战略、经营、发展

1、战略、经营、发展战略、经营、发展发展运营部发展运营部二二一三年七月二十二日一三年七月二十二日主要内容主要内容v医院管理方式的转变医院管理方式的转变v医院战略与战略管理医院战略与战略管理v医院执行力建设医院执行力建设第一部分第一部分医院管理方式的转变医院管理方式的转变医药卫生体制改革医药卫生体制改革医疗服务市场竞争医疗服务市场竞争社会舆论压力社会舆论压力医院管理医院管理方式改革方式改革内、外部环境变化促使医院加快管理方式的转变内、外部环境变化促使医院加快管理方式的转变医院内部管理的需求医院内部管理的需求医疗服务方式的转变医疗服务方式的转变社会需求结构变化社会需求结构变化医药卫生体制改革医药卫生体

2、制改革 20092009年年4 4月月6 6日，日，中共中央、国务院关于深化医药卫中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改革的意见生体制改革的意见正式公布，我国将改革公立医院管理正式公布，我国将改革公立医院管理体制，运行机制和监督机制，积极探索政事分开、管办分体制，运行机制和监督机制，积极探索政事分开、管办分开的有效形式，并完善医院法人治理结构，国家将推行公开的有效形式，并完善医院法人治理结构，国家将推行公立医院补偿机制改革，加大政府投入，完善医院经济补偿立医院补偿机制改革，加大政府投入，完善医院经济补偿政策，逐步解决政策，逐步解决“以药补医以药补医”的问题。的问题。 为适应新医改的要求，各级各

3、类公立医院相继开展了为适应新医改的要求，各级各类公立医院相继开展了一系列改革，管理方式的改革将成为改革中的核心内容。一系列改革，管理方式的改革将成为改革中的核心内容。 医疗服务市场竞争环境改变医疗服务市场竞争环境改变 v医院投资主体多元化、经营模式多样化、公有制一统天下的医院投资主体多元化、经营模式多样化、公有制一统天下的格局将逐步被打破。格局将逐步被打破。v公众支付能力的差异，医疗需求的多样化导致了医疗服务形公众支付能力的差异，医疗需求的多样化导致了医疗服务形式的多样化。式的多样化。 v医疗服务市场由供方向需方转变，竞争将日趋激烈。医疗服务市场由供方向需方转变，竞争将日趋激烈。 v政府宏观管

4、理、医疗保险介入，就医者法制意识增强，医疗政府宏观管理、医疗保险介入，就医者法制意识增强，医疗行为逐渐步入法制化轨道。行为逐渐步入法制化轨道。 v医疗机构与就医者将对医疗成本和医疗价格更加关注，在医医疗机构与就医者将对医疗成本和医疗价格更加关注，在医疗服务中讲求质量、效率、效益。疗服务中讲求质量、效率、效益。 v致病因素的增多与复杂化，医疗服务模式将发生重大转变。致病因素的增多与复杂化，医疗服务模式将发生重大转变。医疗服务市场竞争方式的改变医疗服务市场竞争方式的改变v规模经营与专科化并驾齐驱，特色优势战略将成为医院最规模经营与专科化并驾齐驱，特色优势战略将成为医院最重要的经营战略。重要的经营战

5、略。 v尊重知识、尊重人才、争夺人才将成为医院的现实行动。尊重知识、尊重人才、争夺人才将成为医院的现实行动。 v创新将成为医院的永恒追求和保持竞争活力的法宝。创新将成为医院的永恒追求和保持竞争活力的法宝。 v更加讲求服务营销策略，提供优质服务成为重点。更加讲求服务营销策略，提供优质服务成为重点。 v医院的竞争最终将成为管理能力的竞争。医院的竞争最终将成为管理能力的竞争。v提高社会知名度与美誉度，将更加注重品牌推广和形象。提高社会知名度与美誉度，将更加注重品牌推广和形象。计划经济时期延续下来的领导计划经济时期延续下来的领导体制体制公立医院公立医院内部管理内部管理现状现状计划经济时期延续下来的经营

6、管计划经济时期延续下来的经营管理机制理机制计划经济时期延续下来的人事和计划经济时期延续下来的人事和分配制度分配制度粗放经营粗放经营缺乏服务意识缺乏服务意识效率低下效率低下资源浪费资源浪费人浮于事人浮于事医院内部管理体制改革医院内部管理体制改革内部内部管理管理体制体制改革改革医学专家医学专家院长负责院长负责管理工作管理工作 家长式家长式管理方式管理方式粗放式经营粗放式经营职业院长职业院长负责全面负责全面管理工作管理工作引入企业化引入企业化管理理念管理理念精细化管理精细化管理 内部管理方式不仅要转变，而且还要进行深层次的变革，重内部管理方式不仅要转变，而且还要进行深层次的变革，重点应放在加强医院的

7、管理理念、管理架构及管理方式的转变上，点应放在加强医院的管理理念、管理架构及管理方式的转变上，才能实现医院的可持续发展。才能实现医院的可持续发展。 医疗需求医疗需求结构变化结构变化政府的宏观调控政府的宏观调控疾病谱的变化疾病谱的变化公众支付能力的差异公众支付能力的差异医保支付方式改革医保支付方式改革 医院服务模式的转变医院服务模式的转变v发挥特色优势，满足不同层次医疗需求发挥特色优势，满足不同层次医疗需求v提高医疗技术水平，提供优质服务提高医疗技术水平，提供优质服务v重视医院文化建设，营造优质的软环境重视医院文化建设，营造优质的软环境v改善环境布局，营造温馨就医氛围改善环境布局，营造温馨就医氛

8、围v加强医院信息化建设，提高服务效率加强医院信息化建设，提高服务效率v方便病人，提供人性化服务方便病人，提供人性化服务 服务模式不仅要转变，而且还要进行深层次的变革，重点应服务模式不仅要转变，而且还要进行深层次的变革，重点应放在加强医院的内涵建设，增加医院后劲，实现医院的可持续发放在加强医院的内涵建设，增加医院后劲，实现医院的可持续发展，方可逐步彻底转变医院服务模式。展，方可逐步彻底转变医院服务模式。 医院企业化管理的必要性医院企业化管理的必要性v解决公立医院工作效率低下的有效方法解决公立医院工作效率低下的有效方法v有效控制医疗成本的需求有效控制医疗成本的需求v改善医疗服务态度的需求改善医疗服

9、务态度的需求v提升医院核心竞争力的需要提升医院核心竞争力的需要v实现医院发展战略的合理途径实现医院发展战略的合理途径医院企业化管理的主要标志医院企业化管理的主要标志v先进的法人治理结构先进的法人治理结构v企业成本会计制度和完全成本核算方法企业成本会计制度和完全成本核算方法v现代化的客户服务理念现代化的客户服务理念v岗位聘任制为基础的人事和分配制度岗位聘任制为基础的人事和分配制度v市场策划与经营策略市场策划与经营策略v优化资源配置和服务流程重组优化资源配置和服务流程重组v质量控制与质量保证质量控制与质量保证v重塑医院文化和制定发展方略重塑医院文化和制定发展方略医院企业化管理的目标医院企业化管理的

10、目标以满足医疗服务市场以满足医疗服务市场需求为导向，以提供需求为导向，以提供优质医疗服务产品为优质医疗服务产品为核心，以提高工作效核心，以提高工作效率为生命，以提高资率为生命，以提高资源利用效益为根本。源利用效益为根本。公立医院的最终目标：公立医院的最终目标：通过企业化管理提高医通过企业化管理提高医院管理水平，以比较低院管理水平，以比较低廉的价格为广大人民群廉的价格为广大人民群众提供比较优质的基本众提供比较优质的基本医疗服务。医疗服务。v(1) (1) 成本核算成本核算l(2) (2) 客户服务客户服务v(3) (3) 优化配置优化配置(4) (4) 重塑文化重塑文化v(5) (5) 发展方略

11、发展方略医疗机构成本核算的目的医疗机构成本核算的目的 成本核算是一种经营管理诊断手段，通过核算，评价各成本核算是一种经营管理诊断手段，通过核算，评价各部门的工作效率和经营效益，寻找缺陷和漏洞，以便改进部门的工作效率和经营效益，寻找缺陷和漏洞，以便改进经营管理，提高成本效益。经营管理，提高成本效益。 成本核算可以告诉各部门的职工，他们提供了多少服务，成本核算可以告诉各部门的职工，他们提供了多少服务，消耗了多少资源，取得了多大成效。和以往年度或其他医消耗了多少资源，取得了多大成效。和以往年度或其他医院相比，自己是否做得更好，有哪些地方需要改进。院相比，自己是否做得更好，有哪些地方需要改进。 成本核

12、算是一种实证管理手段，成本会计提供的详细数成本核算是一种实证管理手段，成本会计提供的详细数据为医院科学管理提供依据。据为医院科学管理提供依据。建立完全建立完全成本核算制度的意义成本核算制度的意义 克服以创收为中心的经济核算的不良导向克服以创收为中心的经济核算的不良导向 考虑设备和房屋建筑固定资产占用，明显改善医院资考虑设备和房屋建筑固定资产占用，明显改善医院资源利用效益源利用效益 通过后勤和管理服务成本的分摊、固定资产折旧等成通过后勤和管理服务成本的分摊、固定资产折旧等成 本的计入，结合纵向数据对比，正确评价临床和医技本的计入，结合纵向数据对比，正确评价临床和医技科室的绩效科室的绩效 实践证明

13、，实行完全成本核算可以明显推动医院科学实践证明，实行完全成本核算可以明显推动医院科学管理水平的提高管理水平的提高树立客户服务理念树立客户服务理念v当前医院管理中潜力和价值最大的领域当前医院管理中潜力和价值最大的领域v建立建立“客户服务客户服务”理念是关键理念是关键v员工职业素质与敬业精神培训是基础员工职业素质与敬业精神培训是基础v优质服务是医院获得竞争优势的实际需要优质服务是医院获得竞争优势的实际需要合理地利用有限的资源合理地利用有限的资源 最大地提升最大地提升院的产出院的产出 服务改进：流程设计与重组服务改进：流程设计与重组 部门需求部门需求需求分析需求分析配置计划配置计划配置流程配置流程分

14、类分析分类分析总量分析总量分析配置评价配置评价配置实施配置实施配置方案配置方案流程设计与重组流程设计与重组流流程程分分析析发现瓶颈发现瓶颈证实瓶颈证实瓶颈解决瓶颈解决瓶颈流流程程重重组组瓶瓶颈颈鉴鉴定定分析瓶颈分析瓶颈重塑文化重塑文化v品牌形象鲜明品牌形象鲜明v明确的行为准则明确的行为准则v归宿感、自豪感和自信心归宿感、自豪感和自信心 企业凝聚力的体现企业凝聚力的体现v表里如一表里如一v赏罚的标准赏罚的标准v对新员工的影响：自觉接受医院文化对新员工的影响：自觉接受医院文化医院的核心价值如何定位？医院的核心价值如何定位？病人的利益病人的利益社会的利益社会的利益职工的利益职工的利益资本的利益资本的

15、利益（医院发展）（医院发展）公立医院的核心价值现状公立医院的核心价值现状病人的利益病人的利益社会的利益社会的利益职工的利益职工的利益资本的利益资本的利益（医院发展）（医院发展）政府公益性医院的核心价值定位政府公益性医院的核心价值定位病人的利益病人的利益社会的利益社会的利益职工的利益职工的利益资本的利益资本的利益（医院发展）（医院发展）医院发展趋势医院发展趋势1.医院步入市场经济时代；医院步入市场经济时代；2.医院管理模式的转变；医院管理模式的转变；3.争夺出色人才的竞争趋向白热化；争夺出色人才的竞争趋向白热化；4.医疗市场由卖方市场转变为买方市场；医疗市场由卖方市场转变为买方市场；5.医院服务

16、向星级发展；医院服务向星级发展；6.就医方式将有所改变；就医方式将有所改变；7.医务人员证据意识、契约意识加强；医务人员证据意识、契约意识加强；8.医疗市场竞争激烈，优胜劣汰在所难免；医疗市场竞争激烈，优胜劣汰在所难免；9.医疗行业职业培训盛行；医疗行业职业培训盛行；10.医院将进行多元化医疗服务。医院将进行多元化医疗服务。第二部分第二部分医院战略管理医院战略管理战略与战略管理战略与战略管理v“战略战略” ” 是指是指“研究战争的全局性规律的东西研究战争的全局性规律的东西”，凡，凡是带有全局性的东西都属于战略范畴。是带有全局性的东西都属于战略范畴。v战略管理：企业确定其使命，根据战略管理：企业

17、确定其使命，根据组织外部环境组织外部环境和内部和内部条件设定企业的条件设定企业的战略目标战略目标，为保证目标的正确落实和实，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。程。 战略管理的观念战略管理的观念 市场观念市场观念 效益观念效益观念 竞争观念竞争观念 信息观念信息观念 人才观念人才观念 信誉观念信誉观念 系统观念系统观念 服务观念服务观念 战略管理的意识战略管理的意识 创新意识创新意识 风险意识风险意识 进攻意识进

18、攻意识 超前意识超前意识 应变意识应变意识 社会意识社会意识战略管理的层次战略管理的层次 职能战略职能战略（执行）（执行）业务业务/ /竞争竞争战略战略（内容）（内容） 总体战略总体战略（方向）（方向）战略管理的作用战略管理的作用 重视战略的重视战略的评价与更新评价与更新 管理工作要以未来管理工作要以未来的环境变化的环境变化趋势趋势作作为决策的基础，确为决策的基础，确定发展方向，选择定发展方向，选择合适的市场领域，合适的市场领域，能更好地把握外部能更好地把握外部环境所提供的机会。环境所提供的机会。 根据环境的变化对根据环境的变化对战略不断地评价和战略不断地评价和修改，使企业战略修改，使企业战略

19、得到不断完善，也得到不断完善，也使战略管理本身得使战略管理本身得到不断的完善，突到不断的完善，突出战略在管理实践出战略在管理实践中的指导作用。中的指导作用。由于战略管理把规划出由于战略管理把规划出的战略付诸实施，调动的战略付诸实施，调动各级各级管理人员管理人员参与战略参与战略管理的积极性，有利于管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资充分利用企业的各种资源并提高协同效果。源并提高协同效果。重视对经营环境重视对经营环境的研究的研究重视战略的实施重视战略的实施近期目标近期目标与与长远目标结合长远目标结合近期目标与长远近期目标与长远目标的结合目标的结合战略管理以战略管理以“计划计划是否是否继续有效继

20、续有效”为指导重视为指导重视战略的评价与更新，使战略的评价与更新，使管理者管理者能在新的起点上能在新的起点上对外界环境和战略进行对外界环境和战略进行连续性探索，增强连续性探索，增强创新创新意识意识。战略管理元素模型战略管理元素模型战略分解路径战略分解路径战略实施地图战略实施地图战略管理分析工具战略管理分析工具 v迈克尔迈克尔波特五力模型波特五力模型 v六力分析模型六力分析模型 v新新7S7S竞争战略模型竞争战略模型 v蓝海战略蓝海战略 迈克尔迈克尔波特五力分析模型波特五力分析模型v五力分析模型是五力分析模型是迈克尔迈克尔波特波特(Michael Porter)(Michael Porter)于

21、于8080年代年代初提出，对初提出，对企业战略企业战略制定产生全球性的深远影响。用于制定产生全球性的深远影响。用于竞竞争战略争战略的分析，可以有效的分析的分析，可以有效的分析客户客户的的竞争环境竞争环境。v五力分别是：五力分别是：供应商供应商的议价能力、购买者的议价能力、的议价能力、购买者的议价能力、潜潜在竞争者在竞争者进入的能力、进入的能力、替代品替代品的替代能力、行业内竞争者的替代能力、行业内竞争者现在的现在的竞争能力竞争能力。五种力量的不同组合变化。五种力量的不同组合变化 最终影响行业最终影响行业利润利润潜力变化。潜力变化。 六力分析模型六力分析模型v1.1.现存竞争者的影响力、活力、能

22、力；现存竞争者的影响力、活力、能力； v2.2.供货商的影响力、活力、能力；供货商的影响力、活力、能力； v3.3.客户的影响力、活力、能力；客户的影响力、活力、能力； v4.4.潜在竞争者潜在竞争者的影响力、活力、能力；的影响力、活力、能力； v5.5.产品或服务的替代方式；产品或服务的替代方式； v6.6.协力业者的力量。协力业者的力量。 透过此六种竞争力量的分析，有助于厘清企业所处的透过此六种竞争力量的分析，有助于厘清企业所处的竞争环境竞争环境，点，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。策

23、略性创新。 六力分析的概念是六力分析的概念是英特尔英特尔前总裁前总裁安迪安迪格鲁夫格鲁夫(Andrew S. Grove)(Andrew S. Grove)，以以波特的五力分析波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。响力。新新7S7S竞争理论竞争理论 美国管理大师美国管理大师达达维尼维尼是在研究是在研究竞争环境竞争环境变化过程中短期变化过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出的竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出的超强竞争理论超强竞争理论。新。新7S7S模式是透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业模式是透过市场的

24、破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能。的动能。 (1)(1)股东满意度股东满意度( (Stockholder satisfactionStockholder satisfaction) )。(2)(2)战略预测战略预测( (Strategic soothsayingStrategic soothsaying) )。(3)(3)速度定位速度定位(Speed)(Speed)。(4)(4)出其不意的定位出其不意的定位(Surprise)(Surprise)。(5)(5)改变竞争规则改变竞争规则(Shifting the rules against thecompetition)(Shiftin

25、g the rules against thecompetition)。(6)(6)战略意图战略意图( (strategic intentstrategic intent) )。 (7)(7)战略出击战略出击( (strategic thrustsstrategic thrusts) )。新新7S7S竞争战略模型竞争战略模型 更高的股东更高的股东满意度满意度 战略预测战略预测 速度速度 出其不意出其不意 改变竞争规则改变竞争规则 告示告示 战略出击战略出击破坏的远见破坏的远见破坏的能力破坏的能力破坏的战术破坏的战术 I “I “破坏的远见破坏的远见”。在超强竞争环境下，企业必须不断地打破现状，

26、向客户提供。在超强竞争环境下，企业必须不断地打破现状，向客户提供比对手更好的服务，以占据优势。创造更高的股东满意度是目的，战略预测则是寻找比对手更好的服务，以占据优势。创造更高的股东满意度是目的，战略预测则是寻找并制造破坏机会的方法。并制造破坏机会的方法。 “破坏的能力破坏的能力”。在组织中建立快速行动能力，才能将破坏变成现实；建立让。在组织中建立快速行动能力，才能将破坏变成现实；建立让对手惊奇的能力，增强破坏的力量。对手惊奇的能力，增强破坏的力量。 “破坏的战术破坏的战术”。改变。改变动态竞争动态竞争中的规则，利用告示作为影响未来的动态策略中的规则，利用告示作为影响未来的动态策略互动，实施互

27、动，实施战略出击战略出击是动态竞争攻防的方法。是动态竞争攻防的方法。 在超强竞争时代，追求持久优势已不合时宜。新的行动法则是一种打在超强竞争时代，追求持久优势已不合时宜。新的行动法则是一种打破现状、创造一系列非连续性优势的积极战略。破现状、创造一系列非连续性优势的积极战略。 蓝海战略蓝海战略(Blue Ocean Strategy)(Blue Ocean Strategy) v蓝海战略（蓝海战略（Blue Ocean StrategyBlue Ocean Strategy）是由）是由欧洲工商管理学院欧洲工商管理学院的的WW钱钱金金（W.Chan KimW.Chan Kim）和）和莫博涅莫博涅（

28、MauborgneMauborgne）提出）提出的。的。 v蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手竞争对手移向买方需求，移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。变。 医院战略管理医院战略管

29、理 医院战略管理医院战略管理是指医院战略的分析制订、评价选择以及是指医院战略的分析制订、评价选择以及实施控制，使医院能够达到其战略目标的动态管理过程。实施控制，使医院能够达到其战略目标的动态管理过程。战略定位战略定位战略目标战略目标战略重点战略重点文化战略文化战略人力资源战略人力资源战略技术发展战略技术发展战略战略评估战略评估医院战略医院战略管理管理医院愿景、目标、使命医院愿景、目标、使命医院战略框架模型医院战略框架模型成为什么？成为什么？做什么？不做什么？做什么？不做什么？如何创造价值？如何创造价值？如何分配、使用内部资源？如何分配、使用内部资源？如何报站战略实施？如何报站战略实施？内部影响

30、内部影响外部影响外部影响医院医院层面层面业务层业务层职能职能保障保障医院战略管理体系医院战略管理体系使使命命愿愿景景目目标标核核心心能能力力为什么存在？为什么存在？发展成什么样？发展成什么样？未来一段时期内未来一段时期内达到什么目标？达到什么目标？包括：经济目标、包括：经济目标、利益相关者利益相关者和非财务目标和非财务目标什么样的能力什么样的能力是医院获得持续是医院获得持续竞争力的要素？竞争力的要素？战战略略定定位位竞竞争争策策略略战战略略阶阶段段目标客户目标客户产品整合产品整合地理区域地理区域营销渠道营销渠道纵向整合成都纵向整合成都 发展：差异化、发展：差异化、成本领先战略成本领先战略技术：

31、品牌、技术：品牌、运作、创新运作、创新近近/ /中中/ /长期战略长期战略各战略发展阶段各战略发展阶段年度经营计划年度经营计划战略执行战略执行/ /调整调整技术技术战略战略物流物流战略战略业务业务战略战略营销营销战略战略财务财务战略战略品牌品牌战略战略医院战略医院战略（价值体系）规划（价值体系）规划经营战略规划经营战略规划职能战略规划职能战略规划价价值值体体系系总总体体战战略略经经营营战战略略职职能能战战略略信息化信息化战略战略人才人才战略战略医院发展战略框架医院发展战略框架C1：凭什么凝聚人心？：凭什么凝聚人心？目标目标C2：如何安排我们的业务？：如何安排我们的业务？选择选择C3：如何获得我

32、们的比较竞争优势？：如何获得我们的比较竞争优势？竞争竞争C4：如何获得我们的核心竞争能力？：如何获得我们的核心竞争能力？持续持续战战 略略 框框 架架我们的远景目标是什么？我们的远景目标是什么？我们的核心价值观是什么？我们的核心价值观是什么？我们的战略目标是什么？我们的战略目标是什么？我们的核心业务是什么？我们的核心业务是什么？我们的增长业务是什么？我们的增长业务是什么？我们的种子业务在哪里？我们的种子业务在哪里？我们在哪里竞争？我们在哪里竞争？我们何时竞争？我们何时竞争？我们如何竞争？我们如何竞争？我们的核心竞争能力是什么？我们的核心竞争能力是什么？如何培养我们的核心竞争能力？如何培养我们的

33、核心竞争能力？如何做好我们的战略安排？如何做好我们的战略安排？各级人员各级人员在战略管理与实施中的角色在战略管理与实施中的角色 理理 管管 略略 战战战略实施战略实施 日常管理与操作日常管理与操作高层中层基层战略目标：医院赢得持久竞争优势战略目标：医院赢得持久竞争优势q 实现医院经营目标q 明晰战略定位q 提升竞争优势q 增加市场份额q 医院利润增长q 提高内部效率q 降低医院成本最终战略目标最终战略目标全员对战略发展目标的全员对战略发展目标的认同认同,实现医院战略目标实现医院战略目标的同时实现个人职业生的同时实现个人职业生涯规划和人生价值。涯规划和人生价值。进行科学战略规划，进行科学战略规划

34、，构架医院持续发展构架医院持续发展 平台，实现医院目标平台，实现医院目标 隐性目标隐性目标 医院职能战略医院职能战略v人才战略人才战略v技术战略技术战略v营销战略营销战略v经营战略经营战略v管理战略管理战略v文化战略文化战略人才战略人才战略医院人才医院人才战略战略人力规划人力规划人才招聘人才招聘岗位设计岗位设计员工沟通员工沟通培训开发培训开发绩效管理绩效管理薪酬福利薪酬福利人才是第一资源，没有人才就没有发展！人才是第一资源，没有人才就没有发展！只有原创的技术才能支撑医院的发展与未来！只有原创的技术才能支撑医院的发展与未来！专家带动专科专家带动专科专科治疗专病专科治疗专病专病采用专药专病采用专药

35、医院医院技术技术发展发展战略战略营销战略营销战略v服务的意义在于为顾客创造价值服务的意义在于为顾客创造价值v营销是医院最根本的职能（让外界感知的能力）营销是医院最根本的职能（让外界感知的能力）v人际关系也是生产力（高效的人际关系是生产发展的有效保证）人际关系也是生产力（高效的人际关系是生产发展的有效保证）卓越领导力卓越领导力人才资源人才资源核心医疗技术核心医疗技术特色服务优势特色服务优势核心价值观核心价值观经营管理能力经营管理能力全面提升医院全面提升医院核心竞争力核心竞争力品牌知名度品牌知名度与美誉度与美誉度经经营营战战略略经营为战略保驾护航，没有好的经营就无法实现战略目标！经营为战略保驾护航

36、，没有好的经营就无法实现战略目标！管理战略管理战略v管理就是效能的放大（管理就是效能的放大（1+11+12 2）v管理也是高科技管理也是高科技v良好的管理才能有良好的效益良好的管理才能有良好的效益v管理人才与技术人才同等重要管理人才与技术人才同等重要v当前医院最缺乏的就是良好的管理当前医院最缺乏的就是良好的管理 文化战略文化战略v文化竞争是最高层次的竞争文化竞争是最高层次的竞争 v文化是传承，不是活动与口号文化是传承，不是活动与口号v文化创造永恒文化创造永恒 文化战略文化战略是指一个医院传播发展自身文化软实力的基本指是指一个医院传播发展自身文化软实力的基本指导思想、目标、方法和策略。文化战略包

37、括建立全面、符合发导思想、目标、方法和策略。文化战略包括建立全面、符合发展要求的医院文化、品牌文化、管理文化等，一切竞争的根本展要求的医院文化、品牌文化、管理文化等，一切竞争的根本是文化的竞争，资源可以枯竭，唯有文化生生不息。制定成功是文化的竞争，资源可以枯竭，唯有文化生生不息。制定成功的文化战略可以在市场竞争中占据差异化竞争优势。的文化战略可以在市场竞争中占据差异化竞争优势。第三部分第三部分医院执行力建设医院执行力建设为者常成，行者常至为者常成，行者常至 晏子晏子晏子春秋晏子春秋坚持做事的人就会成功。坚持做事的人就会成功。坚持前行的人就会到达自己想要到达的地方。坚持前行的人就会到达自己想要到

38、达的地方。 态度决定一切态度决定一切 战略决定未来战略决定未来 执行决定成败执行决定成败 组织的组织的“大大”源于战略源于战略 组织的组织的“强强”源于执行源于执行 v管理的本质不在于知，而在于行；管理的本质不在于知，而在于行；v贵在执行，马上执行；贵在执行，马上执行；v如果执行，一招就灵；如果不执行，一万招也等于零。如果执行，一招就灵；如果不执行，一万招也等于零。 执行力建设的必要性执行力建设的必要性v组织管理者的执行力直接决定了组织的可持续发展组织管理者的执行力直接决定了组织的可持续发展潜力和市场竞争力。潜力和市场竞争力。v执行力是维系组织生存与发展的决定性力量执行力是维系组织生存与发展的

39、决定性力量v执行力是实现组织战略、落实组织策略的根本因素执行力是实现组织战略、落实组织策略的根本因素v执行力是形成组织核心竞争力的关键执行力是形成组织核心竞争力的关键v执行力是组织有效运行的前提保障执行力是组织有效运行的前提保障核心竞争力只有在核心竞争力只有在执行中才可以培养执行中才可以培养组织的核心竞争力转组织的核心竞争力转化为长期竞争优势还化为长期竞争优势还需要执行力来支撑需要执行力来支撑 核心核心竞争竞争力的力的打造打造关键关键在于在于执行执行 医院执行力整体上体现在医院执行并实现医院既定战医院执行力整体上体现在医院执行并实现医院既定战略目标的能力。略目标的能力。 医院行为是组织行为，要

40、形成医院执行力必须理解组医院行为是组织行为，要形成医院执行力必须理解组织行为的特点，组织的成员具备很强的执行力并不意味着织行为的特点，组织的成员具备很强的执行力并不意味着整个组织具备强有力的执行力，也就是说医院执行力不等整个组织具备强有力的执行力，也就是说医院执行力不等于医院成员个人执行力的累加，它可以小于或远远大于个于医院成员个人执行力的累加，它可以小于或远远大于个人执行力的累加，之所以这样，是因为组织行为还包含了人执行力的累加，之所以这样，是因为组织行为还包含了其他诸如信息传递、协调分工等特征。其他诸如信息传递、协调分工等特征。“执行力执行力” ” - 个人执行力和医院（组织）执行力个人执

41、行力和医院（组织）执行力个体个体执行执行力的力的构成构成要素要素不同层级个体执行力的构成要素分布不同层级个体执行力的构成要素分布 组织执行力组织执行力的构成要素的构成要素组组织织设设计计信信息息沟沟通通责责任任机机制制奖奖惩惩体体系系执执行行文文化化 执行力强弱的原因执行力强弱的原因主要主要原因原因不关注细节，不追求完美，不关注细节，不追求完美，“差不多差不多”就行就行不深度理解，不理性思考，盲目执行较多不深度理解，不理性思考，盲目执行较多有效沟通少，团队协作差，缺乏整体观念有效沟通少，团队协作差，缺乏整体观念主动参与少，被动执行多，重视程度不够主动参与少，被动执行多，重视程度不够锐意创新少，

42、机械执行多，责任意识不强锐意创新少，机械执行多，责任意识不强业绩评价模糊，激励机制不完善，情大于法业绩评价模糊，激励机制不完善，情大于法议而不决，光说不练，流于议而不决，光说不练，流于“口号管理口号管理 ”执行力来源执行力来源执行能力执行能力来源来源个人能力个人能力 管理者强硬的个性管理者强硬的个性带来强有力的执行带来强有力的执行力力制度执行能力制度执行能力 制度的威慑性与原制度的威慑性与原则性带来强有力的则性带来强有力的执行力执行力 制度是必须遵守的规则，管理制度是必须遵守的规则，管理者的朝令夕改是执行力薄弱的关键。者的朝令夕改是执行力薄弱的关键。执行力的三项核心流程执行力的三项核心流程人员

43、流程：人员流程：旨在战略和运营之间建立联系旨在战略和运营之间建立联系 战略流程：战略流程：将人员与运营结合起来将人员与运营结合起来 运营流程：运营流程：在战略和人员之间建立联系在战略和人员之间建立联系 战略流程战略流程人员流程人员流程运营流程运营流程执行力执行力执行力执行力战略与执行力战略与执行力 制定出有价值的战略的同时，医院必须确保有足够的能力来执行。战略原本制定出有价值的战略的同时，医院必须确保有足够的能力来执行。战略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中，一切都会变得明确起来。就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中，一切都会变得明确起来。 战略执行力地图战略执行力地图执行力的三个阶

44、段执行力的三个阶段执行力的提升执行力的提升v服务意识服务意识 服务至上，管理就是服务服务至上，管理就是服务v学习意识学习意识 管理者成长和发展唯一途径就是学习管理者成长和发展唯一途径就是学习v沟通意识沟通意识v沟通不畅，容易引发不必要的矛盾，从而影响制度和决策的落实。沟通不畅，容易引发不必要的矛盾，从而影响制度和决策的落实。 v发展意识发展意识 思路决定出路思路决定出路敏锐地觉察环境变化，走创新发展之路敏锐地觉察环境变化，走创新发展之路v团队意识团队意识 何谓何谓“弱势群体弱势群体”？在现代竞争中，单打独斗的个体和单打独斗的群体，就是在现代竞争中，单打独斗的个体和单打独斗的群体，就是弱势群体！弱势群体！v市场意识市场意识 观念决定发展，立场决定市场观念决定发展，立场决定市场该说的要说到该说的要说到