东莞劲胜人力资源及供应链管理项目建议书

1、人力资源人力资源&供应链管理咨询项目建议书供应链管理咨询项目建议书东莞劲胜精密组件股份有限公司东莞劲胜精密组件股份有限公司机密机密2008年年3月月深圳市思捷达企业管理咨询有限公司深圳市思捷达企业管理咨询有限公司此报告供客户内部使用。未经思捷达管理咨询公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制！2说明说明2008年3月，劲胜姚中华先生就劲胜的咨询需求与思捷达副总经理江上进行了初步沟通，进一步明确了劲胜的咨询需求。本项目建议书包含思捷达顾问对劲胜的一些初步判断，可能会引入一些推测和判断。因此，本报告不代表思捷达公司对劲胜的结论性诊断。项目启动之后，思捷达公司将会进行深入的内外部调研，

2、从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。思捷达公司期待能与劲胜就本咨询项目进行更深入的讨论，并最终确认本项目建议书本项目建议书中的称谓及缩写：东莞劲胜精密组件股份有限公司：劲胜、委托方思捷达企业管理咨询有限公司：思捷达、思捷达顾问、受托方3一一项目背景和需求分析项目背景和需求分析二二解决方案解决方案 三三项目计划项目计划四四项目组织项目组织五五思捷达简介思捷达简介目录目录4 劲胜集团有限公司是一家台资的联合集团企业，总公司位于东莞市长安镇劲胜集团有限公司是一家台资的联合集团企业，总公司位于东莞市长安镇, , 分别在东莞和分别在东莞和昆山两地设有三家公司（东莞劲胜、东莞协科、昆山劲胜）。昆

3、山两地设有三家公司（东莞劲胜、东莞协科、昆山劲胜）。 劲胜专业于手机等精密模具及塑胶件生产加工，提供模具设计、模具制造、精密成型、自劲胜专业于手机等精密模具及塑胶件生产加工，提供模具设计、模具制造、精密成型、自动涂装及表面加工处理的全流程服务！拥有大型模具制作车间，动涂装及表面加工处理的全流程服务！拥有大型模具制作车间，120120台进口精密成型机；拥有台进口精密成型机；拥有1010套先进全封闭无尘自动喷涂设备，积累数年最全面塑胶表面处理经验及工艺，曾自行研发如高套先进全封闭无尘自动喷涂设备，积累数年最全面塑胶表面处理经验及工艺，曾自行研发如高光、冰花、皮革、裂纹、定位转印等许多特殊效果新工艺

4、，尤其在各类特种油漆、三次涂色、光、冰花、皮革、裂纹、定位转印等许多特殊效果新工艺，尤其在各类特种油漆、三次涂色、铝镁合金喷涂、水性油漆喷涂技术保持行业领先；铝镁合金喷涂、水性油漆喷涂技术保持行业领先； 劲胜保证质量重服务、企业有通过劲胜保证质量重服务、企业有通过ISO9001:2000ISO9001:2000认证及认证及ISO14001:2004ISO14001:2004体系，有全面统一体系，有全面统一品质保证体系及流程，确保每一个产品的优质。同时在服务上为客户组建项目管理机构提供点品质保证体系及流程，确保每一个产品的优质。同时在服务上为客户组建项目管理机构提供点对点全程跟踪服务；主导产品为

5、对点全程跟踪服务；主导产品为OEMOEM手机外壳、手机镜片、手机手机外壳、手机镜片、手机LCDLCD背光板、同时加工数码像机背光板、同时加工数码像机外壳、掌上及笔记本电脑配件。外壳、掌上及笔记本电脑配件。劲胜背景劲胜背景5项目需求分析项目需求分析 劲胜项目需求主要在： 1、组织架构设计：促使公司组织架构进一步扁平化，提升快速反应能力； 2、人力资源管理体系设计：形成绩效与激励体系，沉淀与开发公司的核心能力，有效激励公司各层管理人员的潜能；建立任职资格体系，完善员工胜任力模型，并能在HR各个模块运用，指导建立公司内部的人才培养机制。 3、供应链管理体系：有效控制供应链的成本，改进计划和物料控制，

6、提高供应链绩效。 针对以上需求，思捷达初步提交本建议内容。6项目需求分析项目需求分析 解决思路和建议： 要系统解决这个问题，需要从领导、结构、流程、员工等方面入手，但是管理的变革往往需要循序渐进，重点突破，从我们的理解来看，导致这些问题的原因主要在于：公司的使命、愿景尚不明晰，战略不能有效传递到每个员工；公司在业绩管理、薪酬等人力资源管理方面缺乏统一有效的管理工具。最终，高层的战略决策和目标与基层的执行落地之间无法对接。 我们建议从最关键的几点入手：即组织架构设计，供应链管理体系、绩效与任职资格管理体系。组织架构设计既要达到组织扁平化的要求，也要满足上市公司管理的需要；供应链体系的强化有利于公

7、司生产体系实现低成本、快速反应、及时交货、提升品质，从而达成客户满意；组织绩效管理体系则有利于通过管理机制的保障，确保公司的战略目标有效落地。从而建立起一套能够有效支撑公司业务进一步发展的管理体系，最终在公司的竞争力方面得到体现。7企业成长之道企业成长之道组织与业务协同发展组织与业务协同发展组组织织业业务务市场市场产品产品运营运营资本资本领导领导结构结构流程流程员工员工8人力资源人力资源流程流程/ /制度制度结构结构流程流程/ /制度：制度：为顾客创造价值的规则、程序、方法和信息系统策略：策略：目标及达成目标的方针及措施结构：结构：部门、角色、职位的划分、定位、职责及运行规则人力资源：人力资源

8、：员工及其动机、态度、知识、技能等理念理念理念：理念：使命与愿景、价值观、基本原则 根据思捷达的方法论，任一个管理系统都可以划分为五个主要的要素理念、策略、人力资源、结构和流程/制度。在设计管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免出现“头痛医头，脚痛医脚”的现象和设计孤立、片面的解决方案。如下图：管理五要素整合思想管理五要素整合思想策略策略思捷达的系统设计思想思捷达的系统设计思想9人力资源管理的产出人力资源管理的产出v 员工全身心投入v 员工能力发展v 员工对公司目标一致性v 成本/收益使命、愿景、核心价值观业务模式人力资源管理理念、策略和规划选招聘选拔育培

9、训开发用绩效考核留报酬激励员工关系业务目标业务目标价价值值链链人力资源管理大厦人力资源管理大厦战略和文化是人力资源管理的基础人力资源管理大厦人力资源管理大厦 在人力资源管理大厦中，核心价值观是人力资源管理的基础，而人力资源管理理 念和策略是选、育、用、留等人力资源管理环节的基础。思捷达的系统设计思想思捷达的系统设计思想10价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配动力机制动力机制公司的核心价值观？公司的使命、愿景？公司的价值是谁创造的？哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？哪些职位对公司贡献最大？如何衡量公司的价值？如何衡量员工为公司创造的价值？关键绩效指标（KPI）是什么？如何进行绩效

10、考核？如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？公司有哪些价值分配形式？公司应建立什么样的薪酬结构？如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？报酬如何与责任、贡献、能力、态度挂钩？ 人力资源管理，尤其是绩效管理和报酬激励系统，应基于“价值创造、价值评价价值创造、价值评价和价值分配这一价值链的联接和均衡将产生激励（动力机制）和价值分配这一价值链的联接和均衡将产生激励（动力机制）”这一基本原理进行构建。所以全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。思捷达的系统设计思想思捷达的系统设计思想11一一项目背景和需求分析项目背景和需求分析二二解决

11、方案解决方案 三三项目计划项目计划四四项目组织项目组织五五思捷达简介思捷达简介目录目录12咨询范围及内容咨询范围及内容整个整个咨询咨询过程包括过程包括调研诊断、模块设计、辅导调研诊断、模块设计、辅导实施实施三个阶段三个阶段，主要通过培训、研讨、辅导的方式进行，主要通过培训、研讨、辅导的方式进行，由劲胜共同参与完成由劲胜共同参与完成。 模块设计阶段模块设计阶段实施阶段实施阶段1 1、项目启动与、项目启动与战略识别研讨战略识别研讨2 2、组织架构设计、组织架构设计5 5、绩效管理、绩效管理 制度设计制度设计7 7、辅导实施、辅导实施步骤步骤1A 1A 项目启项目启动动建立项目小组制定项目实施计划准

12、备项目资料召开启动会议步骤步骤1B 1B 战略识战略识别研讨别研讨战略研讨培训使命/愿景讨论公司级KRA/KPI讨论步骤步骤4 KPI4 KPI体体系设计系设计公司级KRA/KPI确认KPI设计培训指导部门KPI、主管KPI设计KPI体系评审步骤步骤7 7 项目实项目实施施制定实施方案/计划辅导实施问题解答/培训实施效果评估跟踪服务步骤步骤2 2 部门职部门职责梳理责梳理组织架构设计部门职责（价值链）研讨部门职责编写部门职责评审步骤步骤5A 5A 绩效管理绩效管理制度制度/ /流程流程/ /表格表格设计设计高层述职制度设计员工绩效管理方案沟通绩效管理制度/流程/表格设计制度评审步骤步骤5B 5

13、B 绩效合同绩效合同设计及辅导设计及辅导模板设计与沟通指导绩效计划制定绩效计划评审3 3、供应链、供应链体系体系步骤步骤3A 3A 供应链组供应链组织结构设计织结构设计供应链组织结构供应链关键职位说明书步骤步骤3B 3B 供应链流供应链流程设计程设计供应链流程设计培训关键供应链流程设计供应链其它流程设计步骤步骤3C 3C 供应链绩供应链绩效管理效管理供应链KPI研讨供应链KPI指标体系调研阶段调研阶段4 4、KPIKPI体系体系6 6、任职资格、任职资格 系统设计系统设计 步骤步骤6A 6A 职位角色职位角色分析分析步骤步骤6B 6B 职位族设职位族设计计步骤步骤6C 6C 员工职位员工职位发

14、展通道设计发展通道设计步骤步骤6D 6D 任职资格任职资格认证标准设计认证标准设计步骤步骤6E 6E 任职资格任职资格管理制度设计管理制度设计13步骤步骤 1A 1A 项目启动项目启动步骤步骤 1A 1A 项目启动项目启动 咨询项目小组由5名左右劲胜指定人员和3名思捷达顾问组成，同时确定项目指导委员会成员对项目小组进行领导。主要任务：主要任务：n 建立项目小组n 制定项目管理制度n 召开项目小组会议n 制定项目实施计划n 准备文件清单n 收集相关资料工作步骤工作步骤n项目小组成员名单n项目管理制度n项目实施计划n准备文件清单时间安排时间安排交付成果交付成果1 天14步骤步骤 1B 1B 战略识

15、别研讨战略识别研讨步骤步骤 1B 1B 战略识别研讨会战略识别研讨会 进行使命、愿景、公司KRA/KPI培训，并研讨、提炼公司使命、愿景、确认公司KRA/KPI。主要任务：主要任务：n 战略研讨会引导培训n 使命、愿景研讨n 公司级KRA/KPI研讨n 战略研讨会成果汇总确认工作步骤工作步骤时间安排时间安排14天n战略研讨会会议议程n战略研讨会引导培训n使命、愿景n公司级KRA/KPI交付成果交付成果15战略研讨会内容战略研讨会内容机会机会 优势优势威胁威胁 劣势劣势外 部环 境分析内 部环 境分析使命愿景目标体系策略措施实施计划关键影响因素变化和限制关键结果领域（KRA）资源和能力产品与市场

16、范围增长向量竞争优势资源协同战略实施战略分析战略分析战略选择战略选择战略规划战略规划战略实施战略实施SWOT分析使命与愿景、KRA&KPI16公司级公司级KRA/KPIKRA/KPI提炼提炼愿景及目标。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA417步骤步骤 2 2 组织架构设计组织架构设计步骤步骤2 2 部门职责梳理部门职责梳理 依据公司发展战略要求和经营实际，明确部门职责及权限。主要任务：主要任务：n 部门职责研讨培训n 部门职责编写n 部门职责评审工作步骤工作步骤n部门职责培训教材n部门职责交付成果交付成果时间安排时间安排1

17、4天18步骤步骤 2B 2B 组织结构设计组织结构设计1. 基于战略、业务模式和流程框架分析，顾问组和劲胜项目组初步设计劲胜公司组织架构，明晰各部门职能概要2. 与劲胜高层沟通组织架构和职能概要，并获得确认，绘制公司组织结构图3. 界定各部门职责及权限4. 了解高层岗位设置期望，并基于策略、业务形态、组织功能优化岗位设置5. 与高层和相关部门沟通岗位设置，并获得确认6. 编制公司高层、各部门岗位设置图7. 规范岗位名称，并设置晋升通道n 劲胜组织框架及职能概要n 劲胜组织结构图n 部门职责及权限表n 公司高层、各部门岗位图项目步骤项目步骤时间跨度时间跨度主要成果主要成果21 天19组织设计的基

18、本原则组织设计的基本原则组织设计原则组织设计原则分工协作原则分工协作原则指挥同一原则指挥同一原则任务目标原则任务目标原则精干高效原则精干高效原则有效幅度原则有效幅度原则责权利结合原则责权利结合原则稳定与适应稳定与适应结合原则结合原则集分权原则集分权原则20有效的组织架构是公司创造价值的基础有效的组织架构是公司创造价值的基础公司远景公司远景业务重点及业务重点及事业部事业部/ /子公司子公司战略战略组织架构组织架构描述描述n510年公司远景和目标n产品/服务组合n审核、批准各事业部/子公司的战略n分配资金/资源n按细分客户群确定产品/服务重点n5年财务计划n近期营运计划n具体的联盟实施计划n部门的

19、设置，职责分配及人员配备n管理流程n激励机制21如何打造高绩效的组织结构如何打造高绩效的组织结构1.选择合适的组织结构模式2.建立优秀的功能（尤其是核心的功能）3.建立职业化的岗位平台4.从职能型结构向团队型、流程型结构转变，实现组织运作的扁平迅速22企业组织结构模式的演变企业组织结构模式的演变职能型职能型“产品线产品线能力线能力线”型型事业部型事业部型按市场、研发、制造等功能划分部门在职能划分的基础上，按产品设计开发部门或产品经理产品线与资源线交叉的矩阵结构，产品线横跨相关活动，对市场效果负责。按产品类型或客户群划分事业部，事业部下设研发机构，具有相对的独立性。组组织织形形式式适适用用情情况

20、况公司规模较小，产品较少公司需要靠新产品扩大规模公司已形成较明确的产品线，资源共享程度高公司有多个产品种类，相互之间相对独立。举例举例大量小型科技型企业国人通信、迈瑞、95年的华为方太厨具、科达、97年后的华为联想、中兴、IBM公司“职能产职能产品品”型型23职能型结构（举例）职能型结构（举例） 销售部销售部 用户服务部用户服务部产品开发部产品开发部生产技术部生产技术部物料管理部物料管理部质量管理部质量管理部 财务部财务部人力资源部人力资源部行政服务部行政服务部董事会董事会总裁总裁研发副总裁研发副总裁生产副总裁生产副总裁市场副总裁市场副总裁经营决策委员会经营决策委员会总裁办公室总裁办公室预研规

21、划部预研规划部财务总监财务总监产品制造部产品制造部 营销部营销部企业发展部企业发展部计划调度室计划调度室24“职能产品职能产品”型结构（举例）型结构（举例）研研发发规规划划办办公公室室审审计计部部副总裁副总裁总工程师总工程师射射频频技技术术开开发发部部产产品品开开发发一一部部总裁总裁生生产产管管理理部部人人力力资资源源部部财财务务部部无无线线通通信信研研究究中中心心总裁办公室总裁办公室副总裁副总裁副总裁副总裁财务总监财务总监总工办总工办董事长董事长董事会董事会企企业业发发展展部部市市场场营营销销部部工工程程部部市场总监市场总监公司办公会公司办公会企企业业管管理理部部产产品品开开发发二二部部产产

22、品品开开发发三三部部25“产品线能力线产品线能力线”结构（举例）结构（举例）供供应应部部生生产产部部财财务务部部生产生产部长部长服务服务部长部长服服务务部部制造总监制造总监总裁总裁技术管理中心技术管理中心工工艺艺部部PDTPDT经理经理PDTPDT经理经理市场总监市场总监结结构构部部电电气气部部总总 工工实实验验室室燃燃气气部部产品经理产品经理产品线总监产品线总监产品经理产品经理产品总监助理产品总监助理品品质质部部品质品质部长部长供应供应部长部长各各大大区区销售总监销售总监人人力力资资源源部部HRHR总监总监财务总监财务总监总裁办总裁办研究部研究部市市场场研研究究部部26事业部结构（举例）事业

23、部结构（举例）财务，人力资源财务，人力资源公司总部公司总部IT,IT,基础研发，企划，供应链，公司营销基础研发，企划，供应链，公司营销PCsPCs笔记本笔记本系统系统外设外设家家用用台台式式机机存存储储设设备备网网络络产产品品打打印印机机媒媒体体输输入入PDAPDA手机手机家用家用软件软件应用应用软件软件专业专业服务服务运营运营服务服务业业务务行行业业A AS SP P电电话话服服务务中中心心ISPISPICPICPQDIQDIOEMOEMIAIA商商用用台台式式机机销售销售渠道渠道业业务务行行业业硬件硬件制造制造信息营运信息营运手持设备手持设备软件软件ITIT服务服务销售、市场、维护销售、市

24、场、维护计划与财务分析计划与财务分析人力资源人力资源业务发展业务发展销售、市场、维护销售、市场、维护计划与财务分析计划与财务分析人力资源人力资源业务发展业务发展销售、市场、维护销售、市场、维护计划与财务分析计划与财务分析人力资源人力资源业务发展业务发展销售、市场、维护销售、市场、维护计划与财务分析计划与财务分析人力资源人力资源业务发展业务发展销售、市场销售、市场计划与财务分析计划与财务分析人力资源人力资源业务发展业务发展销售、市场销售、市场计划与财务分析计划与财务分析人力资源人力资源业务发展业务发展固固线线移移动动水水平平门门户户垂垂直直门门户户服服务务器器系统系统软件软件ITS ITS 业务

25、群业务群事业部事业部产品部产品部职能部门职能部门27人力资源规划人力资源规划1. 根据企业发展战略规划,目前组织架构,职位设置,职位描述,职位要求进行结构/资源分析； 2. 负责制定及调整人员配置计划； 3. 负责制定调整人力资源供给计划，包括人力市场供需状况以及人才来源等； 4. 负责制定及调整人力资源管理政策调整计划(招聘,绩效考评,薪酬福利等)，人才选聘方法、制度和流程； 5. 负责年度的人力需求计划（包括预算、招聘计划、培训计划）的制定； 绩效管理绩效管理1. 记录组织及人员的绩效目标的设定； 2. 收集绩效考核数据，并通报各个单位及个人最终的绩效考核结果，把个人的绩效考核结果记录进员

26、工档案之中，作为未来晋升及培训的依据； 3. 接受并跟踪处理员工的关于绩效考核方面的投诉；薪酬管理薪酬管理1. 建立和调整薪酬架构及指导原则； 2. 根据职位管理的变动，在员工档案中记录相应的薪酬变化；3. 提供薪酬数据，计算薪酬； 部门职责设计部门职责设计举举 例例28建议劲胜进行岗位设计的原则（初步）建议劲胜进行岗位设计的原则（初步）n因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。n整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，

27、又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。n最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 n规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 n客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。n一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。29思捷达顾问采取岗位设计的主要步骤思捷达顾问采取岗位设计的主要步骤1 1、组织设计小组，了解、组织设计小

28、组，了解对现有岗位产生影响的对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求各种因素以及新的需求与现状的差距等与现状的差距等3 3、设计新的岗位设置方、设计新的岗位设置方案。案。4 4、与有关人员进行交流，、与有关人员进行交流，进行新的方案试点。通进行新的方案试点。通过试点取得经验逐步推过试点取得经验逐步推广。广。 2 2、确定需要弥补差距、确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的主要方面并选择适当的岗位设计方法的岗位设计方法30思捷达观点：岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决思捷达观点：岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功实施，将难以成功领导领导n缺乏足够的重视

29、，只当是人力资源管理部门的事； n缺乏沟通n自己带头因人设岗文化文化方法方法n忽视价值和利益问题；n固守组织、职责边界，独立王国；n对变革管理缺乏准备n就事论事，缺乏整体视角n拘泥于传统的做法，思维定势失败因素失败因素成功因素成功因素n给予足够的重视，作为整个企业的重要管理手段；n充分沟通；n以身作则，因事设岗n对阻力有准备；n理顺职责不清的岗位；n对积极的冲突有准备n多问几个为什么n使用系统方法n破除原有界线31思捷达顾问将根据劲胜实际情况思捷达顾问将根据劲胜实际情况，选择，选择合适的合适的岗位设计的方法，主要岗位设计的方法，主要有以下有以下四四种方法种方法：n组织分析法组织分析法: : 这

30、是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。n关键使命法关键使命法: : 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。n流程优化法流程优化法: : 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。n标杆对照法标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。32步骤步骤 3A 3A 供应链组织设计供应链组织设计步骤步骤 3A 3A 供应链组织结构设计供应链组织结构设计 进行明确高效供应链的组织结构与岗位职责主要任务：主要任务：n 了解公司的目标n 供应链的价值链研讨n 供应链的职责梳

31、理n 供应链关键职位书明书编写工作步骤工作步骤n供应链组织结构与部门职责n供应链关键职位说明书交付成果交付成果时间安排时间安排14天33制造企业供应链管理涵盖的典型范围制造企业供应链管理涵盖的典型范围34供应链解决方案建议供应链解决方案建议组织架构组织架构举举 例例计划、物控内属于生产部门，计划、物控内属于生产部门，弱化了其功能，不能有效发挥弱化了其功能，不能有效发挥其职责功能；建议独立成为其职责功能；建议独立成为PMC部门，强化计划功能，使部门，强化计划功能，使生产运作顺畅；生产运作顺畅；各职责部门的权责需进一步梳各职责部门的权责需进一步梳理，加强各职能部门的责任以理，加强各职能部门的责任以

32、及增强部门间的沟通协调；及增强部门间的沟通协调；35供应链组织变革（示例）供应链组织变革（示例）36供应链组织部门职责供应链组织部门职责( (组织组织标识标识组别名称组别名称计划组隶属部门隶属部门资材课最最高高编编制制15主主 管管 姓姓 名名邹经理组别代号组别代号隶属课室隶属课室生管课 最最低低编编制制14主管代理人主管代理人工作工作概述概述根据销售订单制定生产计划处理生产及质量异常跟进出货之交期组组织织职职责责描描述述序序职职 责责 内内 容容绩绩 效效 标标 准准对应程序对应程序 / 流程流程1协助业务进行订单评审并依照工厂产能及订单负荷确认交期2依照出货需求及产能负荷制定各出货预排表及

33、生产车生产计划3根据业务出货预测及工厂产能状况,提出人员需求的预测作为生产部门及上级领导增加人员及设备的决策参考4及时跟进生产进度及物料状况, 每周同仓库物料员核对到料状况便于扁平电缆生产,确保生产线作业顺畅,预防并减少缺料等对生产及出货的影响生产计划达成率5及时与业务部门保持沟通,确保订单变更及时调整,因异常可能影响出货时及时协调业务与客户协调处理6根据各车间的订单负荷状况及实际生产进度及时作出人员调整的建议方案以确保生产人员之合理应用7依照样品开发进度,及时安排样品生产时间,确保样品及时提供给客户准时交样率8制板回收PP料之运用排配,确实减少原料投入之浪费,降低工厂材料成本9及时控制管理材

34、料及进度异常对出货的影响,必要时主导召开会议10同各部门之沟通及协调,呈上接下之追踪结果.举举 例例37步骤步骤 3B 3B 供应链流程设计供应链流程设计n 流程分析优化的工具和方法n 由顾问主导制定的5个关键业务流程，如：-供应商认证管理流程-生产采购业务流程-合同评审流程n 由顾问辅导完成的10个关键业务流程，如-订单处理流程-客户合同计划和统筹业务流程时间跨度主要成果42天目的：1. 完善流程以及与流程接口的关键业务流程，支撑高效顺畅的企业业务运作；2. 培养公司流程执行文化，培训供应链管理的方法和工具。主要任务：n 供应链管理培训n 对识别的供应链关键流程实施优化n 通过样板流程的优化

35、培养一批流程优化的干部队伍n 制定样板流程的流程文件和相关模板n 提出组织和岗位的变革建议项目步骤38价值定位价值定位核心竞争力核心竞争力外购外购/ /自制决策自制决策生产能力合理化生产能力合理化运营模式运营模式绩效目标和标杆绩效目标和标杆成本成本响应响应柔性柔性可靠性可靠性供应链最佳业务流程供应链最佳业务流程计划计划配送配送制造制造外购外购系统和工具系统和工具组织和决策组织和决策退货退货供应链的供应链的SCORSCOR参考模型参考模型39供应链流程设计方法供应链流程设计方法 供应链业务流程的优化，不仅要对关键业务流程进行端到端的梳理，很重要的是需要同时梳理供应链业务流程的优化，不仅要对关键业

36、务流程进行端到端的梳理，很重要的是需要同时梳理业务的规则和流程活动的操作方法和规范，只有这样流程才能发挥出应有的效能。业务的规则和流程活动的操作方法和规范，只有这样流程才能发挥出应有的效能。40供应链流程规划四个步骤供应链流程规划四个步骤层次层次 描述描述1图示图示描述描述最高层最高层次流程次流程大类大类 第一层界定企业供应链流程范第一层界定企业供应链流程范围，定义关键绩效指标围，定义关键绩效指标2供应链供应链 流程框架流程框架 第二层企业选定的实现其供应第二层企业选定的实现其供应链策略的流程构造，结构化的展链策略的流程构造，结构化的展示供应链各个功能域关键的活动示供应链各个功能域关键的活动3

37、流程目录清单流程目录清单 第三层界定企业在其市场上的竞第三层界定企业在其市场上的竞争力，它包括：争力，它包括： 流程定义流程定义 企业能够支持的最佳业务运营指引企业能够支持的最佳业务运营指引 流程绩效指标流程绩效指标 信息系统和工具信息系统和工具4流程文件流程文件 第四层界定企业具体业务活动流第四层界定企业具体业务活动流程程 物理流程图物理流程图 流程说明文件流程说明文件 操作指导书操作指导书 输入输出的表格模板输入输出的表格模板P1.1Configuration of SCMP1.2Planning for purchasing RAWP1.3Plan to produce goodP1.4

38、How can you do plan for deliver41四种制造模式特点分析四种制造模式特点分析MTSMTS按库存生产按库存生产ATOATO按订单装配按订单装配BTOBTO按订单生产按订单生产ETOETO按订单工程按订单工程配送配送装配装配加工加工半成品半成品采购采购原材料原材料计划推动计划推动订单拉动订单拉动计划推动计划推动订单拉动订单拉动计划推动计划推动订单拉动订单拉动订单拉动订单拉动成品库存成品库存半成品半成品库存库存原材料原材料库存库存无库存无库存42思捷达流程优化七步法思捷达流程优化七步法建立业务规则和使能业务经验模板化流程方法论和工具培训分析As-Is流程设计To-Be流

39、程n操作指导书n表单nChecklist制订流程文件流程e 化持续优化1234567流程活动说明BPI WorkShop通过Work-Shop(流程工作坊）展现、分析现状流程、识别流程中的关键成功要素，发现影响流程绩效的突出问题，提出改进的方案。43BPI WorkBPI WorkShop Shop 建立和优化流程的最佳形式建立和优化流程的最佳形式BPI workshop是一种通过跨部门研讨的方式，对业务流程进行描述、梳理分析、优化的专业方法。与一般研讨会相比，BPI Workshop具有极其鲜明的特色：1、用海报纸、黄纸贴,运用二维流程图工具，清晰、直观地展示和描述流程，为跨部门协调提供了一

40、个可视化沟通平台。2、为跨部门协调提供了一个结构化沟通平台。BPI Workshop有明确的主题和严格的议程，遵循从as-is 到to-be的逻辑，通过咨询顾问的专业引导，促进群体的密切互动和深度沟通，保证研讨的聚焦和深入，并尽快达成共识。3、有助于企业从流程价值链角度思考商业模式，更好地理解业务运作的整体性与关联性，通过对流程进行端到端的设计，将支离破碎的部门级流程连接起来，帮助企业发现不增值因素，并予以解决。 流程研讨会议分析现状流程设计未来流程没有建立定价和授权机制，所有的订单由一位专员批价，造成项目待批问题区域44BPI WorkBPI WorkShop Shop 也就是运用头脑风暴优

41、化流程也就是运用头脑风暴优化流程识别流程每个步骤背后的假设挑战流程每个步骤背后的假设每个人的意见都很重要注意聆听别人的意见避免习惯性的不良词汇：“only”？ 、“must”? 、“never”?可以通过以下问题进行挑战：这个步骤产生有用的结果吗？这个步骤非得要执行吗？这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？这个步骤非得要按当前的方式进行吗？这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？45WORK-SHOPWORK-SHOP步骤之一：确定每一个业务流程的定义步骤之一：确定每一个业务流程的定义流程名称和编号流程名称和编号流程负责人流程负责人采购付款流程J。乔财务总监M.B

42、UCKS- 总部应付经理P.Change 应付会计描述：描述： 审核各项支付条件，准确支付供应商货款引发事件引发事件开始事件：收到申付单结束事件：付出货款输入输入申付单，采购订单，货物入库单，供应商发票，采购付款资金计划，固定资产登记表输出输出对帐单，支票，付款统计报表46WORK-SHOPWORK-SHOP步骤之二：使用思捷达流程图模板工具完整地展现现状流程步骤之二：使用思捷达流程图模板工具完整地展现现状流程47WORK-SHOPWORK-SHOP步骤之三：确认流程的关键绩效指标，对流程的目标和愿步骤之三：确认流程的关键绩效指标，对流程的目标和愿景达成一致景达成一致流程周期消耗的资源输入输出

43、缺陷缺陷满意度效果缺陷 (E)客户满意度 (F)效率输出/输入 (B/A)输出/资源 (B/D)周期 (C)供应商客户CAEDBEF48案例：供应商管理流程改进目标案例：供应商管理流程改进目标 差差2 23 34 4业业界界最最佳佳供供应应商商绩绩效效没有/ 很少控制供应商绩效( 除财务外) - 没有评估标准 不定期评估- - 内部目标/评估标准- - 没有联合审视或行动计划一些关键目标没有达到- - 建立了有效的评估指标/ KPI s- - 达成一致的目标- - 适当地结合行动计划 大部分关键目标已达到- - 绩效问题很少- - 行动计划非常有效所有的供应商绩效目标均已达到- - 没有绩效问

44、题物物料料/ / 成成本本管管理理最低成本投标、年度谈判、成本不断增加- -没有认证过程低成本仍是首选，每年2/ 3次谈判，但成本仍在增加- - 一些供应商得到认证使用获得成本模型 - 稳定的生命周期成本 - 管理被认证的供应商关注于流程标准的评估 - 生命周期成本降低-用少数认证的供应商取代唯一供应商 货源寻找目标，市场趋势取代价格降低 - 与少数供应商建立联盟和全球的供应协议 供供应应商商货货期期货期是不确定的 MRP系统中公认的、固定的货期MRP中真实的货期- 减去已有及已受监控的计划 获取周期时间总的订单周期时间的20%获取周期时间总的订单周期时间的10%供供应应商商品品质质管管理理对

45、物品实行全检依靠供应商检查- - 抽样检查开始依靠供应商的过程控制- - 开始根据认可的质量标准进行检验 普遍依靠供应商的过程控制- - 供应商根据认可的质量标准进行检验 品质卓越是与供应商进行交易的首要条件采采购购订订单单管管理理特殊采购- - 手工/ 纸面工作驱动MRP产生 PO建议- - 手工下单自动的订单合成- - 开始用EDI 进行基于实际需求，用计算机处理订单- - EDI 充分建立起来了与关键供应商系统完全集成- - 没有纸面的采购订单As - I s To- Be49WORK-SHOPWORK-SHOP步骤之四：确定流程改进方向后，分析流程中的关键点步骤之四：确定流程改进方向后

46、，分析流程中的关键点思考 CSF ：关键成功因素关注 PA ：问题区域明确 CMP ：关键控制点50减少流减少流程环节程环节 w减少接减少接触界面触界面清除闭环清除闭环流程支配流程支配者有明确者有明确的职责/能的职责/能力力改善个别步改善个别步骤的效率骤的效率（分钟）（分钟）2.51.03.03.02.03.0清除瓶颈清除瓶颈 w用并行流用并行流程取缔串程取缔串序流程序流程分级授权分级授权 五个主要解决方案：五个主要解决方案：“流程技术性的优“流程技术性的优化”化”组织/结构上的改革组织/结构上的改革制定规则/职责制定规则/职责IT的支持IT的支持培养技能培养技能流程的关键绩效指流程的关键绩效

47、指标标FastFastRightRightCheapCheapEasyEasy(Micheal Hammer)(Micheal Hammer)WORK-SHOPWORK-SHOP步骤之五：运用流程优化的技术完成优化的目标步骤之五：运用流程优化的技术完成优化的目标51详细流程设计详细流程设计操作手册的主要内容操作手册的主要内容XXXX有限公司流程手册XXXX年XX月XX日52步骤步骤 3C 3C 供应链绩效供应链绩效步骤步骤 3C 3C 供应链绩效供应链绩效 主要任务：主要任务：n 供应链的关键流程指标设计培训n 供应链流程指标研讨n 供应链指标体系建立工作步骤工作步骤n供应链流程指标培训教材n

48、供应链流程指标体系n供应链绩效分析模版交付成果交付成果时间安排时间安排14天53绩效管理的层次划分绩效管理的层次划分愿景/战略目标部门绩效管理员工绩效管理部门KPI岗位KPI经营目标 说明n绩效管理划分为两个层面：组织层面和员工层面，不同层面流程不同。n公司目标是通过科学的方法，以KPI为指标形式由上至下分解到每位员工身上。员工为实现目标所付出的行动，其结果必须以KPI为标杆加以衡量n公司最终结果的达成（目标的实现），是由下至上的，即：员工的总体绩效状况决定了部门绩效部门绩效状况决定了公司绩效状况全面、系统的绩效管理方案公司级公司绩效管理公司KPI部门级员工级54组织绩效管理是企业人力资源管理

49、中重要的一环组织绩效管理是企业人力资源管理中重要的一环价值创造价值评价价值分配 压力机制 激励机制压力机制+激励机制+两个强化点动力机制压力强化点激励强化点以薪酬为典型特征的价值分配活动55而流程绩效管理是企业运营管理不可缺少重要工作而流程绩效管理是企业运营管理不可缺少重要工作56流程绩效管理的基础是基于流程的流程绩效管理的基础是基于流程的KPIKPI指标设计指标设计劲胜XXXX业务流程文件营销流程KPI指标库研发流程KPI指标库服务流程KPI指标库制造流程KPI指标库计划流程KPI指标库采购流程KPI指标库物流流程KPI指标库愿景/战略目标部门运营KPI经营目标公司运营KPI从上至下确定需要

50、重点监控的运营指标流程绩效改进循环57供应链考核：某公司供应链供应链考核：某公司供应链KPIKPI体系体系准时交货率准时交货率订单到发货周期订单到发货周期半成品生产周期半成品生产周期库存在库天数库存在库天数ISCMISCMDPPMDPPM采购实际提前期采购实际提前期人均采购量人均采购量供货单货不符情况供货单货不符情况供应商准时到货率供应商准时到货率VMI/JITVMI/JIT采购金额比采购金额比率率合格的认证方法使用合格的认证方法使用采购标准提前期采购标准提前期采购层面采购层面货物运输完好率货物运输完好率货物接收周期货物接收周期库存准确率库存准确率延迟到货率延迟到货率任务令捡料周期任务令捡料周

51、期合同货运周期合同货运周期仓库容积利用率仓库容积利用率物流层面物流层面客户投诉百分比客户投诉百分比调拨货物库存天数调拨货物库存天数订单传递和录入订单传递和录入周期周期投标成功率投标成功率内部订单更改频率内部订单更改频率货物符合合同比率货物符合合同比率 成品库存天数成品库存天数合同准备周期合同准备周期销售违规比率销售违规比率销售层面销售层面 供应链的可靠性供应链的可靠性 供应链成本供应链成本 供应链响应能力供应链响应能力 供应链资源利用供应链资源利用58步骤步骤 4 KPI4 KPI体系设计体系设计步骤步骤 4 KPI4 KPI体系设计体系设计 依据公司战略、业务策略，辅导确定公司关键结果领域K

52、RA和公司KPI，根据业务流程及部门职责，辅导设计部门级KPI指标系统。主要任务：主要任务：n KPI设计培训n 公司KRA和KPI确认n 部门级KPI设计辅导n 部门KPI评审会n 指导部门KPI分解到职位工作步骤工作步骤时间安排时间安排nKPI设计培训n公司级、部门级KPI分解表nKPI管理手册交付成果交付成果21天59KPIKPI体系架构体系架构职位级职位级部门级部门级公司级公司级企业愿景与使命企业战略企业战略/ /目标目标公司公司KRA/KPIKRA/KPI部门职责部门职责部门部门KRA/KPIKRA/KPI职位职位KPIKPI职位职责职位职责60主要责任者主要责任者董事会高层管理人员

53、中层管理人员基层管理人员使命使命愿景愿景组织战略组织战略目标目标公司级公司级KRA/KPI各部门级各部门级KRA/KPI各职位级各职位级KRA/KPI步骤步骤公司级部门级职位级KPIKPI体系的设计步骤和主要责任者体系的设计步骤和主要责任者61基于业务需要设计基于业务需要设计KRA/KPIKRA/KPI举举 例例根据公司的业务特点出发，从达成公司市场目标需要设计根据公司的业务特点出发，从达成公司市场目标需要设计KRA/KPI，将计划管理、目标管理、预算管理融为一体将计划管理、目标管理、预算管理融为一体业务模块业务模块1公司市场公司市场拓展目标拓展目标部门销售部门销售目标目标职位销售职位销售目标

54、目标1.2.3.4.KPI业务模块业务模块n1.2.3.4.KPI业务模块业务模块21.2.3.4.KPI公司级公司级公司市场目标公司市场目标1.2.3.4.5.8.6.7.KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-公司市场公司市场拓展目标拓展目标部门销售部门销售目标目标职位销售职位销售目标目标公司市场公司市场拓展目标拓展目标部门销售部门销售目标目标职位销售职位销售目标目标62举例：某公司级举例：某公司级KPIKPI分解表分解表KRAKRA公司级公司级KPIKPI市场部市场部工程部工程部生产部生产部商务部商务部财务部财务部行政人事部行政人事

55、部KRA1:KRA1:国际国际市场市场KPI11KPIKPI12KPI13KPI-KRA2:KRA2:卓越卓越品质品质KPI24KPI-KPI-KPI25KPI-KPI-KPI26KPI-KPI-KRA3:KRA3:自有自有品牌品牌KPI37KPI-KPI-KPI-KPI38KPI-KPI39KRA4:KRA4:顾客顾客满意满意KPI410KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI411KPI-KPI-KPI412KPI-KPI-KRA5:KRA5:人员人员与文化与文化KPI513KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI514KPI-KPI-KPI515KRA6:KRA6:效益效益与

56、利润与利润KPI616KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI617KPI-KPI-KPI-KPI618KPI-63步骤步骤 5A 5A 绩效管理制度绩效管理制度/ /流程流程/ /表格设计表格设计步骤步骤 5A 5A 绩效管理制度绩效管理制度/ /流程流程/ /表格设计表格设计 进行绩效管理培训，设计绩效管理体系方案，指导编制绩效管理制度/流程/表格，完善绩效管理体系。主要任务：主要任务：n 绩效管理思路沟通n 绩效管理培训n 绩效管理方案设计n 高层述职制度设计n 辅导编制绩效管理流程/制度/表格n 研讨评审绩效管理流程/制度/表格工作步骤工作步骤n绩效管理培训n绩效管理体系

57、思路n绩效管理制度/流程/表格n高层述职制度交付成果交付成果时间安排时间安排14天64绩效管理的四个阶段绩效管理的四个阶段公司战略和年度计划公司战略和年度计划1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize 季度评估季度评估 年终评估年终评估 薪酬福利薪酬福利 职务调整职务调整 绩效改进计划绩效改进计划 培训发展培训发展 制定部门、个人目标制定部门、个人目标 更新岗位职责更新岗位职责 观察与纪录观察与纪录

58、、定期收集数据定期收集数据 指导与反馈指导与反馈绩效计划绩效计划指导与反馈指导与反馈绩效评估绩效评估结果运用结果运用65通过持续沟通发现问题并解决问题，通过持续沟通发现问题并解决问题，.可采用以下两种方式：可采用以下两种方式：n经常性指导和反馈经常性指导和反馈：即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中的关键绩效指标。n定期召开绩效回顾会议：定期召开绩效回顾会议：即用正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力。经常性指导经常性指导员工日常工作员工日常工作定期绩效回顾会议定期绩效回顾会议持续的持续的沟通！沟通！举举 例例66绩效管理流程看似复杂，最终成果应

59、是简单易操作的绩效管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的4. 4. 与绩效挂钩的薪酬与绩效挂钩的薪酬奖金业绩评级1. 1. 绩效衡量标准绩效衡量标准KPI指标能力指标3. 3. 绩效评估报告绩效评估报告KPI目标 完成率 评估总结业绩报告2. 2. 绩效合同绩效合同类型KPI目标权重单位预算67评估结果运用评估结果运用能力评估结果能力评估结果绩效评估结果绩效评估结果ADBC主要带头人主要带头人提升到高一级超级明星超级明星迅速提升保证足够的激励手段主要带头人主要带头人提升到高一级主要带头人主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实业务扎实不动准备下一步

60、业务扎实业务扎实不动考虑发展业务扎实业务扎实不动考虑发展业务扎实业务扎实不动提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持失败者失败者考虑退出失败者失败者考虑退出失败者失败者警告考虑退出能力差能力差提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持DCBA举举 例例68步骤步骤 5B 5B 绩效合同设计及辅导绩效合同设计及辅导步骤步骤 5B 5B 绩效合同设计及辅导绩效合同设计及辅导 进行绩效计划制定讨论，指导编制绩效计划，并组织绩效计划的评审。主要任务：主要任务：n 了解公司的目标n 设计绩效计划模板n 指导绩效计划的制定n 绩效计划评审工作步骤工作步骤n绩效