波音案例分析

1、波音兼并麦道案例分析引言1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世 界航空制造业排行第三的美国麦道公司。按照 1996年12月13日的收盘价，每 一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共 需出资133亿美元。1997年，新波音公司的总收入达到 480亿美元，成为目前 世界上最大的民用和军用飞机制造企业。并购发生的宏观背景与行业背景苏联解体和华沙条约组织解体后，美国的国防工业开始全面调整。美国及其 盟国对军火的需求量急剧下降，提出要建立规模适度、结构合理和竞争力强的国 防工业基础，军工企业改革规模大、频率高，极大提高了研究开发的规模效益

2、。同时，世界飞机制造业的竞争非常激烈。 民航事业发展很快，飞机成为普及 的交通工具，“军转民”和军民结合成为航空工业的发展趋势。民用飞机在整个 航空工业中的地位越来越高。为了与美国的飞机制造商抗衡，位于欧洲的英国、德国、法国、西班牙的四 国资本联合起来组建欧洲空中客车公司， 集各国所长，具有很强的竞争力，对美 国的飞机制造业形成很大的威慑。19901994年间全球民用客机的市场份额： 波音60%，空中客车20%，麦道15%，其他企业5%,争夺飞机制造业全球霸 主地位的斗争越来越激烈。公司简介一、波音公司波音公司成立于1916年7月1日，由威廉爱德华波音创建，并于 1917年改名波音公司。192

3、9年更名为联合飞机及空运公司。1934年按政府法规要求拆分成三个独立的公司：联合飞机公司（现联合技术公司）、波音飞机公司、联合航空公司。1961年原波音飞机公司改名为波音公司。波音公司建立初期以生产军用飞机为主，此后涉足民用飞机市场，自成立后的 80多年来它几乎一致主宰着国际民用飞机市场，客户遍布全球。波音公司 由四大业务分部组成：波音民用飞机集团、空间与通讯集团、军用飞机与 导弹集团、公用服务集团。随着国际商务和世界旅游业的快速发展，大型 商业飞机的世界市场需求旺盛，为争夺世界市场的份额，20世纪六十年代以后以后，波音公司的主要业务由军用飞机转向商用飞机，其商业飞机的 制造能力大大增强，商业

4、飞机的制造业务占公司总业务的80%军用飞机业务量缩至20%此次合并前波音公司已是世界商用飞机制造业的老大，占世 界市场份额的60%二、麦道公司麦克唐纳-道格拉斯公司(McDonnell-Douglas Corporation )是美国制造飞 机和导弹的大垄断企业。1939年由詹姆斯麦克唐纳创办，称麦克唐纳飞机公司。 1967年兼并道格拉斯飞机公司，改为麦道公司。麦道公司在世界航空制造业排名 第三，1993年全球大企业排名第83位。在洛克希德公司与马丁 -玛丽埃塔公司 1994年合并前，麦道公司曾是美国军用飞机制造业中的龙头老大。它的营业收入中有2/3来自军用飞机制造，而它的利润几乎全部来自军用

5、品的生产。冷战后， 美国国防开支缩减，军用飞机希求下降，这些形势对麦道不利。在民用商用飞机 方面，麦道的处境更糟，其市场份额持续下降。在1996年全球商用飞机市场份额 中，麦道仅占4%综上所说，麦道在军用、民用飞机市场上都处境艰难。、空中客车1970年，英、法、德、西班牙四国政府用各自的国有航空制造企业跨国组 成空中客车。当时以波音为首的美国公司，占领了世界市场的90%，欧洲任何国家的航空制造企业，都无法与之抗衡。要挽救欧洲的航空制造工业，跨国联合 是唯一的出路。从那时起，空中客车直接得到政府100200亿美元的补帖。经过25年的努力，到1995年，7个机型1300架空中客车在天空翱翔，市场份

6、额 从零增长到30%。1994年，空中客车的订货首次超过波音，占市场份额的 48% (波音为46%)，俨然成长为旗鼓相当的竞争对手。合并动因波音兼并麦道，既是市场行为，又是政府意志的体现，这场兼并是有形的手与无形的手合力促成的。一、麦道公司处境艰难麦道公司是最大传统军用飞机制造公司，随着信息技术与情报在未来战争 中的重要性增加，军方采购偏向于电子及相关的高科技产品，传统战机失 去青睐。1994年后麦道在于波音和空中客车的民用商用竞争中一路败北， 市场份额从15%降到10%以下。在军用与民用飞机市场双双失势的情况下， 这家巨型飞机制造企业的生存发展之路只有两条：兼并或是被兼并。二、波音公司需要综

7、合发展波音虽已坐稳世界商用飞机制造的头把交椅，但世界商用飞机的需求仍在 迅速增长，波音需要投入更大的力量来承揽国际业务。若将全部力量投到 商用飞机市场，公司风险太大，一旦商业飞机市场出现起伏，公司将面临 巨大危机，故需要发展军用飞机，使其成为不使公司业务锐减的平衡措施。然而，要使军用飞机起到足够的缓冲能力，仅靠波音公司现有的20%显然不够。如何增加公司军用飞机制造能力？有两个方法：公司内部增强军用飞 机的制作能力；外部购买一家军用飞机企业。前种方法见效太慢，在有合 适的收购对象的情况下，后一种方法将更为有效。三、强强联合，提高竞争力，降低成本合并前，波音公司与欧洲的空中客车公司在民用领域竞争激

8、烈，总体上，波音没有绝对优势，但由于美国的保护政策，使得波音在利润上领先对手；而麦道公司的F-15，F-18订单充足，而且产品仍在不断升级，同时公司负债也仅为2%是一家经营极好的公司，前景可观。两家自身条件都极为优越，通过合并，使得美 国航空制造业在资源与技术两方面都得到更合理的配置，降低了生产成本，增强了国际竞争力。四、航天政策，要求“军民一体化” 冷战后，各国调整国家安全战略，推动国防工业接轨，航天公司向军民一体化的 方向发展。美国政府提出的空间威慑战略，使得航天工业的地位上升更快。因此, 许多航天公司都希望通过兼并、重组以提升军用航天和民用航天项目的竞争力。合并过程波音公司兼并麦道从生产

9、方案到最后完成兼并历时四年多时间，收购过程不仅涉及交易双方，还惊动了美国以及欧盟政府。麦道公司曾两度拒绝波音公司。 期间，麦道公司在于波音和空中客车的民用商用竞争中一路败北，市场份额 从15%笔到10%以下。1996年12月，麦道公司放弃自己的440座MD-11计划，开始作为波音的分承包商，帮助波音生产加长型747客机。1996年12月15日，波音公司宣布收购麦道。按1996年12月13日的收盘价，波音公司完成这项收购共需133亿美元。1997年5月，欧洲委员会发表不同意这场兼并的照会。为了完成兼并，波音公司在7月22日对欧盟作出让步：首先，波音放弃三家美国公司今后只购买波音飞机的合同；其次，

10、接受麦道军用项目开 发的技术许可证和专利可以出售给竞争对手的原则；最后，同意麦道的民 用部分作为波音公司的一个独立核算单位，分别公布财务报表。7月24日欧洲正式同意波音兼并麦道。25日，麦道大部分股东同意兼并。84日，原波音董事长宣布合并程序全部完成，新的波音公司正式营运。并购结果按波音公司设想，并购后波音可以取得较好的市场效果，可以使民用 客机的份额达到空中客车的2倍多，而且波音军民合一，军用飞机生产能力加强，年销售额将超过150亿美元。其在军用飞机和民用客机领域将形成绝对优势但是，事实是，波音的销售额的确大幅提升，但是1997年非但没有赢利反而亏损1.78亿美元；1998年终于赢利，但是与

11、合并前持平；1999年赢利增长6%主要是民用飞机盈利，军用飞机收益依然很少。同时，2001年的9.11事件对整个航空业都形成巨大打击。一、生产制度落后经济繁荣使得订单迅速增长，生产流水线达到严重的饱和状态，工艺流程 落后，改革十分困难。二、管理层存在文化差异三、大规模裁员影响士气为削减开支，降低成本，波音公司降低员工福利，同时大幅裁员，员工积极性大受打击，这种情绪影响企业整合发展。波音在改革与麦道公司完成合并后的波音公司已经成为世界上航空航天领域规模最大的公司。波音公司由四个主要的业务集团组成：(1)波音民用飞机集团(Boeing Commercial Airplanes )，主要生产民用运输

12、机，主要产品包括：波音 707、717、 727、737、747、757、767、777、787系列飞机，提供从100座级别到500多座级 别以及货运型号在内的各种民用运输机。 全球同时在现役运营波音民用飞机有上 万架之多。目前，波音民用飞机集团正在全力开发大量使用复合材料的波音787和波音747-8系列飞机。(2)波音综合国防系统集团(Boeing Integrated Defense Systems)，主要生产军用飞机、导弹以及运载火箭等产品。是美国航空航天局 (NASA最大的承包商。(3)波音金融公司(Boeing Capital )，是提供资产融资 和租赁服务的融资公司。(4)波音联接

13、公司(Conn exion by Boeing)，为飞机提 供空中双向互联网及电视服务，把互联网直接接入到民航班机上。为满足用户的需求，波音始终致力于不断研发新产品，探索新技术。创造民用飞机新产品；为美国空军研制、生产、支持和改造飞机；制造能够将重达14 吨载量送入轨道的运载火箭；以及通过先进的卫星网络改进全世界人民的通信状 况，波音秉承着长期的传统，精益求精、孜孜不倦地研发新技术和新发明。此 外公司对飞机制造生产线进行了改造，生产效率有了明显的提高。启示一、产业战略发展按照反垄断法，波音与麦道不符合兼并条件，但是美国政府不仅没有阻止波 音兼并麦道，而且利用政府采购等措施促成这一兼并活动。主要

14、原因：波音公司在美国国内市场保持垄断地位，但是在全球市场上受到来自欧洲空中客车的强劲 挑战。波音与麦道的合并有利于维护美国的航天工业大国的地位。少数大企业的兴衰关系到国家产业的存亡。 波音兼并麦道发生在自由经济的 美国，这个事件告诉我们无论政治企业多么分开， 对一些战略产业，国家利益至 高无上，凌驾企业利益、行业利益甚至法律之上。二、整合事关并购成败并购双方在协议书上签字并不代表并购已经成功， 为了达到预期目标，企业 需要真正的整合在一起，进入良性循环。并购成功的案例大约只有三分之一， 其 中整合是并购是否真正成功非常关键的一环。整合的主要内容：1 、战略整合企业并购后，并购企业把目标企业纳入

15、总体战略。如：菲利普 *莫里斯公司 通过并购一系列食品类公司，实现业务和战略转型；再如联想收购 IBM-PC业务 预实现产品和全球战略整合2、组织整合它是指并购后的企业在组织机构和制度上进行必要的调整或重建， 以实现企 业的组织协同。并购后公司还要进行组织整合， 重建企业的组织指挥系统，以保 证企业有健全的制度和合理的组织结构， 从而实现重组双方最佳的协同效应， 降 低内耗，提高运作效率。企业并购后组织结构的调整是必要的。3、人力资源整合两家企业合并，势必会发生同一职位有两位员工的窘境，怎样作最公平且恰 当的职务安排，便是经营者所要面临的首要难题。这个问题并没有统一的答案， 而须视双方企业的个

16、别情况而定，考虑未来的发展方向以及业务的重叠性高低， 并不一定完全由买方企业来全权主导。企业高层必须公开传达并购的总体计划以及对公司员工的影响一一要快。稳定高层团队和关键人才；尽早制定人员保留方案以达到关键管理人员的留任目 标。设定优先级，合理管理并购活动；制定可行的变革管理计划，运用变革管理 技术，制定详尽的机构整合流程。4、业务整合包括：经营业务整合，生产与技术整合，其他业务整合。5、资产整合购并以前的两部分资产可能不完全适用于购并以后的生产经营需要，或原来的两部分资产还没有完全发挥出应有的效益，这就需要对生产要素进行有机整 合。有些没有用的资产应及时变现或转让，一些尚可使用但需改造的资产

17、或流水 线应尽快改造。6文化整合企业并购后的文化整合战略应该结合企业并购类型、 行业特点、战略目标等 因素，从如何更有利新组织实现远景和创造价值的角度去做选择。 并购整合不是 简单地以并购方的文化代替目标企业的文化。联想并购IBM的PC业务后，一些人对双方的文化整合问题也非常担心。因 为在2002年，联想曾赴美国硅谷招聘中层经理，一批 IT精英雄心勃勃地加盟联 想。但在一年后，他们中的绝大部分却选择了离开， 主要原因就是难以接受联想 的某些企业文化。波音公司希望通过兼并降低成本，发挥协同效应，但是为了达到这一效果，波音付出了巨大的代价，为整合付出的直接成本很快超过一亿美元。 许多管理问 题也随之而来，公司在合并后曾一度陷入困境，出现巨额亏损，显然公司在整合 方面做得很不到位。三、并购与企业核心竞争力战略企业的经营战略的关键在于培养和发展能使企业在未来市场中居于有利地位的核心