沃尔玛公司文化

1、沃尔玛企业文化与人力资源管理沃尔玛百货有限公司是在山姆· 沃尔顿所倡导的原则上建立起来的。 这些原则已体现在同事每天的辛勤工作及待客服务中 , 成为沃尔玛独特的企业文化 , 使沃尔玛更具竞争力。 沃尔玛百货有限公司是由以下的基本信仰所指导 :三项基本信仰尊重个人尊重每位同事提出的意见。的同事认识、发掘自己的潜能。经理们被看作“公仆领导”, 通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新使用“开放式”的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题、多关心公司。服务顾客“顾客就是老板” 。 沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。 “三米微笑原则”是指同事要

2、问候所见到的每一位顾客；“保证满意”的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。追求卓越沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。在每天营业前 , 同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号, 查看前一天的销售情况, 讨论当天的目标。“日落原则”要求同事有一种急切意识, 对当天提出的问题必须在当天予以答复。创造非凡“逆流而上、另辟蹊径、不墨守成规 ”是山姆·沃尔顿十条基本原则之一。“如果你想取得成功 , 就必须有创造力 ”,世界各地的沃尔玛同事为公司的管理提出各种富有新意的主张。只有创新才能使沃尔玛公司在迅速发展和变幻莫测的市场中保持竞争力。简洁而充满活力, 严谨而创

3、新是沃尔玛的精神所在。关于公司文化的故事日落原则一个星期天的早上, 阿肯色州哈里逊沃尔玛商店的药剂师杰夫接到店里打来的电话, 一名店面的同事通知他, 有一个顾客 , 是糖尿病患者 , 不小心将她的胰岛素扔进垃圾箱处理掉了。杰夫知道, 一个糖尿病患者如果没有胰岛素就会有生命危险, 所以他立即赶到店里, 打开药房 , 为这位顾客开了胰岛素, 这只是实现我们沃尔玛商店所遵循的日落原则的众多事例和方法之一。在沃尔玛 , 我们应该严格遵守日落原则。 在这个忙碌的地方 , 大家的工作相互关联 , 当天的事当天完成 , 即日落以前完成 , 是我们的做事标准。 无论是楼下打来的电话 , 还是其它地方的申请需求

4、 , 我们都应该当天答复每一个请求 , 这是我们的工作原则。日落原则是我们的创始人山姆·沃尔顿对那句古老的格言“今天的事情今天做”的演绎。它还是我们沃尔玛文化的重要组成部分, 也是我们的员工为什么以他们的顾客服务而闻名的原因之一。日落原则意味着我们要努力做到日落以前答复所有当天的来电, 它与山姆·沃尔顿先生的三个基本信仰, 即尊重个人 , 服务顾客和追求卓越, 是一致的。在沃尔玛 , 我们的同事懂得我们的顾客生活在一个忙碌的世界里, 日落原则是一种向顾客证明我们想他们所想, 急他们所急的一种做事方法。超越顾客的期望在沃尔玛，我们每天都会收到许多顾客来信，表扬我们的员工所做的

5、杰出服务。在这些来信中，有些顾客为我们的员工对他们的一个微笑、或记着他们的名字、或帮助他们完成了一次购物而表示谢意；还有一些为我们的员工在某些突发事件中所表现出的英勇行为而感动 - 例如，塞拉冒着生命危险冲到汽车前勇救一个小男孩； 菲力斯为一位在商场内突发心脏病的顾客采取了 CPR 急救措施； 卓艾斯为让一位年轻妈妈相信我们的一套餐具是摔不破的，而将一个盘子扔到了地上；安妮特为让一位顾客能为自己的儿子买到称心的生日礼物而放弃了为自己儿子所买的电动骑兵玩具。许多年过去了，山姆·沃尔顿所倡导的“盛情”服务依然激励着所有沃尔玛人为之不懈努力。他说： “让我们成为最友善的员工- 向每一位光临

6、我们商场的顾客奉献我们的微笑和帮助。为顾客提供更好的服务 - 超越顾客的期望。我们没有理由不这样做。我们的员工是如此的出色、细心周到，他们可以做到，他们可以比世界上任何一家零售公司做得更好。超越顾客的期望。如果你做到了，你的顾客将会一次又一次地光临你的商场。”作为沃尔玛的员工，我们深知仅仅是感谢顾客光临我们的商场是远远不够的- 我们期望竭尽全力、以各种细致入微的服务去表达我们的谢意！我们相信这将是吸引我们的顾客一次又一次光临我们的商场的关键之所在。米微笑原则沃尔玛服务顾客的秘诀之一就是“三米微笑原则”。它是由沃尔玛百货有限公司的创始人山姆·沃尔顿先生传下来的。每当他巡店时，都会鼓励员

7、工与他一起向顾客作出保证：“, 我希望你们能够保证，每当你在三米以内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能为他做些什么。”这就是我们所说的“三米微笑原则”，它是山姆先生从孩提时就得到了印证的原则。他总是雄心勃勃并喜欢竞争。还在他刚进入哥伦比亚州的密苏里大学时，他就下定决心要当上校学生会主席。他曾说过，“我很早就懂得要成为一名校园领袖的秘诀之一就是： 要首先向对面走来的路人打招呼 , 我总是直视前方并朝每一位向我走来的人打招呼。”“如果我认识他们，我会叫他们的名字；但如果我不认识，我仍然会与他们说话。不久，我就成了学校里认识同学最多的人了。他们认识了我并视我为他们的朋友。我积极

8、参与竞选每一个社团的领导职位。”山姆先生不仅被当时学校里的所有社团选为领袖，他还将其一贯奉行的哲学带进了零售领域。你每天都可以从世界各地的沃尔玛员工身上看到这一哲学。天天平价第二次世界大战后，山姆·沃尔顿先生意识到他想投身于零售业。他的事业起步于本富兰克林商店，在那里，他开始了解了采购、价格、以及为顾客利益着想。他认为，是来自纽约的产品代理商哈瑞·维纳为他上了第一堂价格课。“哈瑞当时以2 美元一打出售女式内裤。而我们正以2.5 美元一打从本富兰克林购买同类产品，然后再以 1 美元 3 对卖出。如果我们以哈瑞的2 美元一打买进，我们就可以1 美元 4 条出售，这等于是为我们的

9、商店做了一次大型促销。”“这就是我们从中学到的一个简单的规律,如果我用80 美分买一件商品，我发现以1 美元出售的销量要比以 1.2 美元出售的销量高出3 倍。也许我们在每件商品上获得的利润只是原来的一半，但因为我们的总销量增加了3 倍，因此总利润也得到了大幅增长。这虽是极其简单的道理，但却是折扣的精髓：即通过降低商品价格推动销售，进而获得比高价销售更高的利润。用零售语言来讲， 就是你可以降低商品价格，从而提高销售量，最终获得更高的利润。”山姆先生始终坚持这一价格哲学，从不动摇。第一家沃尔玛商店的一位经理回忆说：“山姆先生从来不允许我们在价格上弄虚作假。比如一件商品的价格是 1.98 美元，但

10、实际上我们只花了 50 美分。最初，我可能会说，它原价是 1.98 美元，我们何不以 1.25 美元出售呢？而他会说，不对，我们只付了 50 美分，那么我们只需在此基础上增加 30%出售就可以了。无论你为它付出了多少，如果我们得到很多利润，我们就要将它转移给我们的顾客。当然，这就是我们所做的。”这就是我们一直在做的- 努力工作，为顾客挖掘更多利益并将它转让给顾客。感谢山姆·沃尔顿先生为我们留下的这些宝贵财富，沃尔玛是一个您可以信赖，可以让您的钱财发挥更大作用的商店。这就是为什么在沃尔玛你永远无须等待降价而使你的钱财发挥最大作用！沃尔玛欢呼沃尔玛欢呼的来源：沃尔玛创始人山姆沃尔顿在参观

11、韩国的一家网球工厂时，发现工厂里的工人每天早上聚集在一起欢呼和做体操。他很喜欢这种做法并且急不可待地回去与同事分享。他曾经说过，“因为我们工作如此辛苦，我们在工作过程中，都希望有轻松愉快的时候，使我们不用总是愁眉苦脸。这是“工作中吹口哨”的哲学，我们不仅仅会拥有轻松的心情，而且会因此将工作做得更好。”沃尔玛购物广场欢呼来一个 W - W来一个 A - A来一个 L - L我们一起扭一扭！M - MA - AR - RT - T我们就是-沃尔玛天天平价-沃尔玛顾客第一-沃尔玛沃尔玛 ,沃尔玛 ,向前进 !山姆会员店欢呼来一个 S - S来一个 A - A来一个 M - M来一个呼 -呼来一个 S

12、 - S我们一起喊-山姆会员店谁是第一-会员第一我听不见-会员第一山姆，山姆，向前进 !1.沃尔玛的人力资源管理1.1 沃尔玛的招聘选拔沃尔玛在当地的分店招聘流程是这样的，首先应聘者请将个人简历、相关证件复印件及一寸近照电邮至当地城市的电子邮箱。沃尔玛根据各种不同的应聘岗位也会有各种不同的要求。有的要求是在学历上的，像要求有本科或以上学历或者专科或以上学历；有的还要求有几年的工作经验等。如果通过了他们的投放简历一步，接下来的就是面试了。招幕程序大部分是采用现场招幕会的方式，带着自己的CV 到会场第一关是与HR 的人谈一下， 通常会讲一些关于自己的自然情况和应聘者所应聘的职位的相关初步认识，如果

13、可以的话他们会安排应聘者进行复试， 是由应聘者所应聘职位的部门经理来做，重点谈一些对工作岗位的认识和了解。 如果应聘者要应聘一些高层职位，要见店总经理或是区域经理的。如果应聘者是刚刚毕业的大学生而且应聘者有培养前景的话会将应聘者纳入MT 或 OT 他们集团会给应聘者一个适合于应聘者的培训计划。多年来沃尔玛一直坚持内部提拔与外部引进同时并举的方法。对于现有的员工，它坚持鼓励与挖掘的原则，提倡从“草根”(基层 )中培养管理者。他们认为这样的管理人员更能吃苦耐劳并深受基层的欢迎，同时也给其他伙伴树立了榜样。内部提拔的同时，沃尔玛也着手于从外部引进新鲜血液，不惜高薪聘请有能力的人才来担任管理职位。不论

14、是内部提拔还是外部聘请， 沃尔玛都对他们实行系统的专业培训。通常沃尔玛的专业培训每个月都会进行1 2 次。一个部门经理平均每年接受培训的时间不少于144 小时。正是沃尔玛两手并进的人才培养举措，使得它的人才供给能够源源不断，一举解决了高速发展中人才短缺的瓶颈。1.2 沃尔玛的培训开发1.2.1 在员工培训计划上，沃尔玛始终推行员工培训与发展计划相结合的方式。培训工作是人力资源管理中的重中之重。 沃尔玛人力资源部都会为每一位员工制定相应的员工发展计划，并以此为基础，依据员工各自的成长路线为其提供相应的培训。伴随着每个员工的成长，公司在每一个关键环节都会组织员工进行与岗位或职位相对应的培训。 可以

15、说， 沃尔玛的员工在每次成长或晋升是都会有不同的培训时间和体验。 为了让员工更好地理解他们的工作职责， 并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。 沃尔玛还对合乎条件的员工进行横向培训计划和实习管理培训计划。1.2.2 培训内容：实行全面培训策略入职培训、 技术培训、 岗位培训、 海外培训、 女性员工培训等都是员工的重要培训内容，而且所有管理人员还要接受管理技能与艺术方面的培训。沃尔玛新员工的入职培训别具一格，采取的是时间长、重操作、全面性的培训店实习培训。沃尔玛一般会在新店开业前半年开始招聘新员工， 并组织新员工到附近的培训店接受 3-6 个月的实习培训。新员工到培训的实习时并不确定的岗位，而是要在

16、3-6 个月内接受公司文化、信息系统、 业务营运、 管理政策等各方面的培训，以全面了解一个卖场是如何运作的。新员工培训的第一天，要接受企业文化的培训，听培训师讲述沃尔玛的创建和发展历史。，以培养员工的荣誉感和自豪感，另外还要知道如何和其他部门的员工进行沟通，并要到各店面进行参观以熟悉公司如何运营等等。沃尔玛的新员工在接受一天的入职培训以后，还将分别在第 30 天、 60 天和 90 天与管理层或人力资源的负责人一起，进一步了解沃尔玛的企业文化和规章制度。 这样，既可以了解新员工对对企业文化的适应度和上下级之间的融合，又能帮助其更快适应并融入沃尔玛团队。1.3 沃尔玛绩效考核为了建立良好的鼓励机

17、制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率，特制定了这种绩效考核方法。考核小组是由企业高管管理人员及各部门负责人组成，负有监督、 协调和仲裁职能。人力资源管理部门为具体的执行部门。考核采用100 分制，考核结果分为5档，分别对应考核得分如下：优秀91 100 分，良好 81 90 分，称职 71 80 分，基本称职60 70 分，不称职 59 分以下。沃尔玛的员工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占 80% ，里外工作占 20%。直接主管对本部门的工作进行分配，将各职位的日常工作形成职位说明书，职位说明书是绩效考核的主要参考数据。部门主管根据各职位的责任，对职位说明书所述工作确定权

18、重分值。根据业务特点， 除职位说明书的日常工作外，员工还有例外工作， 董事长和总经理安排的工作，视为责任人的例外工作。列入绩效考核表的主要例外工作一般不超过4 项。每周的部门周工作总结计划应细化，各部门须将各项工作落实到具体的执行人，工作完成的结果和及时性作为其考核的主要依据。在月末考核时， 未完成的主要工作按该项工作80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及时完成按20%扣分。例外工作未完成按3 分 /项扣分，未按要求完成按2 分 /项扣分，未及时完成按1 分 / 项扣分。企业还要求要遵循员工办公行为规范， 如果有违反的话还要进行扣分。如员工表现特别优秀，为公司作出重大贡献的，除评为“优秀”

19、外，公司还将另行奖励。1.4 沃尔玛的薪酬福利沃尔玛公司有折扣商店、仓储商店、购物广场和邻里商店四种零售业态，店铺 4694 个，员工人数约 100 万人， 分布在全球十余个国家。 如此庞大的企业实现低成本高效率地运行，与其实施的员工薪酬制度有着重要的关系。沃尔玛的薪酬制度是：固定工资计划 +员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。+利润分享沃尔玛公司不把员工视为雇员， 而是合伙人。 因此，公司的一切人力资源制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平， 但是其利润分享计划、 员工购股计划、 损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重

20、的作用。利润分享计划： 凡是加入公司一年以上， 每年工作时数不低于一定小时的所有员工， 都有权分享公司的一部分利润。 公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留， 一般为 6%。提留后用于购买公司股票， 由于公司股票价值随着业绩的成长而提升， 当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。 。员工购股计划：本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，并享有比市价低 15%的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。目前，沃尔玛 80%的员工都享有公司的股票，真正成为了公司的股东，其中有些成为百万和千万富翁。损耗奖励计划：店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享。其他福利计划：建

21、立员工疾病信托基金，设立员工子女奖学金。沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划， 建立员工和企业的合伙关系， 使员工感到公司是自己的， 收入多少取决于自己的努力， 因此会关心企业的发展， 加倍努力地工作。 不过，这种薪酬制度也有局限性， 对于那些温饱问题没有解决的员工来讲， 他们更关心眼前固定工资的多少，而非未来的收入 ;对于处于成熟期的企业来讲，利润增加和股票价值的升值主要不取决于员工的努力， 股票升值的潜力很小， 这样利润分享计划和员工购股计划不会为员工带来多少利益。利润分享计划和员工购股计划最适合成长性、发展型零售企业采用。2 沃尔玛的人力资源在日常管理中的运用2.1 留住人才这其实是沃尔

22、玛的人力资源的一个战略。这个战略出来之后，第二年他们觉得可能需要先留住他们的员工，去发展他， 相对来说吸引人的工作量不会那么大。现在竞争那么激烈，市场人才库就这么大，你要吸引人，会是非常大的挑战。而且员工流失，会给公司带来很大资本损耗。人员要走，要带走你的文化，要带走他的一些能力。重新招聘也需要费用，交接过程中会流失费用，而且新人需要培训，需要一段时间磨合才会有贡献，所有这些他们都有一个公式计算。从这里可以看到，当没有很好地去留住人的时候，或者说在发展方面没有留住人的话，这些人就会流失，一流失，公司成本会非常大。他们公司还有个比较重要的概念，为他们工作的人都已经是市场上非常好的人了。如果没有留

23、住他们，就把本身仅有的资源都流失了。沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。一、伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为" 合伙人 " 。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、 雇员购股计划和损耗奖励计划。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。这一计划很好地体现了合伙原则， 也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣刻着" 他们关心他们的员工&quo

24、t; 字样，管理者 亲切对待员工， 必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。二、门户开放政策沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、 地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通， 并且不必担心受到报复。任何管理层人员如借" 门户开放 " 政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通

25、，大到年度股东大会小至简单的电话会谈，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用有很多。沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。授予员工参与权， 与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原则。分享信息和责任也是合伙关系的核心。员工只有充分了解业务进展情况， 才会产生责任感和参与感。员工意识到自己在公司里的重要性，才会努力取得更好的成绩。三、 " 公仆 " 领导在公司内，领导和员工是" 倒金字塔 " 的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石， 顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的" 公仆 "

26、。" 公仆 " 不是坐在办公桌后发号施令，而是实行" 走动式 " 管理，管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。 公司内部没有上下级之分，可以直呼其名， 这有助于营造一个温暖友好的氛围，给员工提供一个愉快的工作环境。另外， 还有离职面试制度可以确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源战略。挽留政策的实行不仅使员工流失率降低到最低程度，而且即使员工离职，仍会成为沃尔玛的一位顾客。2.2 沃尔玛留人的特别做法员

27、工对于企业来说是十分重要的，所以沃尔玛会想尽办法留住这些员工。他们有个挽留政策，很多公司称为离职面谈，他们称为挽留面谈。沃尔玛跟其他公司不一样的是，要求每一个层级都要跟员工沟通，想办法从这个层级里把他留下。 比如他的上司能够留下他就不用到上一级，如果他的上司留不住他，再上一级会跟他谈， 甚至人力资源部会跟他谈。他们会从不同角度去跟他做分析，比如有时候，再上一级的上司会从另一个角度去看，你如果工作方面不满意的话，我不一定在这个团队里考虑你的职位。 比如到人力资源部，他们可能会考虑， 你在这个部门不合适，其他部门正好要人啊。 谈到哪一个层级，看你的职位。他们希望让部门担起责任，控制流失率。他们每个

28、月都跟部门负责人分析流失率，各部门流失率都是在一张表里，一看就知道自己比较整家公司的流失率，比较其他部门， 是怎么样的。他们每个季度还有个流失率的总和，对流失率最高的三个部门会做一个分析给他们，这个分析里包括员工流失的真正原因。有时候员工来人力资源部会说实话，在部门里他可能不会说跟上司搞不拢。还有些时候，他们不会当时就说实话。但是他们有个措施，就是员工离开三个月后他们会跟踪，你去了哪里啦， 现在感觉怎么样啊。 一方面了解员工流失的真实原因，帮助部门改善。 还有一个，他们建立一个网络， 看以后有没有机会让他们回来。不是每个员工都这样，对主要经理这么做。他们这些分析，都会很直接给到部门，让部门正视

29、这个问题。这个举措效果很好。我看到因为他们分享了这个东西，好几个部门在员工培训、员工活动上有非常大的提高。还有，沃尔玛有个ERM ，就是企业风险管理。他们每十八个月就定义一次：这个时间段，企业最大的风险在哪里。根据风险的重要性和紧迫性进行排名。在最近一次排名中，人才领导力方面无论重要性还是紧要性都排在第一位，你可以看到公司对人的关注。这个计划由美国总部和公司总裁直接领导，并且是由各个部门的负责同事举手表决出来的。公司会针对前六位的项目，在接下来的18 个月，做出非常具体和定期跟踪的人员行动计划。他们也会把有限资源放到重点人员上去，比如说他们有个新录用经理跟踪计划：新就职的副总经理级以上的人员， 他们会有半年的跟踪时间，主要针对培训进度及其是否适应沃尔玛文化。 他们的数据表明，很多员工会在试用期内离开，因为他当时不能磨合。他们会倾注比较大的力量去跟踪你在这段时间里的培训，对文化的吻合。他们的员工流失率，比行业平均要低很多。3.沃尔玛人力资源管理的特点简介" 尊重个人 " 是沃尔玛的三项基本信仰之一。沃尔玛视员工为合作伙伴，大力培养本土人才。第一、沃尔玛把留住人才放在发展人才和吸引人才之前。