管理下属绩效(自己做的课件)

1、管理下属的绩效 Amy_XieAmy_Xie20162016年年9 9月月2626日日目目录录0101接受下属的多样性0202合理对待下属的多样性1、管理缺乏经验的下属2、管理富有经验的下属3、管理存在问题的下属0303授权和控制在管理学著作中，管理下属的绩效总是占据最大篇幅，包括评估绩效、诊所绩效问题、制定工作目标、分派工作、辅导和开发、绩效反馈以及根据员工绩效进行奖惩等。新经理需要学习以上每个部分，在学习过程中，他们也会发现某些管理绩效的部分要比其它部分更具挑战。第一个任务就是对下属进行评估：第一个任务就是对下属进行评估：不确定“哪些因素可以忽略不计，哪些因素必须严肃对待”，需要花数月才有

2、可能了解每个员工的优势和短板；发现每个下属都有其独特的个性。在才能、动机以及性格上都个性鲜明；一些下属根本不具备足够的工作能力，对待工作也很不负责；你的下属就像光谱一样形形色色。你之所以成为经理，是因为你是个不错的销售代表。 如果你的组员中有一两个和你各方面都很相似的人，你该为自己感到庆幸。你管理的一组人中，有的表现很差，根本 不能独立展开工作，自始至终需要依靠别人来帮他们解决问题。经理常被下属的多样性弄的措手不及。他们原以为能够以自我为参照来理解如何管理下属。但发现并不是每个人和你想法一样，他们不希望你这样对待他们。而且一个下属喜欢恰是另一个下属讨厌的，同一件事情，大家看法截然不同：30%的

3、认为工作量合理，30%保持中立，30%则认为需要更多的工作量。这样的反馈令我十分困惑，我不知道应该怎么做了。4个月后：我尝试用同一个标准来衡量每一个人，把他们当作是我的替身来对待，并没有针对线个人制定适合他的标准。你不可能让你的下属跟你一样工作，他们做不到也不想这么做。你应该让他们按照他们自己的方式工作，只要他们的大方向是正确的。结果：结果：改进改进花时间找员工讨论他们的反馈，用不同的方式来对待每一位下属：对每个特定的下属来说，我并不是最好的标准范例。我要做的是尽量了解每一个人，了解他们的性格、他们的动机，什么令他们消沉，什么又令他们积极。这样我就不会说错话并且能够发挥他们最大的潜能。谁比较聪

4、明，谁比较更改，谁又比较感性，谁需要我在适当的时候提醒一下或者小施惩戒？有些人下班很晚，有些人则上班很早；有些人息事宁人，不愿和别人起冲突，有些人则动不动就大吵大闹。这些都需要仔细分析。首要的原则是每个人都是独立的个体，需要因人而异区别对待，特别是当你需要他们去做一件专业性工作时，他们就是专业人员。他们认同的工作方式、行为方式、取得报酬的方式就是正确的处理方式，这一点尤为重要。你真正需要做的是花时间了解怎样才能给他们动力，最后确定如何去激励你的下属并让他们达到你所期望的结果。这听起来很流程化、很机械化，但事实上并不是这样，毕竟人不是机器。对他们来说，你只需要在他们需要你的时候激励他们，促使他们

5、不断前进并达到终点就好了，他们也不希望你干涉太多。你应该舍弃底层最差的下属，而将精力集中在中间下属身上，驱动他们前进要公平地对待每一个人就必须对每一个人采用不同的方法，因人而异。总结经理意识到他们需要调整他们的管理风格以适应每一个下属。经理需要明白：要使下属的工作更有效率，必须为下属制定合适的工作目标；要和下属在工作角色、工作目标和发展重点等预期上达成一致；根据下属的多样性来分配他们的时间和精力。如果你真的对员工负责，那么你应该明确你对他们的要求以及他们可以从你这儿得到什么。当你刚成为经理时，你容易给下属制定过高的要求，我认为这对于每个初涉管理工作的人来说都是正常的。制定过高的要求可能有其积极

6、的一面，但你必须制定出适合每个下属的具有弹性的要求我是应该给最优秀的下属更多的机会晋升呢，还是公平对待每一位下属，给予他们相同的机会？这就像管理一支篮球队，同一时间上场的只有5名队员。你肯定有你的明星球员：2名球员水平最高，3名水平稍微差点，还剩下9名球员是替补的。你看一下你是怎么划分时间的，你并没有花很多时间在最优秀的那名球员身上。你应该花时间在替补队员身上，能够上场的队员肯定具有良好的技巧，否则他们就会成为替补。但是，如果你连续比赛六七场的话，那你需要几个好的替补队员了。管理缺乏经验的下属了解这类下属的需求了解这类下属的需求，自信可以在重要的，自信可以在重要的能力和技巧方面对他能力和技巧方

7、面对他们加以指导；们加以指导；在管理他们时，自己在管理他们时，自己更像个真正的上司；更像个真正的上司；在给下属制定各种要在给下属制定各种要求的同时，下属也需求的同时，下属也需要经理的帮助要经理的帮助A GroupC GroupB Group大多数经理认为管理那些缺乏经验的下属更加容易：管理缺乏经验的下属 他们花费很多时间与这些员工面对面交流，或是为他们开设小组训练课程（每周的课程包括如何发现目标，如何拨打销售电话等） 一般在3个月后，大部分经理就会发现，下属需要的帮助不仅限于具体的工作方法，也需要经理指导他们形成工作计划和预期1、缺乏经验的下属非常需要他们的支持、指导和开发，他们往往把重点放在

8、传授这些下属的专业知识和技能上2、花很多的时间重视对下属的心理帮助 当我和一位销售代表一起去见（小公司的)CEO时，我发现他非常紧张。一路上他不停地问我怎么办，我知道他一定很紧张我们对他要汇报的内容反复练习，他已经背得滚瓜烂熟，但在CEO面前却怎么也开不了口。于是我帮他开了个头，接下去他就做得很好了。3、经理非常关注自己是否给予每个下属足够的重视： 前6个月，他们觉得与下属相处的最大的困难是对他们管理指导不够； 6个月后，缺乏经验的下属开始慢慢刻意躲避他们，他们会利用正式或者非正式的渠道来表达他们的不满； 过度管理只会为自己徒增负担； 允许下属犯一些错误，并让他们自己解决。管理缺乏经验的下属

9、我担心我还没教会他们游泳，就把他们扔进水里了。这可能会让他们溺水，因为我实在太忙了，没有时间辅导他们 有一天他们具备足够的能力，就会进来对我说：“您的手伸得太长了，对我们的管理有点过度了。”我以前并没有给他们独立完成工作的机会。现在他们仍然没有准备好承担本该是他们承担的责任。我想教他们的方法是一步一步把事情做了，而不是在旁边进行指导，所以他们到现在还不能独立思考。而现在我又有新的员工需要指导，但我却抽不出时间 经理的工作是管理公司的运营风险，避免员工犯重大的错误管理富有经验的下属经理感觉无法驾驭那些富有经验的下属，特别是业绩突出者。（恰恰是公司的中坚力量，公司业绩的最大贡献者）新经理普遍年轻，

10、他们不确定自己比资深的下属具有更多的专业知识，他们不知道自己能教给他们什么管理的主要工具“奖金”对资深下属来说并不起作用普遍觉得他们与资深下属的关普遍觉得他们与资深下属的关系棘手而微妙（早期）系棘手而微妙（早期）经常会挑起新经理的权威，常常会提出一些新的建议，反对或是质疑经理的决定 管理富有经验的下属A AB经理不尊重下属，给予下属的自由度不够经理对下属的关注度不够或者关注的方式不对资深下属对新经理的抱怨主要集中在两个方面：新经理总是把主要的时间花在指导资深下属销售何种产品、如何销售等问题上。其实，他们只需要告诉资深下属公司的总体战略和目标，适时地肯定他们的业绩，给他们的工作提供必要的资源，最

11、后帮助他们在未来有更好的发展就可以了。管理富有经验的下属 新经理要不断鼓励资深下属学习新的东西，以保证下属保持现有的优势，不断发展自我： 他问我是否同意领导一个团队，当我同意的时候他显得十分吃惊。因为在此之前没有人这么问过我，领导团队让我觉得很有意思。每一个高级经纪人都会分配带领指导一些新人，这有利于公司的发展。 上任一年以后，经理开始想出一些创新的点子来帮助资深下属保持与时俱进，他们意识到必须小心顾及那些资深下属的面子： 我意识到那些资深下属不会来找我帮忙，即使这对他们来说很重要。我必须自己想办法向他们灌输新的营销战略，同时又要照顾到他们的面子星期三的例会要求“两年及两年以下”员工必须参加。

12、每次都会有很多人参加，他们很喜欢这个形式。我做这件事无意间把那些资深的下属排除在外了，他们也许想要参加，但又害怕被别人认为他们的工作能力还不如新员工。我对此并没有说什么。在后面一个星期，我就取消了星期三的例会，把会议改在了星期四，而且把会议改名为星期四销售会议。参加会议的人多了一倍，一些业绩突出的员工也参加了这个会议。他们知道我会告诉两年及两年以下的员工一些关于公司重要决策的内容。我给他们看了一些统计数据，以证明改革的必要性。一些员工甚至还记了笔记。管理存在问题的下属新经理工作最有压力的事情:与问题员工共事令人沮丧并备感压力 新经理必须学会诊断绩效问题，并反馈给存在问题的下属，决定或是直接付诸

13、行动，或是提高他们的业绩还是干脆将他们撤职。区分下属表现不佳是由于能力不足还是缺乏进取心学习如何给下属做绩效反馈 下属犯错误或是业绩糟糕，这究竟是谁之过？是下属本身的过错还是这工作性质的原因？1、也许新经理由于他在给下属制定工作指标上缺乏经验，他可能给下属制定一些不切实际的工作指标2、更糟糕的是，某些经理不经意间对下属的不恰当的行为举止给予奖励，而在其需要帮助时却视而不见有一个员工，他的业绩点到公司全部业务的20%，但同时他犯的错误也占到总公司总失误的40%。事实上，他正由于办事不力而受到奖赏。而我害怕和他正面对质。我长期随这种压力，对此事闭口不谈，因为我承受不起他离开的后果。 我应该如何向下

14、属提供既具体又有所帮助的反馈呢？我应该以什么样的方式提出反馈意见才能既有成效又不会让下属产生抵触情绪呢？管理存在问题的下属上任一年后，所有经理都惩罚过他们的下属，大多数经理都降职或开除过员工：开除下属也需要技巧。你的工作必须尽可能地具有建设性，你只要指出他们问题症结所在即可（他们不愿意你指出他们所犯的每一个错误；你要尽一切力量让开除的下属带着尊严离开。否则，其他方式都会让他们产生不必要的痛苦。对于新经理来说，学习如何授权也许是他们管理下属绩效时面临的最大的挑战，在经理与下属在互动交流中有一个永恒的主题：如何在适当授权和有效控制之间取得平衡？授权是“角色过渡时期最难转换的部分”。一般有三种主要制约：经理应该学会 管理人，而不是管理工作新经理的个人偏好个人的不安全感 很多经理经过漫长而痛苦的学习过程，才意识 到经理的工作是通过别人来完成的 需要从业务人员到经理的一个思维转换； 来自于不安全感，不希望分享或削弱他们的权力，授权意着把自己的命运系于他人之手。他们还没有学会如何管理下属，自己不具备管理下属所必需的、能够激励下属努力工作的专业知识和技能。最终经理是如何越来越多地授权呢？这主要是情势所迫。随着时间的流逝，他们意识到他们的工作量非常大，根本不能独自完成，几个月后发现自己的专业技能已经无法满足工作的需要，没有时间阅读所有的新品说明，更不用说制定最好的策略销售这些产品了。经理