对国有大型建筑企业项目管理问题的思考

1、对国有大型建筑企业工程管理问题的思考2006秋季班工商管理 张健【内容提要】在改革开放和中国参加WTO的新形势下,国有大型建筑企业工程管理工作面临着许多新情况和新特点,工程管理主要包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理，是建筑施工企业各项根底管理工作的出发点和落脚点，是建筑施工企业经济效益和社会效益的源泉。加强施工工程的标准管理，最大限度地提高施工工程的综合效益，促进施工工程管理的科学化和标准化，是所有施工企业都面临的重要课题。因此，我们建筑企业把工程管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓，提高工程管理水平对建筑企业有重要的现实意义。 一、

2、加强工程管理是建筑企业长远开展的需要一工程管理的概念和特点工程管理的开展状况自1987年国务院开展关于学习鲁布革工程工程管理经验以来,各单位以“工程法施工为突破口进行施工企业管理体制改革试点,到1994年开始全面推行施工工程管理至今已经有15年的历史。工程管理是指基于被接受的管理原那么的一套技术方法，这些技术或方法用于方案、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据标准到达理想的最终效果。作为劳动密集型的建筑施工企业，尤其是建筑工程总承包企业，往往实行“公司分公司工程部作业队的四级管理模式集团公司为五级管理，推行工程法施工有力地推动了中国建筑业的改革和开展，建筑施工企业转换经营机制，打破固定的行

3、政建制管理体系，按照工程管理的要求，建立了以工程经理责任制为主要形式的工程管理责任体系。通过对生产要素的优化配置、动态管理，提高了企业经营管理水平和施工生产能力，极大地提高了经济效益和社会效益，逐步形成了以工程管理为核心内容的生产运营体系。工程管理具有以下属性: 1一次性：是工程与其他重复性运行或操作工作最大的区别。工程有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。工程的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。 2独特性：每个工程都是独特的。或者其提供的产品或效劳有自身的特点；或者其提供的产品或效劳与其他工程类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其

4、他工程，因此工程的过程总是独一无二的。 3目标确实定性：工程必需有确定的目标。时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成;成果性目标，如提供某种规定的产品或效劳;约束性目标，如不超过规定的资源限制;其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求; 目标确实定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦工程目标发生实质性变化，它就不再是原来的工程了，而将产生一个新的工程。 4活动的整体性：工程中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害工程目标的实现。 5组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的工程管理的组织):工程班子在工程的全过程中，

5、其人数，成员，职责是在不断变化的。某些工程班子的成员是借调来的，工程终结时班子要解散，人员要转移。参与工程的组织往往有多个，多数为距阵组织.甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在工程的不同时段不同程度的介入工程活动。可以说，工程组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。 6成果的不可挽回性:工程的一次性属性决定了工程不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来；也不同于生产批量产品，合格率达99.99% 是很好的了。工程在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原工程的时机。工程相对于运作有较大的不确定性和风险。二加强工

6、程管理工作的必要性工程管理工作面临的新形势今后五年,是我国经济和社会开展的重要时期,是进行经济结构战略性调整的重要时期,新的形势,新的目标和新的任务,对企业工程管理提出了新的挑战和考验。 1、加强工程管理是企业适应参加WTO的迫切要求。参加WTO后,中国经济的运行方式将逐步与国际接轨。传统的管理方式、市场格局、产业结构很难适应当前国际国内建筑市场竞争的需要。由于我国工程管理起步比拟晚,管理水平低,已经成为制约当前施工企业开展的一个薄弱环节。因此,加强工程管理,不断提高企业工程工程管理水平已势在必行。 2、加强工程管理是扩大企业规模,把企业建成具有国际竞争力的大型企业集团的迫切要求。在2007年

7、年初的公司工作会议上,提出力争在今后几年把公司建成拥有著名品牌和自主知识产权、主业突出、核心竞争力强,具有国际竞争力的大型企业集团。要实现这一目标,就必须学习借鉴国外先进工程管理模式和经验,进一步标准工程管理行为,促进工程管理步入科学化、标准化、法制化轨道,并与国际惯例接轨。这是适应国际国内市场竞争需要,也是把企业做大做强,实现生产规模的扩张,在剧烈的市场竞争中不断开展壮大的必然要求。 3、加强工程管理是深化企业改革的迫切要求。目前,绝大多数施工单位都是采用固定制式的组织形式,钢性队伍应对弹性任务,对生产要素特别是对劳动者采取相对固定的配置方式,不能按照工程工程需求来合理配置生产要素,导致自有

8、工人过多,劳务密集,极大地削弱了企业的市场竞争能力。因此,必须实施工程管理,推进两层别离,力争在较短的时间内实现作业层以高级技术工人为骨干、劳务基地为依托的劳动用工社会化的新型用工结构,初步完成由劳务密集型向经营管理密集型的转变。 4、加强工程管理是提高企业管理水平和经济效益的迫切要求。工程工程是施工企业生存开展的根底。企业的效益来源于工程工程,企业的各项经济技术指标取决于工程工程,企业的经营管理水平表达在工程工程,工程管理水平是企业综合管理水平的反映。离开了工程工程管理,施工企业的一切都无从谈起。因此,加强工程管理是提高施工企业管理水平和经济效益的根本途径。二、当前建筑企业在工程管理方面存在

9、的主要问题随着经济全球化开展，建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞争日趋剧烈，业主的需求日趋苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，传统的工程管理方式已很难适应，一些影响建筑施工企业长远开展的深层次问题不断暴露出来。一企业与工程关系不清晰。一方面，企业与工程的职责、权限不清，缺乏完善的工程管理体系，企业的监督失控，工程责任考核流于形式，配套措施不健全或执行不力。另一方面，工程目标定位与企业目标不一致，偏离企业开展战略框架，本位主义严重，重工程利益轻企业整体利益。工程经理部企业化，生产资料固化。企业协调控制力逐渐弱化，企业的整体实力严重削弱：“企业是利

10、润中心，工程是本钱控制中心的原那么没有很好地贯彻，导致工程盈利、企业亏损。二资源管理薄弱。建筑施工企业人力资源管理还相当薄弱，有的施工企业人力资源管理还仅仅停留在劳开工资管理的层次上，没有专业的人力资源管理人才，没有制定相应的制度、措施及方法等。这种薄弱的人力资源管理状况不但一定程度上导致了国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失，从而带走了他们的经验教训以及业主和市场，还间接影响了工程团队的凝聚力、战斗力以及员工素质的提高，尤其是工程经理的素质有待提高。工程经理普遍缺乏工程管理的系统知识，技术意识、法制意识、质量意识、平安意识淡薄，把能说会道当成独此一招的看家功夫；有的工程经理团队意识淡

11、薄，小家 长作风严重，权力欲望过甚，个人英雄主义严重，搞“独立王国，严重挫伤员工的积极性、创造性。对于机械设备、材料等方面的管理，也存在突出的问题。许多施工企业建立了内部租赁公司或租赁站，对机械设备、周转材料，实行内部资源市场运作，总体情况是好的，但突出的问题是机械、设备的平安管理比拟薄弱，隐患较多，超负荷使用设备的现象比拟突出；周转材料的丧失、缺损比拟严重，亟待采取措施予以解决。三本钱控制观念不强。虽然绝大多数建筑施工企业对本钱控制的意义有深刻认识，并且各有一套管理方法。但是全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，还停留在堵漏洞阶段，即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开

12、支等漏洞。对一些潜在的影响工程工程本钱的因素缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施。技术革新对利润增长的奉献的价值认同度还比拟低，对施工部署、施工组织对本钱的重大影响的认识还比拟模糊等。要牢固树立以效益为目的的开展观。在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和效劳，力求获取尽可能多的利润和尽可能好的社会效益。四风险管理与预警、防范机制不健全。许多建筑施工企业对风险认识缺乏，对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争剧烈、生存环境恶劣等。对市场竞

13、争结构中“五力模型分析缺乏，对市场解读不透，对业主恶意压价、垫资、超常规压缩工期的要求一应承诺，对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计缺乏，对联营失控丢利润、丢信誉、丢市场的严重后果屡错屡犯，对资金严重枯竭、贷款与日俱增、偿债风险等财务危机麻木不仁，对人才流动没有找准深层次的原因，对利润大幅滑坡丧失警惕。五缺乏科学合理的绩效考核、评估体系。许多建筑施工企业的绩效考核与评估体系缺乏科学合理性，个人利益与担负的责任义务脱节，业绩考核与劳动成果分配不挂钩。以前是无视工程部的作用与奉献，吃大锅饭，挫伤工程的积极性、创造性；当前是所有的光环都戴在工程头上，劳动成果分配集中在工程部，挫伤职能部门的积极

14、性、创造性。工程管理责任考核流于形式，包赢不赔。六建筑施工企业信息化建设比拟落后。当前，大局部建筑施工企业信息化建设还停留在电子邮件收发处理、办公无纸化、企业主页建设的阶段，缺乏总体规划和系统设计，对信息化建设是一场深刻的革命认识缺乏，信息化的价值没有得到有效挖掘，信息化在企业利润增长中的奉献率还很低，还没有得到普遍认同，在企业开展战略中的地位还没有确立。三、施工工程管理工作应把握的原那么    从组织方面讲，应根据建筑施工企业工程管理的状况，制定相应的工程管理流程、制度、方法。同时在组织机构、资源配置、工程经理职权等方面给予工程实施以支持。  

15、;  1、工程实施中应特别强调工程方案的作用，并根据工程的执行情况和工程控制措施进行更新。    2、工程方案应包括工程基准方案和工程实施方案。工程基准方案是进行工程评价和工程控制的依据，不能随意变动；而工程实施方案那么根据工程执行情况，进行相应调整，控制权限在工程经理，但执行结果应通知相关的工程关系人。    3、工程经理的大局观。工程的成败关系到建设单位、设计单位、监理单位、施工单位的整体利益，应该有大局观，不能将工程成败仅仅看作一方的成败。    4、工程的实施应以实现工程的预期目标为依据

16、。不要期望工程实现更多的功能，到达更高的质量要求。衡量工程成功与否的依据是是否到达了工程预期的综合目标本钱、时间、范围、质量。    5、沟通和协调是工程管理中的重要组成局部。人的因素是工程成败的关键，工程建设单位、设计单位、监理单位、施工单位等对于工程的实施都很重要，如何与工程各参与方沟通，平衡他们的利益，把握他们的期望值，对于工程的成功至关重要。    6、重视工程总结和工程积累。工程总结应包括技术经验总结、管理经验总结、人员评价等。四、积极采取措施提高建筑企业工程管理水平一理顺企业与工程的利益关系。企业高层管理者应认真研究市场，

17、把企业工程管理纳入战略开展规划的范畴，优化资源配置，管理好企业内所有的工程工程，实现全局和整体绩效的最大化，而不是单个工程绩效的最优，从而提高企业综合管理水平，增强竞争实力。为此，要构筑适应市场变化、适合企业开展、运营高效的企业工程管理模式，其中最重要的是企业工程管理的权力体系的构造。企业工程管理权力体系即对工程经理的授权与约束关系。授权过小，工程经理难以获取需要的资源，难以完成所担负的工程管理责任，并缺乏积极性、创造性；授权过大，高层管理者难以实施对工程的监控，致使工程管理处于失控状态，从而影响企业的利益最大化。实践证明没有绝对最优的工程管理模式，只有最适合的。要遵循从自身的实际出发，适应市

18、场变化，适合企业开展，尊重企业历史，尊重企业文化，运行高效的原那么，坚持“企业是利润中心，工程是本钱控制中心的根本原那么。把责、权、利对等、切实地落到实处。承当的责任与赋予的权力要对等，劳动成果的分配要同责任和奉献挂钩。同时，随着内外经济环境的变化，企业工程管理模式也要不断的改良、完善、提高。二优化工程部的组织机构。工程部是施工企业的前沿和先锋，施工企业的信誉好坏和管理水平的上下最终由工程部表达。完善工程部的组织机构直接关系到工程管理的好坏，关系到工程工程质量的上下，工程的施工质量和效益又表达了工程部的管理水平。因此，加强工程管理必须完善工程部的组织机构，必须按照“精干管理层、优化劳务层、减少

19、管理跨度、降低工程本钱的原那么，实行管理层与作业层两层分开；同时，工程部各职能部门既要健全也不能臃肿，更不能为减少开支而对技术人员进行压缩使一人多职，这样容易导致技术人员因工作忙乱而造成工作失误，致使工程质量下降，从而造成对施工工程管理的失败。因此，要坚持按工程目标设岗，由岗定编，按编制设置人员，使组织机构精干合理。只有这样才能使工程部的整体管理效率提高，才能使工程部在代表施工企业履行合同时为企业增效创益。三优化工程生产要素资源的配置。企业的资源是有限的，优化资源配置，提高资源的利用效率，降低本钱，是企业工程管理的重要环节；同时，施工工程生产要素资源配置是否合理科学，直接关系到工程施工的进度、

20、质量、平安和效益，加强工程管理的重点之一是优化生产要素资源的配置。首先，应根据施工工程的特点，对其认真研究，精心编制生产要素方案，使其能够满足工程在施工过程中的需要，并能保证及时到位。其次，应按照管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、自有资金实力与工程需要相适应的标准进行。第三，要完善人才考核体系，建立企业人才库，制定骨干员工培养方案，建立人才选拔机制，组建一个精干、高效、懂技术、善管理、会经营的工程管理团队。团结、凝聚、精干、高效的企业工程管理团队是实施企业工程管理的原动力，是实现企业整体绩效最大化的核心和关键，为此，要加强工程管理团队的建设，其重点是

21、工程经理的培养，遵循“公开选拔，竞聘上岗，不拘一格，唯才是举，量德而用的原那么，既注重业务素质，又注重思想素质，保持适度竞争。第四，要实行材料采购、专业分包、劳务招标，选择具有相应资质、老实守信、实力强、价格低、效劳好、易协调的供给商和分承包商，加强过程控制和跟踪管理；应本着“诚信、“多赢的原那么在设计、施工企业、材料供给商、专业分包商、专业劳务队伍中结成动态联盟，实现跨地区、跨行业跨所有制间的联合，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，实现资源的有效配置。四建立和完善本钱控制体系。所谓本钱控制体系，是指以工程经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的本钱管理网络系统，系

22、统中的每一个环节都担负着一定的本钱管理内容。建筑企业要对工程部设定总的本钱控制目标，工程部要将局部本钱控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到班组。明确责任人和奖罚方法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是本钱管理取得实效的重要保证。与此同时，本钱控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，不断加大力度，为此，还要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。工程本钱控制是否有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来标准操作行为，做到有据可依，有章可循。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重中之重。材料占了工程本钱的 60%左右，必

23、须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司材料部门统一供给为好，减少采购风险，也要做到货比三家：比质量、比价格、比效劳。合同签订前，必须经过一定的程序，防止个人说了算，坚决杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。在这里要注意的是在采购材料上一定要有效益意识，不可盲目。要根据季节、任务特点采购所需材料。不可沉淀太多，以免造成积压。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低本钱的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制定设备维

24、修和油料消耗定额，并按月或根据部位及完成工作量进行考核。建立各项保养的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用本钱。非生产性费用的开支可伸缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。工程管理班子的搭建应是精干高效，防止人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取包干的形式，节资超前，业务费用开支遵循必要和从严原那么，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。施工工程管理与工程本钱控制是相辅相成的，只有加强施工工程管理，才能控制工程本钱；也只有到达工程本钱控制的目的，加强施工工

25、程管理才有意义。施工工程本钱控制表达了施工工程管理的本质特征，并代表着施工工程管理的核心内容。施工工程本钱控制是施工工程管理绩效评价的客观、公正的标尺。五强化施工现场管理。施工现场是企业经济效益的“源泉，社会信誉的“窗口，企业品牌的象征，企业整体素质的具体表达。实践证明，企业必须外抓市场，内抓现场。为此，我们公司坚持了施工现场管理达标制。与当月工程部人员的工资挂钩，与工程经理的年薪挂钩考核奖罚。近年来重大恶性事帮发生频繁，引起我国政府、社会各界和人民群众的普遍关注。落后的平安技术水平和平安管理水平已成为阻碍国家根本建设和社会快速开展的重要因素之一。建筑行业较差的平安管理状况导致了生产率降低、本

26、钱上升、工程质量水平降低、建设周期加长等。施工企业应当始终把“平安第一作为企业根本经营方针，树立“一切事故都是可以预防并防止的指导思想，全面开展“事故零目标推进活动。环境管理包括评估、监测、教育、现场实施与监督检查；平安管理包括施工平安、交通平安、机械平安、消防平安、劳动防护用品等；健康管理包括工业卫生防尘、防毒、防噪音、现场卫生，生活卫生、医疗救护等。总之，只要与平安、健康、环境有直接关联的，平安部门都管。与上级主管部门合作开展了创文明工地和平安红牌、铜牌及平安杯的评比活动。我们进行施工现场高标准、高品位的广告宣传，引起了社会广泛关注，提高了企业知名度。六健全有效的鼓励、约束、调控机制。建立

27、科学合理的绩效考核与评估体系，是鼓励员工，调动积极性，激发创造性，确保企业活力的根本保证。要突出公正、公平、合理，收益与奉献挂钩，坚持按劳分配与按生产要素和奉献大小相结合的原那么，适当拉开差距，兼顾公平。分析、定位每个岗位的价值奉献。当前要特别注意挖掘技术岗位、质量、平安管理工作岗位的工作价值，给予其合理的薪酬定位。运用鼓励机制实施考核奖罚。同时，建筑施工企业要完善工程工程管理的各项规章制度，通过规章制度来约束人、鼓励人和管理人，在规章制度面前人人平等，按规章制度办事，使员工各负其责，以此来提高工程施工质量。建筑企业要想保证工程生产经营的良性运转和健康开展，必须发挥好企业管理层调控和效劳的两大

28、职能，建立健全有效的鼓励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。     1实行严格的审计监督制度。要在管理方法可行、组织制度健全、任务责任明确的根底上，重点抓好在建、竣工、分包工程的审计，对规模大、工期长的工程实行年度和终结审计，以及工程经理调离和工程部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。   2全面推行工程考核制度。要根据工程经营承包合同书，做好工程年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现工程亏损、发生重大质量平安事故

29、和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处分。真正形成企业与工程之间的经济责任监督与执行关系，以保证工程高质量、高效益地运行。    3搞好工程管理过程中党的组织监督和职工民主监督。工程部必须按照党的十六大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原那么，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告的制度，工程经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程工程的方针，推行“厂务公开，增强工程部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。七强化风险控制。建筑施工企业工程管理面临的风险，归结起来六大类：市场风险、产品风险、人才

30、风险、财务风险、社会政治风险和自然风险。认真学习贯彻?建筑法?、?招标法?和?合同法?,标准经营行为,增强本钱意识,熟悉和掌握有关法律法规,深入研究和完善各种对于重大投资工程或总承包工程要聘请有相应资质的科研、咨询、中介机构和有关专家进行咨询、评估、论证,努力躲避企业的经营风险。1市场风险：竞争剧烈，报价失策合同条款的损失，市场占有率的丧失等。2产品风险：不能按期交工，质量存在问题，发生平安事故等。3人才风险：专业技术人员，特别是骨干员工的流失，人才结构不合理等。4财务风险：现金流断裂，财务杠杆选择不当，偿债风险，工程款追讨等。加强风险控制的前提是要把握市场脉络，强化风险意识，建立和完善风险管理与预警、防范机制，增强风险识别能力、预控能力和处置能力。5 社会政治风险：社会政治风险是指工程建设与有关法律、政策的不一致，以及由于移民安置等引起的对社会安定的影响；重大事故造成的社会风险。 6 自然风险：自然风险包括天气状况以及像滑坡和地震等自然现象所带来的风险。自然环境可能会对工程建设过程产生显著影响。虽然自然环境是不可控制的，但是通常可以通过识别其带来的风险来进一步采取措施以减轻风险的影响。比方对方案进行调整，将特别容易受此类风险影