战略与战略管理完整版

1、第一章 战略与战略管理本章主要讲解内容（目录）本章知识体系与架构【知识点1】公司的使命使命通常比较抽象，主要展示公司主要战略方向。公司战略定义现代概念应变性、竞争性和风险性的具体体现。【知识点2】公司的目标1.公司目标是一个体系。公司目标是公司使命的具体化。公司目标是企业的基本战略。公司目标是一种用以衡量工作成绩的标准。2.建立目标体系的目的是将使命转化为具体目标，从而使得公司进展可测量。3.从整个公司角度看，需建立两种类型的业绩标准：与财务业绩有关业绩标准（短期、定量）和与战略业绩有关的标准（长期、定性）。4.目标体系需降解，需所有管理者参与。化整为零，各司其职。坚持微观目标服从总体目标，坚

2、持结果为导向。【知识点3】公司战略的定义孟子曰：人之学者，其性善。曰：人之初者，其性恶。人性善也？恶也？既善且恶！人有三性，一天性、二禀性、三习性。天赋的性是天性，天性是纯善无恶的，孟子说的性善，正是指的天性人赋的性是禀性，禀性是纯恶无善的，荀子主张的性恶，正是指的禀性后天的性叫习性，习性是可善可恶的，“近朱者赤，近墨者黑”。告子说的性“可东可西”正是指的习性战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。计划性、全局性、长期性一系列或整套的决策或行动方式。这套方式包括刻意安排（或计划性）的战略和任何临时出现（或非计划性）的战略。重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束

3、下的适应性上。现代概念与传统概念区别：现代概念认为战略只包括达到企业终点的途径，而不包括企业终点本身。应变性、竞争性、风险性战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）。战略制定的任务包括制定一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对它进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。公司大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。【知识点4】公司战略的层次【知识点5】战略管理过程战略管理是一个循环往复的过程。了解组织所处的环境和相对竞争地位战略制定、评价和选择采取措施使战略发挥作用（包括战略控制）【知识点6】战略管理过程战略分析战略分析

4、外部环境分析内部环境分析OTWS增长型战略多种经营战略防御型战略扭转型战略增长型战略外部环境分析宏观环境分析产业环境分析竞争环境分析市场需求分析宏观中观微观【知识点6】战略管理过程战略分析资源 + 能力 = 核心能力【知识点7】战略管理过程战略选择1、可选择的战略类型2、战略选择过程【知识点8】战略管理过程战略实施【知识点9】战略变革管理战略变革概述一、战略变革的含义1、传统定义：战略变革是一种不经常的，有时是一次性的、大规模的变革。2、现代定义：战略变革并逐渐走向成熟是一种连续变化的过程，一个战略变革往往带来其他变革的需要。渐进性变革与革命性变革比较渐进性变革的特点革命性变革的特点在企业生命

5、周期中常常发生在企业生命周期中不常发生稳定地推进变化全面转化影响企业体系的某些部分影响企业体系的某些部分战略变革的发展阶段：【知识点10】战略变革管理战略变革的动因1、外部环境的变化2、技术和工作方法方面的变化3、产品和服务方面的变化4、管理及工作关系的变化5、组织结构和规模的变化6、并购后【知识点11】战略变革管理战略变革的种类戴富特（Daft R. L.）对为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革进行分类：1、技术变革2、产品和服务变革3、结构和体系变革4、人员变革【知识点12】战略变革管理战略变革的时机选择鶡冠子中记载：魏文王问扁鹊曰：“子昆弟三人其孰最善为医？”扁鹊曰：“长兄最善

6、，中兄次之，扁鹊最为下。”魏文侯曰：“可得闻邪？”扁鹊曰：“长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊者，针血脉，投毒药，副肌肤，间而名出闻于诸侯。”这段话的意思是说：魏文王问扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最高呢？”扁鹊答道：“长兄最好，中兄次之，我最差。”魏文王又问：“能详细说说吗？”扁鹊回答说：“长兄治病，是治病于病情发作之前（未病之病）。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针

7、管放血，在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”从这段对话中可以看出，扁鹊认为能“治未病”者才是良医。其实，扁鹊医术已经达到了这个境界。长兄未病之病提前性变革这是一种正确的变革时机选择。在这种情况下，管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。国内外的企业战略管理实践证明，及时地进行提前性战略变革的企业是最具有生命力的企业。中兄小病之病反应性变革在这种情况下，企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。扁鹊大病之病危急性变革如果企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。因此，危机性变革是一种被迫的变革，企业往

8、往付出较大的代价才能取得变革的成效。【知识点13】战略变革管理战略变革的模式变革的需要会影响企业的各个方面。任何环节都有可能发生变革。企业是一个有机整体，任何一个方面的变革都会牵一发而动全身。企业是死的，人是活的。决定变革成败的关键因素还是在于人。人的因素第一！ 【知识点14】战略变革管理战略变革的主要任务【知识点15】战略变革管理战略变革的实现变革的支持者推进战略变革的步骤激化矛盾时，应支持代理人审议和监控变革进程签署、批准和公布变革变革模式的支持者：战略变革要想取得成功，就必须要全员参与。中级和低级的管理人员是变革的接受者，是由他们来执行新的方法。然而，他们本身也是变革代理人，有着各自的责

9、任领域。他们必须保证某个部分的变革过程的成功实施。这样才能积小胜为大胜，最后取得全局的胜利。变革的阻力：文化障碍（结构惯性/利益惯性）私人障碍（习惯、收入、无常、选择性耳聋）生理变化心理变化（迷失方向、不确定性-快速适应-无助、无力）环境变化阻力的克服：变革的节奏（激进or润物细无声）变革的管理方式（塞堵or疏导）变革的范围（蚕食or犯众怒）【知识点16】战略管理中的权力与利益相关者总述权力与利益相关者分析是公司战略分析的重要组成部分，公司战略的制定与实施和其各利益相关者利益与权力的均衡密不可分。公司的使命与目标也是公司主要的利益相关者利益与权力均衡的结果。利益相关者理论认为：企业各利益相关者

10、的利益期望、利益冲突、利益均衡以及相对权力是问题的关键。【知识点17】企业主要的利益相关者外部利益相关者：政府、购买者和供应者、贷款人、社会公众。内部利益相关者：股东与机构投资者、经理阶层、企业员工。内部利益相关者利益期望股东与机构投资者资本收益股息、红利经理阶层销售额最大化（信息不对称控制企业）企业员工追求个人收入和职业稳定的极大化外部利益相关者利益期望政府税收购买者/供应者各自阶段的价值增值贷款人按时偿付贷款本息社会公众社会责任（部分股民的特殊期望）【知识点18】企业主要利益相关者的利益矛盾与均衡总述这个模型中的增长是通过有控制权的经理们的利润留置政策来保证的。增长也受经理班子资源的约束。

11、班子的内聚力、技能和经验在计划和组织一个最佳方案中具有决定性作用。【知识点19】企业员工与企业之间的利益矛盾与均衡企业的社会效益目标与企业自身经济目标很难两全其美。强调企业自身利益绝不意味着企业可以不负社会责任。在社会效益与企业效益之间，企业实际上也总是处于一个讨价还价的的均衡点。【知识点21】各利益相关者利益博弈总结企业在组织上由各种利益集团结合在一起，共同经营，由于成员们承认共存的需要，并有使他们的目标更为接近的欲望，从而使企业幸存下来。企业最后确定的各种目标是一种妥协，最终的有效性几乎总是低于最大值，这就是所谓的“组织呆滞”。“组织呆滞”导致的 “支付”，由各利益相关者承担【知识点22】

12、权力（Power）与职权（Authority）辨析个人或利益相关者能够采取某些行动的能力【知识点23】利益相关者的权力来源职权是权力，但权力不一定是职权职权仅是获得权力的一种途径。（黄袍加身）榜样权和专家权职权基础：法定权、奖励权、强制权比正式职权、奖惩权更具持久性。【知识点24】权力在战略决策与实施过程中的运用权力本身是战略管理过程中的重要基础，制定和实施战略需要权力。通常有五种一般的政治性策略，代表利益相关者的权力应用。如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程中的五种权力应用的行为模式坚定行为+不合作行为的组合（横的怕不要命的）目的在于使对方彻底就范，根本不考虑对方要求，并坚信自己有能力实现所追求的目标。不坚定行为+合作行为的组合（所有问题自己扛）设法满足对方要求以维系和改进现有关系，通常表现为默认和让步。坚定行为+合作行为的组合（两合适）考虑双方利益，寻求利益最佳结合点，并通过合作使双方利益都满足。中等程度坚定行为+中等程度合作行为的组合（两就活）通过讨价还价都让步，达成都能接受的协议。（可采用积极或消极方式达成）不坚定行为+不合作行为组合（惹不起还躲不起吗）预期惹不起就躲；一看苗头不对再躲。【知识点25】信息技术在战略管理中的作用信息技术在战略管理中三个层次的作用1.信息技术有助于企业便捷地获取外部信