在考核结果运用之前，首先要对系统误差可能较大的原始得分进行系统纠偏在考核结果运用之前，首先要对系统误差可能较大的原始得分进行系统纠偏对于高层管理人员、中

28、层管理人员，以原始得分直接应用；对于高层管理人员、中层管理人员，以原始得分直接应用；对于基层管理人员和一般员工，因主要由中层管理人员和基层管理人员考核评价，可能会带有一定的对于基层管理人员和一般员工，因主要由中层管理人员和基层管理人员考核评价，可能会带有一定的系统误差，为了避免不同考核人的打分偏差，可以在每次季度考核后对原始得分进行系数修正系统误差，为了避免不同考核人的打分偏差，可以在每次季度考核后对原始得分进行系数修正计算各部门内员工的平均业绩考核得分：部门内平均得分（部门各岗位业绩考核得分）部门总人数计算集团员工平均业绩考核得分：集团平均得分（各部门平均业绩考核得分）部门总数计算部门调整系

29、数：部门调整系数集团平均得分部门内平均得分各岗位调整后得分：初始考核得分部门调整系数30部门甲abcdefghi707268808377909486部门乙部门丙部门经理部门内员工考核结果部门内平均得分(707268)/3=70集团平均得分(70+72+68+80+83+77+90+94+86)/9=80部门调整系数80/70=1.1480/80=180/90=0.89(808377)/3=80(909486)/3=9079.882.177.580837780.183.776.5调整后调整后分数分数纠偏举例纠偏举例31依据纠偏确认后的考核得分，按中层管理人员、基层管理人员、一般员工三个层依据纠偏

30、确认后的考核得分，按中层管理人员、基层管理人员、一般员工三个层面按季度分别进行排序并强制分布，高层管理人员不参与排序，其结果直接运用面按季度分别进行排序并强制分布，高层管理人员不参与排序，其结果直接运用绩效考核等级绩效考核等级a ab bc cd de所占比例关系52550155%中层管理人员基层管理人员一般员工分中层管理人员、基层管理人员、一般员工三个层面，根据纠偏确认后的考核得分进行依次排序，按分中层管理人员、基层管理人员、一般员工三个层面，根据纠偏确认后的考核得分进行依次排序，按确定的等级所占比例进行强制排序，将中层管理人员、基层管理人员和一般员工分为确定的等级所占比例进行强制排序，将中

31、层管理人员、基层管理人员和一般员工分为a a、b b、c c、d d、e e五五类类32考核结果应用：以纠偏后的绩效考核结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力考核结果应用：以纠偏后的绩效考核结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力战略规划/年度经营计划能力开发帮助/自学教育/培训函授考育推荐书籍资格取得入职培训专业能力培训管理技能培训绩效考核体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划发展/福利待遇系统晋升收入福利职位a职位b职位c基本工资浮动工资特别奖励股权旅游、休假表彰 自已申报 岗位调查/技能分析能力开发计划业绩能力/素质自我发展愿

32、望上司评价/推荐人事考核晋升晋级/奖金福利绩效考核结果与薪酬挂钩的制度将在薪酬报告中体现，其余的运用将在相应的报告中提供建议33根据不同层级人员的考核得分，进行绩效奖金发放根据不同层级人员的考核得分，进行绩效奖金发放高层管理人员年度绩效奖发放：高层管理人员年度绩效奖发放： 高层管理人员年度绩效奖个人年度绩效奖基数个人年度考核综合得分/100中层管理人员、基层管理人员和一般员工绩效奖发放：中层管理人员、基层管理人员和一般员工绩效奖发放： 绩效奖个人绩效奖基数个人绩效奖发放系数绩效考核等级abcde绩效奖发放系数1501201008060%详见鑫远投资绩效管理操作手册 34根据中层管理人员、基层管

33、理人员和一般员工的考核等级，考虑进行岗位薪根据中层管理人员、基层管理人员和一般员工的考核等级，考虑进行岗位薪酬调整酬调整l绩效考核的结果，可以依据集团当年的实际经营情况，结合相关的薪酬制度，将考核的结果同薪酬升降挂钩。 35员工岗位调整和员工培训员工岗位调整和员工培训l制定员工晋升方案的主要依据来自于绩效考核结果，对考核成绩一贯优秀的员工，应该作为集团的培养对象给予发展空间；原则上连续4个季度考核周期的考核结果均为b以上（含b）的员工具备晋升资格；l绩效考核结果也是决定岗位员工工作是否需要调动的基础；原则上一年内连续2个考核周期或累计3次的考核结果均为e的员工降岗使用或作辞退处理；l绩效考核结

34、果也是制定员工培训计划的基础。人力资源部可以根据员工的绩效考核结果制定员工培训计划并落实执行，以达到不断提高集团绩效的目标。36目录目录一鑫远绩效管理体系概述二鑫远绩效管理初步方案三三下一步工作计划下一步工作计划四附件：绩效管理的关键事项37我们将根据分解后的计划和确定后部门、岗位职责，和鑫远讨论设计高管和部门我们将根据分解后的计划和确定后部门、岗位职责，和鑫远讨论设计高管和部门（含部门内岗位）的绩效指标库（含部门内岗位）的绩效指标库指标库示意图指标库示意图38根据本报告的修改意见，制定绩效考核管理制度根据本报告的修改意见，制定绩效考核管理制度39并设计操作性强的流程和表单，结合考核制度和指标

35、库，形成绩效管理操作手册并设计操作性强的流程和表单，结合考核制度和指标库，形成绩效管理操作手册流程绩效考核管理流程流程文件编号：本流程共2页之第 1页生效日期:流程协调控制部门：人力资源部总责任人：人力资源部经理制订人：审核：签署：计划发展部责任人备注人力资源部经理各部门领导总部/分子公司人力资源部xxxx有 限 责 任 公 司1.总部人员以及分子公司领导班子成员的考核由总部人力资源部组织进行。分子公司中层干部及以下人员的考核由分子公司人力资源部组织进行。 总部/分子公司各部门1人力资源部经理分子公司企业管理部总部部门和分子公司绩效指标制定分子公司部门绩效指标制定组织制定各岗位考核指标组织制定

36、考核评分标准与各部门沟通确认岗位考核指标与各部门沟通确认评分标准总经理会议制订绩效考核实施办法形成绩效考核体系草案审批通过是否形成绩效考核体系文件绩效考核实施3546127891011计划发展部经理企业发展部经理人力资源部经理各部门领导人力资源部经理总经理人力资源部经理人力资源部经理各部门领导年度目标管理流程绩效考核流程示意图绩效考核流程示意图40目录目录一鑫远绩效管理体系概述二鑫远绩效管理初步方案三下一步工作计划四四附件：绩效管理的关键事项附件：绩效管理的关键事项41事项一：首先要明确一个组织为什么需要目标和绩效管理事项一：首先要明确一个组织为什么需要目标和绩效管理 事件一事件二有一个心理学

37、家请两组体育成绩相同的学生进行跳高测试，并记录下成绩在比较高的一个成绩处划上标记后请第一组安排随便跳，并希望大家尽量跳得高进行第二组测试的时候，在比较高的成绩标注线上注明“及格成绩”然后提出最好成绩跳完之后发现。香港是一个崇尚个人发展和成功的地方，年轻人都还抱着梦想同时经常由赛马产生出大量的百万富翁。科学家经过长期跟踪这些百万富翁后发现10年后这些人。平均成绩有标记小组无标记小组15社会财富与价值时间依靠个人奋斗者暴富者42绩效管理使组织（个人）的自我奋斗和目标结合绩效管理使组织（个人）的自我奋斗和目标结合 企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达

38、到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。彼得.德鲁克43传递压力、聚焦公司目标。传递压力、聚焦公司目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。强化责任、塑造职业行为。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决策、提供公正待遇。科学决策、提供公正待遇。即科学

39、、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。改进绩效，促进员工发展。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。绩效管理体系的根本目的绩效管理体系的根本目的在于不断提升组织绩效，促进员工发展在于不断提升组织绩效，促进员工发展44事项二：对绩效概念需要有正确的理解事项二：对绩效概念需要有正确的理解对绩效界定的三种观点：绩效是结果；绩效是结果；绩效是行为；绩效是行为；绩效应该关注员工的潜能、素质，绩效应该关注员工的潜能

40、、素质，关注未来发展。关注未来发展。实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种：l“绩效”就是“完成工作任务”l“绩效”就是“工作结果”或“产出”l“绩效”就是“行为”l“绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体l“绩效”“做了什么（实际收益）”“能做什么（预期收益）”万科的观点：每一位经理都是人力资源经理万科的观点：每一位经理都是人力资源经理45 事项三：绩效管理与传统的绩效考核的区别事项三：绩效管理与传统的绩效考核的区别内容内容区别区别 绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理目的目的对绩效结果进行评价提高组织的总体绩效对象对象以员工为主组织、部门（团队）和员工过程过程绩效管理过程中一项活动

41、 pdca的完整过程方法方法事后的评价为主系统的管理过程事前的策划和沟通事后的反馈和改进关注点关注点考核的标准和公平绩效的改进效果效果员工的被动接受员工的认同和激励组织绩效的提升组织部门组织部门人力资源部门为主以部门自身为主46事项四：考核指标的设计必须科学适宜事项四：考核指标的设计必须科学适宜s (specific results)即规定一个具体的目标m (measurable)即目标可以用数量、质量、成本和影响等标准来相对衡量其结果a (accepted)即设定的目标应被管理人员和员工双方接受r (relevant)即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的t (time)即

42、目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果指标设计应符合指标设计应符合smart原则原则指标指标分项指标分项指标/ /指标说明指标说明绩效目标绩效目标评价标准评价标准重要程重要程度度数据来数据来源源考核季度考核季度1 12 23 34 4供应商管理对外墙装饰材料，开关箱柜盘，电梯，苗木等发展战略合作伙伴（5月，6月分别提交提案），全年达到6家100完成完成7家：5分；完成6家：4分；完成5家：3.5分；完成4家：3分；完成3家：2分；完成2家：1.5分；完成1家：1分三星材料设备部s、mtm47定量和定性指标的设计定量和定性指标的设计定量指标定量指标定性指标定性指标 定量指标是以

43、统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息的指标，又称为“硬指标”。 定量指标多用于生产和经营部门以及组织的中高层。 定性指标是通过考核者对被考核者的业绩作主观的分析和判断后，给被考核者进行打分的指标，又称为“软指标”或“工作目标”。 定性指标作为定量指标的补充，用以衡量工作业绩不易量化的考核。 定性指标多用于管理和行政部门以及组织的中低层。 定性指标也应尽可能设计评价标准，尽可能减少主观因素。在设计指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合的方式，有助于衡量被考核者的全面绩效定义和特点48定性定性kpikpi指标指标例例1 1 实际:介于5分和4分之间得分:4.54.5例例

44、2 2 实际:介于2分和1分之间得分:1.51.5产品开发产品开发完成率完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%超过目标超过目标5 5达到目标达到目标 4 4未完全达到目未完全达到目标标 3 3远低目标远低目标 1 1与目标有较与目标有较大偏差大偏差2 2评分标准评分标准定性指标计算方法定性指标计算方法定性指标可以定性指标可以取整或半分取整或半分举例举例49通用定性标准通用定性标准得分得分5 5分分4 4分分3 3分分2

45、 2分分1 1分分评分标准结果超过设定的目标水平目标水平结果达到设定的目标水平目标水平质量或进度未完全达到设定的目目标水平标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标水平目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与设定的目标水平目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用以上标准看似仍然模糊，但这种标准能驱动下属在工作中不断和上级沟通，使双方尽快就工作的具体目标和应达到的标准达成一致，促使工作更好更快完成。 50定量指标计算方法定量指标计算方法指标完成率%完成率120%120%完成率0%得分5分5分完成率定量指标评分标准定量指标评分标准正向完成率=实际计划 例：销售收入完成率等负向完成率=计划实际 例：费用预算控制率计划达成率%5分0得分120%100%4.2分注：考核得分以注：考核得分以5