企业并购中的文化冲突与整合

1、(*+,-./0+(1(2345/+1+管理制度企业并购是企业兼并和收购的总称,泛指在市场机制的作用下,企业为了获得对其他企业的控制权而进行的产权交易。而企业文化是一种独特的混合物,它包括组织的价值观、传统信仰以及处理问题的准则。在企业并购过程中,随着组织结构的转变,企业文化也面临革新。文化整合不仅仅是一个以收购企业文化替代被收购企业文化的简单过程,并购及并购整合过程中的大量冲突来自于企业间文化的异质性。同时,文化是趋于整合的,因此通过并购整合过程中有效的文化管理,就可能克服、避免和引导并购中因企业文化的异质性而产生的文化风险,进而促进企业间在并购后文化的相互适应。文化整合是通过比较分析发掘各

2、自的优缺点,分析整合的可能性,采取有效的措施解析原有文化的不合理部分,进行初步整合,再进一步选择恰当的切入点和目标模式,重构更适合于并购后的企业,融合了各自优势并有所发展的新的企业文化。一、文化整合模式(一同化模式。文化的同化是指一个文化群体自愿地完全接受或采用另一个文化群体的个性、文化和实践的过程。在同化条件下,被并购企业将放弃自己的文化和组织实践而成为并购企业的一部分。同化并不是一个强制的过程,同化的前提是一方愿意接受另一方的文化。当一个组织无法取得成功、它的管理人员和雇员感到他们的文化和实践不仅无效并且已成为业绩改善的障碍时,该组织的成员往往就会愿意采用他们认为是优秀的、能给他们带来业绩

3、改善的外部文化。对于并购企业来说,同化是最容易的一种文化适应模式。被并企业只是在组织文化、结构和财务上变成并购企业的一部分。在这种情况下,母公司对新成员可以有最大的控制,因此风险较低。(二整合模式。当并购双方都希望保存各自企业现有的企业个性、文化特质和组织实践时,整合将是一种合适的文化适应模式。在这种情况下,并购双方都会希望保留相对的经营自主权,同时也愿意采纳对方的某些文化和实践。整合模式的一个重要特征,就是在并购双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享。也就是说,并购双方是否将改变自己的部分文化,同时又从对方吸取一定的文化要素。因此,整合过程中,并购双方都要承担一定的风险,即他们一方面会

4、失去对自己组织和文化的一部分控制,另一方面也会获得对对方组织和文化企业并购中的文化整合!文6王迪陈春涛式,为利益相关者提供更好的保障。(&奉献责任。公司承担社会责任的较高层次,为社会福利和公益事业服务。上述公司社会责任的划分为公司量力承担社会责任提供了依据,公司必须要履行必尽责任,这是公司社会责任的最低标准。在履行了必尽责任后,公司就可以根据自身的实力来承担更多的社会责任。三、公司社会责任前景分析企业作为社会生产关系的产物和社会的有机构成部分,在享有社会资源的同时,承担一定的社会责任是无可厚非的。但过于强调企业作为经济组织所应坚持的经济法则,或者过于强调企业的社会意识、伦理道德约束,强

5、加过多的责任于企业之上也是欠缺依据的。本文从经济学、管理学、社会学和法学的角度对公司承担社会责任的前景进行简要分析。%、经济学角度。从社会经济观考虑,利润最大化是企业的第二位目标,而不是第一位目标,企业的第一位目标是保证自身的生存。企业关注社会责任,是因为企业经营者应该关注企业长期资本收益率的最大化。为了实现这一点,他们必须承担社会义务以及由此产生的社会成本。此外,良好的公众形象、和谐的工作氛围也有利于企业的长远生存。#、管理学角度。主要从两方面来看:(%全球供应链模式的产生。这种供应链模式使得企业之间的交易成本下降,但与此同时,为了满足消费者对“可信赖产品”的需求,上游企业更加关注下游企业的

6、行为,迫使整个链条上的企业都要从自身的利益需求出发考虑承担社会责任。(#全球化竞争条件下的营销模式需要。新经济时代下不同产品售前、售中、售后服务都像是如出一辙,消费者难分优劣,市场竞争日趋激烈。如果将承担社会责任与市场营销战略结合在一起加以运用,无疑会改善企业的营销效果。&、社会学角度。社会是一个有机整体,企业作为构成这个有机体的单元不能离开社会而独立存在,二者之间相互影响、相互制约。企业是社会的组成部分,企业活动是社会生产的基础层次和单位形式,社会的发展依赖于企业的发展壮大。同时,企业之所以不能孤立存在于社会,是因为企业还是一定生产关系的产物。企业中的劳动者是以一定的生产关系结合在一

7、起的,这种关系要求企业必须在一定的生产关系的约束下对企业劳动者的利益负责,对企业劳动者的生存和发展承担责任,而这种责任正是企业社会责任的一种体现。!、法学角度对法律制度的展望和构想。诺斯等人的制度变迁理论提供了很好的借鉴,他将制度变迁定义为一种效益更高的制度(目标模式替代原有制度(起点模式的转换过程。作为一种过程,诺斯还认为制度变迁具有路径依赖的性质。所谓路径依赖,就是已有的初始制度对制度变迁过程的某种惯性影响。因此,外部的法律制度变革就要消除我国公司原有经营管理制度对其产生的惯性影响,使之在强制性的制度变迁引导下(国家立法发生自身的诱导性制度变迁(内部的改革。在新公司法规定公司应承担社会责任

8、的情况下,还要辅以环保法、劳动法、消费者权益保护法等相关规定,形成一股制度的合力。"!"合作经济与科技#""$年%月号上(总第&%#期(*+,-./0+(1(2345/+1+管理制度的一部分控制。(三隔离模式。当被并购企业试图通过保留其所有的文化要素和实践而保持它的独立和企业的个性时,文化的适应过程通常就会形成一种隔离模式。在这种情况下,被并购企业的成员拒绝任何层次的并购企业对自己的同化,他们希望作为一个独立的实体在母公司的“大伞”下生存与发展。在隔离条件下,并购企业将难以对被并购企业进行最有效的控制。对并购企业来说,隔离是一种具有很高风险的选择

9、。在并购企业对被并购企业缺乏有效控制的情况下,被并购企业的错误可能使并购企业陷入危险的境地。(四破坏模式。这种文化适应模式既造成文化个性的破坏,又拒绝采用新的文化。在这种情况下,被并购企业可能不再作为一个文化和组织实体而存在。在四种文化适应模式中,破坏模式可能导致最高水平的风险,因而可能最难管理。在现实的企业并购活动中,文化破坏会因为双方不能就如何合并达成一致且没有能力创造。二、文化整合模式的选择(一被并购企业文化适应模式的选择"、文化的力量。如果一个组织拥有浓厚的文化氛围,它的大多数成员都共同拥有某些强而有力的、明确的价值观念和假设,那么这个组织就可能不愿意放弃他的文化或者对其做出

10、任何实质性的改变。另外,如果一个组织的成员不拥有共同的文化要素,或价值观念混乱不清,或者雇员认为这些文化要素无助于组织的成功,他们就可能愿意改变他们的文化甚至是采纳一种全新的文化。在这种情况下,整合和隔离是最可能的文化适应模式,在这两种模式中,组织成员都可以保持那些使他们的组织成功的文化和管理要素及其他特征。如果组织的文化软弱无力,同化将是最可能的文化适应模式,他可能要涉及大规模、根本性的文化变革;如果组织的文化软弱无力,文化破坏也可能发生。#、并购企业文化的吸引力。决定被并购企业文化适应模式选择的第二个因素是被并购企业成员是否认为并购企业具有吸引力。如果被并购企业的成员认为并购企业的文化是有

11、吸引力的,那么他们就可能寻求把整合或同化作为其文化适应的模式。整合将允许组织间进行某些平等的文化交流;同化则将带来整体的文化吸收。另外,如果被并购企业的成员认为并购企业的文化对自己来说是无价值的、没有吸引力的,那么他们就可能拒绝任何文化交流并力图保持企业的独立。当综合考虑上面的两个因素时,被收购企业就会对文化适应模式做出明确的选择。如果被收购企业的成员希望保存他们自己的文化和个性,同时又发现并购方具有价值和吸引力因而希望与之进行文化和管理要素的交换,那么他们就可能产生对整合模式的偏好。当被并购企业的成员认为他们自己的文化没有价值,但发现并购方的文化具有吸引力因而愿意采纳它的文化时,同化将是他们

12、所偏好的一种文化适应模式。当被收购企业拥有浓厚的、强有力的企业文化,并认为并购企业文化没有价值和吸引力时,隔离就会是被选择的文化适应模式。文化破坏是最不希望出现的结果,但是,当被并购企业的成员既不希望保持他们自己的文化,又不认为并购企业文化具有什么价值和吸引力时,他们就会对两种文化都采取拒绝的态度,从而就会导致文化的崩溃或破坏的结果。(二并购企业文化适应模式的选择"、并购企业的战略。战略决定着对被并购企业的管理。一个企业的多角化经营战略将会影响它在并购中的文化适应模式的选择。在无关联企业的并购中,并购者将不大可能将自己的文化和实践强加于被并购企业,这可能是由于并购者对产业缺乏必要的了

13、解,以及没有获得经营协同效应的需要。但是,在关联企业并购中,并购者可能会自认为对产业及有关的专业知识已经很熟悉,并且需要尽可能地开发合并的经营协同效应,这就可能导致并购者试图对被并购企业的文化和时间进行干预。因此,在关联并购的情况下,整合或同化是最可能被选择的文化适应模式。#、并购企业的文化。决定并购企业对文化适应模式选择的第二个因素是组织文化的性质,即它是多元文化,还是单元文化。一个多元文化主义的并购者很可能把文化的多样性看作一种资产,因而允许被并购企业保留它的文化和实践。反之,一个单元文化主义的并购者将会强调组织内的一致性并鼓励其成员坚持统一的目标、战略及管理和组织的实践。因此,单元文化主

14、义的组织更可能把自己的文化和管理系统强加于被并购企业。(三一致性及文化适应模式的演进。组织内的一致性就是一个组织的文化、战略、结构和领导间的匹配。要是所选择的文化适应模式得到成功地执行和管理,文化、战略、结构和领导者四个要素就必须达到有效的匹配。组织间的一致性则是指并购双方能就同化、整合、隔离或破坏模式的选择达成共识,一致同意采用同一种文化适应模式执行并购后的整合。并购双方在选择文化适应模式上的一致可以使冲突的解决过程变得容易和顺畅。三、文化整合的管理(一重视运用新企业愿景。企业应该注意愿景的实现,并购后针对企业的特点进行文化整合,使企业更具凝聚力,团结一致为实现企业的愿景而共同努力。(二保持对客户的关注。并购过渡不应该造成客户群的磨损,否则将抵消成本的下降和趋同效应带来的收益。尽量保持原企业的品牌形象,与顾客进行有效的沟通,提升企业的组织文化。(三强调速度的重要性。速度与风险是紧密相连的。因为速度越慢,整合过程就越长,这意味着企业